Human Resource Management

1
Human Resource Management

• PZ en HRM
• Zonder doelen vallen er geen doelpunten
  
  Corné van Hest

2
Uitgangspunt

• Het idee dat mensen zich zouden laten behandelen
  als hulpmiddelen voor de organisatie getuigt van
  naïviteit of op zijn ergst bikkelhard
  managementopportunisme
• Henry Mintzberg

3
Definitie HRM

• Mensen met
• De juiste competenties
• De juiste motivatie
• Op het juiste moment
• tegen
• Reële kosten beschikbaar

HRM is een verantwoordelijkheid van
(lijn)management (people-management) en
medewerker (employability)!
4
HRM en concurrentievoordeel

• Pfeffer (2004) stelt
• HRM is nog de enige overgebleven manier om echt
  duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen
• Strategie kan worden gekopieerd
  maar talenten van mensen niet!

Schaars
Waardevol
Menselijk kapitaal
Moeilijk te vervangen
Moeilijk te kopiëren
Only people make it happen
5
(No Transcript)
6

De klus
BEMANNEN
PRESTATIE
BEOORDELEN
ONTWIKKELEN
BELONEN
7
STRATEGIE

• Visie en Koers ambities, waar wil de
  organisatie heen?
• Betekenis hiervan voor leiding, afdeling en
  individu
• Uiteindelijke vertaling naar persoonlijke doelen
  in functie en loopbaan

HRM kwaliteit
STRUCTUUR
CULTUUR

• Aannames en ongeschreven regels
• Waarden en normen
• Praktijken en gewoonten

• Organisatie werk, leiding en innovatie
• Processen en afhankelijkheden
• Fysieke afstand teams en/of managers

8
HRM gt Visie, Missie, Strategie
en de rol van HRM daarin?
9
HRM versus PZ

• In tegenstelling tot PZ (reactief) dient HRM
  onderdeel te zijn van de langtermijn strategie
  die op topniveau wordt vastgesteld. In de
  praktijk is er zelden sprake van een dergelijk
  integraal HRM

10
Veelgehoorde uitdagingen

• Doelstellingen en het laten ervaren
• Medewerkers meekrijgen, energie
• Sturen op resultaat en gedrag
• Ontwikkeling organisatie door haar mensen
• Cultuur feedback, open, ontwikkel, resultaat,
  ..
• Leiderschap
• ..
• HRM steeds meer op de agenda!

11
Snelle ontwikkelingen van het vak

• Salarisbeleid
• Sociaal beleid
• Personeelsbeleid
• Personeel en Organisatie
• Human Resource Management
• Human Talent Management

12
HRM en instrumenten
Functievorming Functie-analyse
Functiewaardering Personeelsplanning
Arbeidsmarktcommunicatie Werving en selectie
Introductie Arbeidsvoorwaarden
ARBeidsOmstandigheden Beloning
Personeels-administratie Personeelsinformatiesyst
eem ZiekteVerzuimbestrijdingsmethoden
Beoordeling Functioneringsgesprekken POP,
Personeelsbegeleiding Personeelsontwikkeling
Cultuurinterventies Medezeggenschap Opleiding /
Vorming / Training Taakroulatie Taakverbreding
Taakverrijking Doelgroepenbeleid
Prestatiemanagement Competentiemanagement
Loopbaanbegeleiding Loopbaanontwikkeling
Loopbaanplanning Management Development
Empowerment Employability Outplacement
Ontslagmethoden Standaardisatievormen, En nog
veel meer
13
HRM Model
Missie
Visie
Doelen
Strategie
Verticale integratie (Effectiviteit)
Ontwikkelen en Opleiden
Personeelsmanagement
Prestatie
Werven en Selecteren
Beoordelen
Uitstromen
Belonen
Horizontale integratie (Efficiency)
14
Instroom, doorstroom en uitstroom
15
Integratie

• Horizontale integratie. Alle PO / HRM
  instrumenten geïntegreerd. Zowel werving en
  selectie als ontwikkeling, als loopbaanplanning,
  doorstroming, gericht op competenties. Dit geeft
  een efficiënte organisatie op het gebied van
  Human Resources
• Verticale integratie. Koppeling van strategie van
  de organisatie aan competenties op de
  werkvloer. Dit geeft een effectieve organisatie
  een organisatie die zijn doelen via de
  competenties van de medewerkers weet te bereiken.

16
Tweedeling

• Volgens Ulrich zal het vakgebied zal zich opdelen
  in twee gebieden transactie en transformatie.
• In transactie wordt het traditionele PO-werk
  gedaan.
• In transformatie gaan HR-professionals
  meehelpen om strategieën te ontwikkelen die de
  marktwaarde van het bedrijf vergroten.
• Denken als een Marketeer. De hoogste baas is de
  klant!

17
(No Transcript)
18
Verschillende situaties

• opstarten
• dynamische groei
• winstvergroting
• herschikking van middelen
• liquidatie/afstoten
• integreren
• acquisitie

Elke situatie zijn eigen invulling!
19
Twee belangrijke stromingen

• Het Harvard-model is de 'zachte' variant van HRM
  door mensen centraal te stellen functioneert de
  organisatie beter. Mensen hebben van nature een
  'drive' om resultaten te bereiken (McGregor Y)
  HRM is faciliterend.
• Het Michigan-model is de hardere variant van
  HRM de organisatie met haar missie en strategie
  zijn bepalend pas van daaruit zijn mensen een
  (belangrijke) factor. Mensen zijn van nature lui
  (McGregor X).

Harvard-model High commitment
Michigan-model High performance
20
Rollen van HRM (volgens Ulrich)
Ondersteuning
Innovatie
FLEXIBILITEIT
Employee champion Aandacht besteden aan de
menselijke dimensie van HRM
Change agent Evenwicht tussen noodzaak van een
verandering en de draagkracht van de medewerkers
EXTERN
INTERN
Business Partner Vertaling van de organisatie
strategie in concrete HRM activiteiten
Administrator Administratie van kwantitatieve
gegevens en opvolging van sociaal-juridische
aangelegenheden
Doelgerichtheid
Regels
CONTROLE
21
Ulrichs (1997) vier algemene speerpunten

• Hoe goed is de uitvoering van de administratieve
  organisatie en efficiency? Hoe doelmatig is het
  beheer van de informatie over de medewerkers?
• Wat doe je om het welzijn en de kwaliteit van de
  medewerkers te verbeteren en hoog te houden? Hoe
  herkenbaar is het HRM beleid voor hen?
• In hoeverre is er de capaciteit om te veranderen
  bij personen, afdelingen en de organisatie als
  geheel? Hoe flexibel kunnen zij op veranderingen
  reageren?
• Welke bijdrage levert HRM aan de ontwikkeling en
  uitvoering van de strategie? Zijn er goede
  koppelingen tussen de enerzijds maarschappelijke,
  technologische en economische ontwikkelingen en
  anderzijds het HRM-beleid?

22
HRM Hoger Rendement met Mensen ?
HRM- uitkom- sten
HRM- activitei- ten
het presteren van de organisatie
variabelen leeftijd/omvang/economie/
kapitaals vs arbeidsintensief/branche enz.
bron Paauwe/Richardson 1997
23
Paauwe Richardson (1997)
Organisatie Prestatie Productiviteit Kwaliteit
product/dienst Onderzoek ontwikkeling
Klanttevredenheid Toekomstige
investeringen Omzetgroei Marktaandeel Winst Marktw
aarde
HRM Activiteiten Werving/selectie Socialisatie Pl
anning Beloning Participatie Afstemming HRM
activiteiten Decentralisatie Training/opleiding In
terne promotie- kansen Autonomie Coaching
HRM Uitkomsten Tevredenheid Motivatie Behoud Aanw
ezigheid Sociale klimaat Betrokkenheid Toewijding
Vertrouwen Loyaliteit
24
Ulrichs vier metaforen
Rol Output Metafoor
Activiteit
Management Uitvoeren van een
Business Koppeling van HRM van strategische
strategie partner en de business human
resources strategie
Management Creëren van een Change
agent Managen van van transformatie vernieuwde
transformatie en en verandering organisatie
verandering
Management Stimuleren van Employee Luisteren
naar en van de human de betrokkenheid
champion reageren resources van de
werknemers op werknemers
Management Opbouwen van Administratief Re-engi
neeren van van de een efficiënte expert de
organisatie-administratie administratie processe
n op een lager niveau
25
Een geintegreerd model voor toegevoegde waarde
26
Excessen bij eenzijdige HR invulling
27
Van PO naar HRM
Personeels- beheer
Personeels- beleid
Org.Ontw.
Strat.HRM
Business partner
Org.Ontw.
Personeels- beleid
Change- agent
Personeels- beheer
Employee champion
Personeels beleid
Personeels- beheer
Personeels beheer
Admini- strator
28
Toegevoegde waarde HRM
Veranderen
Stroomlijnen
Lange Termijn
Management van strategische Human Resources
Management van transformatie en verandering
Mensen
Proces
Management van de mens in de organisatie
Management van administratie
Samenwerken
Beheersen
Korte Termijn
Ulrich
29
Balans, wie doet wat
decentraal
centraal
30
Invulling HRM

STRATEGISCH Personeelsmanagement
Wat, Doelstelling
TACTISCH Personeelsmanagement
Wat, Hoe, Volume
OPERATIONEEL Personeelsmanagement 'beheren
personeel'
31
Samengevat 3 Niveaus

• Strategisch Organisatorisch
  Operationeel
• Focus Richting v.d. org. Inrichting v.d.
  org. De org. van verrichtingen
• Tijd Lange Middellange
  Kort
• Criteria Continuïteit en Efficiëntie
  en Zorgvuldigheid in
• legitimiteit van de evenwicht in
  procedures en
• organisatie belangen
  evenwichtige afweging van belangen

32

• HR managers zijn niet
• bekwaam
• HR streeft vooral efficiency
• na en voegt geen waarde toe
• HR is er niet voor de
• lijnmanager,noch voor de
• werknemer
• Teveel standaardisatie,
• teveel bureaucratie
• Verandering is permanent,
• maar HR zorgt voor rigiditeit,
• stagnatie

Source Fast company magazine, 2004
33
Afstemming
Organisatie- doelstellingen
Persoonlijke doelstellingen
34
Kenmerken ideaaltype HRM

• Accent op samenhangen (HRM en strategie ook met
  andere managementgebieden en onderdelen van het
  HRM-beleid
• Verzakelijking (denken in kosten en opbrengsten,
  uitbesteding, flexibilisering, prestatiemanagement
  )
• Versterking belang personele element (belang van
  medewerkers voor realisatie organisatiedoel-stelli
  ngen staat centraal)

35
Kritiek op HRM

• Inconsistenties zowel hard als hart
• HAR DT HEID
• Mens productiemiddel
• Strategische integratie te optimistisch
• Werk is niet altijd en overal leuk
• Prestatie te centraal stress

36
HR-expertisecentra

• Werving selectie
• Verzuimmanagement
• Talent- en competentiemanagement
• Arbeidsvoorwaarden / à la carte
• Opleidingen en trainingen
• Functionering en beoordeling
• Arbeidsrecht
• Functiewaardering

37
Competenties HR strateeg / business partner

• Persoonlijke geloofwaardigheid en impact
• Snel HR diensten kunnen leveren problemen
  oplossen, herstructurering organiseren,
  monitoren, zorgen voor goede bemensing,
  (prestatie)beloningsystemen
• Leveren van strategische bijdragen cultuur
  realiseren en behouden, veranderingen doorvoeren,
  efficiency organiseren, arbeidsmarkt-tendensen
• Inzicht hoe HR bijdraagt aan organisatieprestatie
  en welzijn
• Kennis e-HRM en shared services centra

Universiteit van Tilburg
38
Jaap Paauwe, Erasmus 2005

• De interactie tussen HR wetenschap en praktijk
• Een toegepast wetenschapsgebied als HRM zou
• zich moeten schamen voor wetenschappelijk
• onderzoek waar geen praktijkman of vrouw wakker
  van ligt.
• Minder dan 1 leest regelmatig academische
  literatuur
• 75 leest nooit academische literatuur
• Personeelsbladen worden vooral vol geschreven
  door collega-practitioners en consultants
• Elkaars seminars worden niet bezocht

39
De lijnmanager?
Of?....
40
De twee vragen

• Hoe zou u het management van mensen in uw
  organisatie omschrijven? Vindt u het meer
  overeenkomen met klassiek PZ of met HRM?
• Benoem je organisatie-uitdagingen op het gebied
  van HRM

41
Visie

• Als je een schip wil bouwen, roep dan geen
  mannen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk
  te verdelen en orders te geven. In plaats
  daarvan, leer ze verlangen naar de enorme
  eindeloze zee
• (Antoine de Saint-Exupéry)