Prof. Everton Lopes Bonif

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Sessão 8

• Análise da Concorrência
• Ciclo de Vida
• Matriz McKinsey-GE
• Matriz BCG
• Benchmarking

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Análise da Concorrência

• Estágios da Análise Competitiva
• Identificar os principais concorrentes, suas
  marcas potenciais e atuais, produtos e serviços,
  e seu orçamento total de marketing
• Avaliar cada concorrente-chave pelo tamanho,
  crescimento, rentabilidade objetivo, estratégias
  e mercados-alvo
• Avaliar as forças e fraquezas de cada
  concorrente, incluindo as principais competências
  individuais em suas áreas funcionais (marketing,
  pesquisa, desenvolvimento, produção, RH, etc)
• Focar a análise nas capacidades de marketing de
  cada concorrente em termos de seus produtos,
  distribuição, promoção e preço.
• Estimar as estratégias mais prováveis e suas
  respostas sob diferentes situações ambientais,
  bem como suas reações aos esforços de marketing
  da própria empresa

• Configurações da Concorrência
• Concorrência de Marca
• Produtos, preços e serviços similares que
  concorrem entre si.
• Ex. os diversos modelos de carros 1000.
• Concorrência Industrial
• Produtos similares (configuração semelhante) que
  concorrem entre si
• Ex. carros 1000 e carros tipo luxo.
• Concorrência de Forma
• Produtos distintos que satisfazem o mesmo tipo de
  necessidade
• Ex. carros, ônibus, motocicletas, etc.
• Concorrência Genérica
• Produtos distintos ou não que competem pelos
  mesmos recursos disponíveis do cliente
• Ex. um carro novo ou uma casa de veraneio.

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Estágios da Análise Competitiva

1. Identificar os principais concorrentes, suas
   marcas potenciais e atuais, produtos e serviços,
   e seu orçamento total de marketing
2. Avaliar cada concorrente-chave pelo tamanho,
   crescimento, rentabilidade objetivo, estratégias
   e mercados-alvo
3. Avaliar as forças e fraquezas de cada
   concorrente, incluindo as principais competências
   individuais em suas áreas funcionais (marketing,
   pesquisa, desenvolvimento, produção, RH, etc)
4. Focar a análise nas capacidades de marketing de
   cada concorrente em termos de seus produtos,
   distribuição, promoção e preço.
5. Estimar as estratégias mais prováveis e suas
   respostas sob diferentes situações ambientais,
   bem como suas reações aos esforços de marketing
   da própria empresa

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Configurações da Concorrência

• Concorrência de Marca
• Produtos, preços e serviços similares que
  concorrem entre si.
• Ex. os diversos modelos de carros 1000.
• Concorrência Industrial
• Produtos similares (configuração semelhante) que
  concorrem entre si
• Ex. carros 1000 e carros tipo luxo.

• Concorrência de Forma
• Produtos distintos que satisfazem o mesmo tipo de
  necessidade
• Ex. carros, ônibus, motocicletas, etc.
• Concorrência Genérica
• Produtos distintos ou não que competem pelos
  mesmos recursos disponíveis do cliente
• Ex. um carro novo ou uma casa de veraneio.

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Dimensões Estratégicas Típicas

• Especialização
• Identificação de Marcas
• Política de Canal
• Seleção de Canal
• Qualidade de Produto
• Liderança Tecnológica
• Integração Vertical

• Posição de Custo
• Atendimento
• Política de Preço
• Alavancagem
• Relacionamento com a Matriz
• Relacionamento com o país de origem e anfitriões

Devemos mapear os concorrentes segundo as
dimensões acima, se possível relacionando valores
a cada uma delas. O mapeamento resultante nos
auxiliará na determinação os grupos estratégicos
e na escolha de nosso própria estratégia de
ataque, defesa e penetração.
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Grupos Estratégicos e Competição

• Grupo Estratégico
• Grupo de empresas em um setor industrial que
  adotam estratégias similares ou comparáveis ao
  longo das dimensões estratégicas.
• As barreiras de entrada são diferentes para
  grupos diferentes (Capacitação Diferenciação)
• A concorrência é mais intensa dentro de um grupo,
  mas também existe entre grupos

• Equilíbrio Competitivo
• Setores com muitas dimensões estratégicas tendem
  a ter muitos concorrentes diferenciados
• Setores com poucas dimensões estratégicas tendem
  a ter poucos competidores (pouca diferenciação).
• Tamanho relativo entre competidores é fundamental
  para equilíbrio do segmento.

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Padrão de Reação dos Concorrentes

• Fatores determinantes na reação
• Monitoração eficaz da concorrência
• Capacidade financeira
• Capacidade de produção e RH

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Ciclo de Vida do Produto / Mercado

Desenvol-vimento
Introdução
Cresci-mento
Maturidade
Declínio
Vendas
Lucro
Tempo
0
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Ciclo de Vida do Produto / Mercado

• Desenvolvimento
• Determinação dos benefícios desejados pelos
  consumidores-alvos.
• Criação ou seleção de idéias de produto.
• Direção e especificações para o desenvolvimento
  da estratégia de marketing.
• Movimentação rápida mas prudente em relação à
  comercialização que se inicia no estágio seguinte
• Introdução
• Determinação da melhor estratégia para introduzir
  o novo produto e obter aceitação do consumidor.
• Lançamento de uma estratégia de marketing

• Crescimento
• Colocação do produto em posição competitiva
  defensável e ampliação do mercado.
• As vendas devem crescer rapidamente e o lucro
  atinge seu pico.
• Maturidade
• Extensão da vida do produto.
• Inovação para manter o lucro, enquanto a curva de
  vendas atinge o pico e começa a declinar.
• Concorrência com muitas marcas.
• Redução dos investimentos financeiros e do
  capital humano
• Declínio
• Busca por soluções para retardar o declínio da
  demanda ou eliminação do produto.
• As despesas de marketing devem ser cortadas para
  a maximização do lucro.

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Matriz McKinsey-GEpara Atratividade de Mercados

• Tamanho
• Crescimento
• Participação
• Posição
• Rentabilidade
• Margens
• Posição técnica
• Pontos Fortes
• Pontos Fracos
• Imagem
• Pessoas (RH)

Atratividade e Potencialidade são calculadas de
acordo suas respectivas variáveis

• Tamanho
• Crescimento do Mercado
• Preço
• Diversificação do Mercado
• Estrutura Competitiva
• Lucratividade da Indústria
• Aspectos técnicos
• Aspectos sociais
• Aspectos ambientais
• Aspectos legais
• Aspectos humanos

1 - Investir / Crescer
2 - Ganhar Seletivamente
3 - Colher / Retirar-se
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Matriz BCG para análise de Portfólios de Produto
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Benchmarking

• Definição
• Processo de comparação sistemática de produtos e
  serviços com os oferecidos pela concorrência ou
  por empresas consideradas excelentes em algo
  determinado.
• Finalidade
• Identificar e comparar os melhores desempenhos de
  outras organizações, a fim de otimizar o sistema
  de decisões, métodos e processos para promover
  vantagem competitiva e desempenho superior no
  mercado de atuação.

• Benchmarking interno
• Benchmarking colaborativo que grandes
  organizações usam para identificar e disseminar
  as melhores práticas
• Benchmarking competitivo
• Avaliação e comparação dos processos, produtos,
  serviços e dos resultados de empresas
  concorrentes a fim de estabelecer o
  posicionamento competitivo da empresa no mercado
• Benchmarking funcional / genérico
• Comparação sobre qualquer empresa reconhecida
  como excelente e em qualquer atividade que faça
  parte do processo de produção.

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Objetivos, Princípios e Características do
Benchmarking

• Objetivos
• Preparar a organização para um desempenho
  superior
• Permitir à organização visualizar o melhor
  contexto de atuação estratégica, por meio do
  conhecimento das melhores práticas
  organizacionais
• Permitir à organização, a partir do uso das
  informações, o estabelecimento de vantagem
  competitiva a médio e longo prazos
• Permitir à organização a possibilidade de
  aprimoramento dos sistemas componentes da
  estrutura organizacional
• Permitir à organização a identificação, em outras
  empresas, de avanços tecnológicos desconhecidos
  até então
• Propiciar, à atividade do planejamento,
  informações que melhor definam o papel da
  estratégia na inserção das organizações no
  mercado
• Constituir-se em uma atividade preparatória para
  o estabelecimento efetivo de um programa de
  inteligência competitiva

• Princípios
• Correspondência ou reciprocidade
• Medição
• Características
• Processo contínuo e sistemático
• Processo baseado na interatividade
• Processo investigativo
• Processo voltado para a aprendizagem
• Processo pró-ativo
• Processo prospectivo

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Ações para o Benchmarking

• Mega-ações
• Identificação e seleção de empresas que atuem em
  qualquer nicho de mercado, mas que possuam
  comprovadamente desempenho superior
• Estudo comparativo das principais tarefas que
  interferem na satisfação dos clientes
• Passos para o benchmarking
• Comparar
• Avaliar
• Identificar
• Selecionar as melhores oportunidades
• Encorpar
• Promover as mudanças na organização
• Buscar a excelência

• Mitos sobre o benchmarking
• O benchmarking é muito caro
• O benchmarking é aplicável apenas nas melhores
  organizações
• O benchmarking é aplicável apenas em organizações
  semelhantes
• O benchmarking é aplicável apenas em grandes
  organizações

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Descrição da Técnica do Benchmarking

• Planejamento
• Seleção de departamentos e/ou grupos de processos
  para avaliação
• Identificação do melhor concorrente, empregando
  informações a cerca da clientela e ou analistas
  do mercado
• Identificação dos marcos referenciais
• Organização dos grupos de avaliação
• Escolha da metodologia de coleta de dados
  (questionário, entrevista, observações, etc )
• Agendamento das visitas para coleta de dados.
• Emprego da metodologia de coleta de dados
  escolhida.

• Análise
• Comparação da organização com os concorrentes,
  utilizando os dados coletados
• Organização da informação (dados já empregados no
  contexto concorrencial) e criação de um sistema
  de informação gerencial
• Entendimento tácito dos processos de realização e
  as medidas de desempenho
• Desenvolvimento
• Estabelecimento dos objetivos / padrões de novo
  nível de desempenho
• Estabelecimento dos planos de ação, com vistas à
  incorporação dos novos níveis de desempenho na
  organização
• Melhoria
• Implementação de ações específicas e integração
  de tais ações nos processos da organização
• Revisão
• Monitoramento dos resultados
• Revisão dos marcos referenciais e das relações
  atuais com organização-alvo