Protagonistas

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Protagonistas Teoría de las Limitaciones
20.11.15
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Presentación

• El siguiente objetivo de la segunda etapa del
  método SCENE consiste en seleccionar los pedidos
  o productos que se incluirán en la planificación.
• De nuevo son varias las preguntas que deben
  contestarse.
• Cómo se eligen los pedidos que se planificarán?
• Qué datos hacen falta de esos pedidos?
• Qué datos hacen falta de los productos?
• Qué datos hacen falta de los recursos?
• A continuación se analizan las distintas
  alternativas a estas preguntas.

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Cómo se eligen los pedidos?

• Todos -gt Pedidos sin terminar -gt Consulta.
• Todos los que no se han planificado.
• Sólo los que tienen material ahora -gt consulta.
• Sólo los que tendrán material en TP -gt consulta.
• Sólo algunos -gt ventana para elegir los pedidos.
• Sólo los que hay que entregar en TP -gt consulta.
• Combinaciones de las alternativas anteriores.
• P. ej. Primero los que se entregan en TP, luego
  los que tendrán material, luego el resto.

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Datos de los pedidos y productos

• Pedidos.
• Plazo de entrega.
• Interno, fijado por el cliente, lo antes
  posible.
• Lote producción -gtmínimo, económico, fijo.
• Lote de transferencia entre CDTs (1, 1/2, 1/3,).
• Productos.
• Rutas -gt fijas o alternativas.
• Recursos prioritarios.
• Secuencia.
• Productividad teórica (si depende del producto).
• Tiempos de cambio -gt matriz de tiempos.
• Fórmulas de tiempos de cambio (características).
• Lista de materiales -gt componentes.

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Qué datos hacen falta de los recursos?

• Mano de obra.
• Si es limitante se considerará una máquina.
• Máquinas o CDT.
• Averiada o no -gt dato.
• Carga actual.
• Planificación fija ligada al periodo congelado.
• Planificación que puede cambiarse.
• Eficiencia del equipo (OEE) -gt dato o calcular.
• Calidad -gt Modifica cantidad a fabricar.
• Rendimiento -gt Modifica los tiempos de
  producción.
• Disponibilidad -gt reduce el tiempo de carga.
• Sólo averías -gt el tiempo de cambio va aparte.
• Conocer en detalle esta información para todos
  los recursos de la empresa puede suponer invertir
  mucho tiempo o incluso dinero en determinar estos
  parámetros.
• No todos los recursos resultan igual de
  importantes.
• Se puede prescindir de la información de todos
  los recursos salvo de uno, el cuello de botella.

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Introducción

• A finales de los 70 en Japón
  triunfa el JIT.
• No hay una técnica escrita
  de implantación del
  JIT.
• Lentitud en la publicación
  de metodologías.
• En Europa el MRP está implantado pero no funciona
  como se esperaba.
• Síndrome de final de mes (fenómeno de los palos
  de Hockey).
• Aparece la figura de Goldratt.

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Eliyahu Goldratt

• Entre 1985 y 1988 -gt La Meta y la Carrera.
• Novela que describe sus teorías.
• Tuvo gran acogida en el País Vasco.
• En 1990 -gt el Síndrome del Pajar (Haystack) y un
  programa informático llamado Disaster.
• Bisturí en manos de un buen cirujano.

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Meta de una Empresa

• Cuál es la meta de una empresa?
• Reducir costes?
• Supervivencia?
• Aumentar la tasa de mercado?
• Mejorar el servicio a los clientes?
• Según Goldratt la meta de una empresa es ganar
  dinero ahora y en el futuro.
• Es una inversión que hacen los empresarios.
• Tiene en cuenta el compromiso con la sociedad y
  las personas.

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Obstáculos a la meta

• Mark Twain -gt el sentido común es el menos común
  de los sentidos.
• Si no se alcanza la meta es que algo que lo
  impide.
• Principal -gt limitaciones del sistema
  (constraints en inglés).
• Recursos con capacidad insuficiente.
• En el caso de producción son los cuellos de
  botella.
• Marcan el ritmo de la producción.
• Puede ser el mercado, una política,...
• Otro obstáculo es Murphy.
• Las cosas siempre van mal en el peor momento
  posible.

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1 u/h
4 u/h
C1 (1)
5 u/h
A
10 u/h
4 u/h
C2 (1)
1
2
3
4
5
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Fundamentos del DBR

• El síndrome de los palos de Hockey es
  consecuencia del desconocimiento del siguiente
  principio.
• Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables
  si los sucesos son dependientes.
• Para solucionar este síndrome.
• Aumentar el WIP (inventario en proceso).
• Tener exceso de capacidad.

E1
E2
E3
E4
E5
1
2
3
4
tiempo
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Fundamentos del DBR

• Goldratt recurre a un ejemplo militar para
  demostrar su teoría.
• La distancia entre los saldados variará.
• Algunos serán capaces de recuperar el terreno.
• Lo mismo sucede en las empresas.
• Algunos recursos se retrasarán (averías,...)

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Fundamentos del DBR

• El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicación de
  la teoría de las limitaciones a la producción.
• 1.- Identificar el cuello de botella.
• 2.- Decidir cómo explotar el cuello de botella.
• 3.- Subordinar todo a la decisión anterior.
• 4.- Elevar el cuello de botella.
• 5.- Si se ha roto el cuello de botella volver al
  paso 1.-

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Identificar el cuello de botella

• El cuello de botella (único) es el recurso con
  capacidad limitada.
• Analizando el cociente carga/capacidad.
• carga t. de procesamiento t. de cambio.
• capacidad el tiempo que dispone el recurso para
  realizar esa tarea.
• También se puede descubrir visualmente porque
  será una máquina con mucho inventario delante.

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Ritmo de producción
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Decidir cómo explotar el CDB

• Un minuto ganado en un cuello de botella es un
  minuto ganado en el sistema.
• No interesa que se pare el cuello de botella.
• Para Goldratt el producto más beneficioso será
  aquel que da un mayor beneficio por minuto usado
  de CDB.
• Hay que hacer la planificación del cuello de
  botella porque es la más importante de la
  fábrica.
• Sólo habrá que vigilar este recurso.

17
Subordinar

• No tiene sentido producir más que lo que el
  cuello de botella puede absorber.
• La mejor manera de controlar el sistema es
  colocar el CDB al principio de la línea.

18
Subordinar

• En los procesos industriales es muy difícil de
  hacer porque debe respetarse la secuencia.
• El cuello de botella marcará el ritmo de
  producción del sistema.
• Será el tambor (Drum) de la planta.

19
Subordinar

• Las demás máquinas deben trabajar para que el
  cuello de botella no se pare.
• Aumentará el número de cambios.
• Bajará el factor de utilización.
• El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD.
• Tira de materias primas y empuja a los productos
  al final.

20
Subordinar

• Para evitar que se pare el CDB, hay que
  protegerlo.
• Se recurre a un Buffer de tiempo.
• Cuánto antes se quiere que el material llegue al
  cuello de botella?

21
Subordinar

• El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario
  fija el tamaño de la cuerda (Rope) que se lanza
  al primer punto de la línea.

22
Subordinar

• Dimensionamiento del buffer.
• No hay fórmula matemática.
• Tiempo de preparación, Averías, Flexibilidad.
• Generalmente se estima.
• Un turno, 8 horas,...

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Elevar el cuello de botella

• Para mejorar -gt eliminar el CDB.
• Actuar sobre las ineficiencias de la máquina.
• Reducir tiempos de cambio.
• Evitar que pasen defectuosos.
• Buscar otra máquina.
• Subcontratar.
• Comprar en lugar de producir.

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Ultimo paso de DBR

• Si se elimina el cuello de botella hay que dejar
  ese recurso y buscar la siguiente limitación.
• No dejarse llevar por la inercia y buscar el
  siguiente cuello de botella.
• Busca la mejora continua.
• Al final la limitación abandonará la planta y se
  convertirá en el mercado.

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Puntos débiles del DBR

• Si bien Goldratt asegura que puede gobernar
  sistemas complejos no parece sencillo.
• El caso de cuellos de botella móviles no se
  resuelve en la teoría de las limitaciones.
• Empresas con muchos productos sin rutas fijas.
• Mix de producción diferente.
• Parece que sólo es aplicable a talleres con
  producción repetitiva.
• La filosofía se puede aplicar a todo tipo de
  empresas.

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Por qué no se difunde TOC?

• Las ideas de Goldratt son aplicación del sentido
  común.
• Por qué no se han difundido?
• La cultura del cuello de botella está muy
  extendida.
• Algunas implementaron con éxito TOC en algún
  departamento pero no se difundió.
• Algunas en 3 años mataron las mejoras.
• La Meta se convirtió en un libro de culto.
• Sólo un 2 del 50 de empresas que lo han leído
  lo han implantado.
• Alguien le dijo que el libro era un retrato de su
  vida.

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Fundamentos de la TOC

• Si la fábrica funciona perfectamente, la
  limitación es la demanda.
• Entonces el DBR ya no sirve.
• Los pasos fundamentales sí.
• Pasos de la Teoría de las limitaciones (TOC).
• 1.- Identificar el limitación.
• 2.- Decidir cómo explotar el limitación.
• 3.- Subordinar todo a la decisión anterior.
• 4.- Elevar el limitación.
• 5.- Si se ha roto el limitación volver al primer
  paso, sino continuar.

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Protagonistas Teoría de las Limitaciones
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