Impact de l

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Impact de lapproche Lean Healthcare sur la
pratique médicale

• Application dans les services
• durgence
• Expérience au CSSSTR
• Par Dre Valérie Garneau
• Chef de lurgence et présidente du CMDP

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CSSSTR

• Situé à Trois-Rivières.
• Établissement ayant les trois missions suivantes
  
• centre local de services communautaires (CLSC).
• centre hospitalier (CH).
• centre dhébergement et de soins de longue durée
  (CHSLD).
• 176 lits au permis de longue durée.
• Urgence
• 6 civières au permis.
• 30 916 visites annuelles.
• Nombre de visites par 24 heures 85 avant le
  projet
• Nombre dintervenants (juin 2009)
• 5 infirmières et 1 préposé
• Médecin en fonction 1

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Equipe Kaizen
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Mise en Contexte au CSSSTR

• Les principales problématiques rencontrées
• Longs délais dattente des patients ambulants
  DMS à 4.9 heures.
• Longs délais dattente des patients couchés sur
  civières DMS à 17.4
• heures.
• Coût opérationnel en montée.
• Diminution de la satisfaction au travail du
  personnel de lurgence.

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Objectifs du projet

• Réduire le DMS sur civière à moins de 8 heures.
• Augmenter la productivité de 10 .
• Améliorer la qualité de vie au travail des
  intervenants.
• Réduire lattente avant le traitement à moins de
  2 heures.
• Améliorer la satisfaction de la clientèle.
• Atteindre 10 de patients dirigés du triage vers
  les services diagnostics(utilisation des
  ordonnances collectives).

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Conditions gagnantes

• Un Leader très motivé dans le projet.
• Une direction formée et motivée.
• Travail sur le terrain pour expliquer la méthode
  et ses bénifices.
• Formation des gens impliqués dans le projet.
• Sentourer de gens compétents et qui connnaissent
  la méthode Lean.
• Amélioration continue.
• Collaboration et information aux partenaires.

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Elimination des gaspillages et plan daction au
CSSSTR.

• Identification de 73 gaspillages.
• Plan daction qui en couvre 67.
• Limplantation du projet est suivie grâce à ce
  plan daction qui contient des objectifs et des
  échéanciers.
• En date du 29 mars,avancement de 92 du projet.

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Révision des méthodes de travailLe travail
déquipe.

• Implantation du concept cellulaire afin
  daccélérer le flux du patient
• Balancement naturel avec le personnel.
• Relocalisation du triage afin de diminuer les
  déplacements.
• Simplification du triage(inscription simultanée)
  et révision de la feuille de triage.
• Implantation dordonnances collectives.

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ORDONNANCES COLLECTIVES
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Optimisation du travail du médecin.

• Révision de la feuille AH-280 et inscription de
  données dans les salles.
• Accompagnement du médecin par linfirmière dans
  les salles.
• Standardisation de la préparation des patients
  par linfirmière.
• Modification informatique(poste requête,
  formulaire).

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Principaux changements - Standardisation de la
préparation des patients

• Suivi de pansement
• Défaire le pansement
• Désinfecter
• Préparation pour un pansement supplémentaire
• Enfants en couche
• Enlever le linge des enfants
• Déposer sur la table dexamen ou dans les bras du
  parent
• Gynécologie
• Jaquette
• Sortir le matériel de gynécologie
• Brûlure
• Découvrir la plaie
• Problème respiratoire
• Jaquette
• SAO2

• Épaule à la mi-cuisse
• Jaquette
• Installation dans la position requise
• Minimum  Assis sur la civière
  
• Membres
• Découvrir le membre en question
• Examen oculaire
• Assis devant la lampe
• Lampe préparée
• Yeux (corps étranger)
• Papier de suivi
• Préparer Médi-Résult
• Douleur abdominale
• Problèmes urinaires
• Mal de gorge

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Modification du lieu de travail

• Organiser le poste selon les principe 5S(Trier,
  mettre de lordre, nettoyer, standardiser,
  institutionnaliser).
• Réduction des civières de 11 à 6.
• Permettre laccès direct aux lits et salles
  dexamen.
• Aire de travail dédiée au personnel infirmier.

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Modification des Locaux

• AVANT APRÈS

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Réduction des Inventaires

• AVANT APRÈS

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Résultats

• Diminution du délai de prise en charge des
  patients ambulants à 1,8 heures(objectifmoins de
  2 heures).
• Réduction DMS sur civière de 17,4heures à 4,2
  heures.
• Augmentation du nombre de visites de 85 par
  24heures à 90 par 16 heures.
• Augmentation du niveau de satisfaction globale de
  la clientèle de 76 à 95.
• Augmentation de la satisfaction de la clientèle
  sur le temps dattente de 56 à 76.
• Diminution de plus de la moitié des patients
  quittant lurgence sans être vu par un médecin.
• Diminution des inventaires de 50.
• Ordonnances collectives appliquées à 18,6,
  objectif10

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Impacts sur la pratique médicale

• Amélioration de la qualité de vie au travail
• Augmentation de la productivité.
• Diminution des irritants.
• Augmentation de la rémunération.
• Recrutement facilité.
• Collaboration médecin-infirmière optimisée.
• Participation aux prises de décision.

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Commentaires

• Patients
•  Le temps dattente relativement long est
  vraiment la critique quon entend le plus souvent
  de la part de la population. En sattaquant à ce
  problème, ca améliorerait déjà beaucoup la
  situation globale du centre. On sattend à voir
  des améliorations concrètes dici quelques
  semaines 
• Jacques Longval, directeur général
• Intervenants
• ''Le Lean a simplifié ma vie à mon travail, c'est
  facilitant et stimulant, les gens sur le terrain
  suggèrent des améliorations, c'est toujours plus
  facile à les mettre en application dans ce temps
  là. Il y a une meilleure collaboration entre le
  personnel.''
• ''Le projet Lean va me permettre de terminer ma
  carrière à l'urgence, sinon j'aurais été à un
  autre département.''

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Commentaires

• Médecins
•  Nous avons tenté un projet pilote le 10 juin où
  nous avons mis en application lapproche Lean
  Healthcare. Jai pu rencontrer 40 de
  patients supplémentaires
• Gestionnaires CSSS
•  La méthode est adaptable à toutes les
  situations. Ce qui la distingue de toutes les
  autres méthodes, cest quelle utilise les idées
  des gens sur le terrain, ceux qui ont des
  contacts avec les patients. On parle de médecins,
  dinfirmières, de préposés Ce sont eux qui
  donnent les solutions et non des gens dans des
  bureaux 

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Conclusion

• La méthode Lean Healthcare permet une
  amélioration continue des processus. Cest une
  nouvelle philosophie de travail qui est une
  locomotive pour amorcer dautres projets.
  Motivation, équipe dynamique,support par un
  expert et formation sont la clé du succès pour
  entreprendre ce virage dans votre milieu.

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Questions

• Voici mes coordonnées pour de futures questions
• Dre Valérie Garneau
• vgarneau_cssstr_at_ssss.gouv.qc.ca
• Merci de votre attention.