Pr

1
Præsentation

• Indlevere en Phd-afhandling om porteføljestyring
  af IT projekter på Center for IT Ledelse, AAU
• Fortid som IT projektleder i Københavns Kommune
  og Økonomi og Erhvervsministeriet
• Ansat som Post-doc på MIR-projektet Radikal
  innovation i Viborg Kommune

2

• Systematisk gennemgang af state-of the-art
  litteraturen
• MIR-projektet i Viborg kommune som empirisk case
• Spredning i modellernes teoretiske antagelser

• Præsentation
• Plot og emne

Hvorfor disse modeller?
Indhold
Intro
3 innovations modeller

• Design thinking
• Kunden som innovatør
• Outsourcing innovation

Form
Succes Kriterium
15.15 - 16.30 Indlæg om teorierne 16.30 - 17.30
Gruppearbejde 17.30 18.00 Opsamling i plenum

• Kendskab til indhold, styrker, svagheder,
  antagelser for tre centrale
• innovationsmodeller
• Mulighed for fremtidig brug af disse i egen
  organisation/ eller i forbindelse
• med udarbejdelse af Master-thesis

3

• Udvælgelseskriterier
• Er om radikal innovation
• Har et højt citationstal
• Indeholder en model, der kan gøres operationel i
  Viborg Kommune.

Top 1000
Videnskabelige artikler, der skal udgøre det
teoretiske grundlag for innovations
processenerne.
Database med videnskabelige artikler.
4
Tre innovations modeller

• Design thinking
• Dette er en generel proces-model, der vil kunne
  bruges til de fleste processer (Brown, 2008)
• Kunden som innovatør
• Thomke and von Hippel (2002) viser hvordan den
  gængse forståelse af innovation som
• noget, der bliver skabt i organisationens
  udviklingsafdeling, kan vendes på hovedet ved
• at give kunden rollen som innovatør
• Outsourcing innovation
• Quinn (2000) viser hvordan organisationer kan
  være innovative ved koble sig på de
• organisationer, der er førende indenfor de
  områder, der ligger udenfor organisationens
• kernekompetence

5
Design thinking v/Brown (2008)

• Tim Brown har stor indflydelse i praksis,
• Har skrevet Change by Design
• Se hans hjemmeside/Linkedin updates
• Diverse TED talks, 60 minutes osv.
  http//www.cbsnews.com/video/watch/?id50138337n

6
Design thinking v/Brown (2008)

• Hvad er design thinking og hvorfor er det
  interessant?
• Thomas Edison en design thinker - ikke kun at
  opfinde glødelampen
• Designens sensibilitet og metoder til at skabe
  overensstemmelse med folks behov for hvad der er
  teknologisk muligt og indenfor organisationers
  strategiske ramme
• Fra downstream design til upstream design
• 99 procent sved man venter ikke bare på at få
  et æble i hovedet
• Metoden er ikke begrænset til fysiske produkter
• Services, og mere abstrakte fænomener
• En nye måde at differencerne sig på for
  organisationer best practices kan kopiers,
  evnen til konstant innovation bliver afgørende

7
Brown (2008) side 88-89
8
Design thinking v/Brown (2008)

• Hvad anvendes til at komme under overfladen?
• Observation
• Eksperimentere
• Brug prototyper, da se virkelighedens feedback
  skaber læring
• Jo mere færdig prototype jo mindre lærer vi
• Jo hurtigere vi er i stand til at lave en
  prototype jo bedre
• Empati
• At se verden gennem forskellige perspektiver
• People first
• http//www.youtube.com/watch?vcDDWvj_q-o8feature
  youtu.be

9
Design thinking v/Brown (2008)

• Shimano eksemplet
• Problem fald på high-end marked
• Mulighed næsten alle amerikanere har kørt på
  cykel som barn men kun 10 af voksen amerikanere
  kører stadig på cykel
• Rod-problemerne, cykler svære at vedligeholde og
  køre på, cykel-forretninger er for smarte, fare
  på veje
• Coasting-bikes
• Vedligeholdelsesfri
• Cykelforretninger, der henvender sig til disse
  brugere
• En hjemmeside med ruter
• Et hipt koncept

10
Design thinking v/Brown (2008)

• Aravind Eye care eksemplet
• Problem Unødvendig blindhed i Indien,
• Mangel på behandling (til en pris befolkningen
  kan betale)
• Afstand
• Løsning
• Busser med telemedicinsudstyr
• Transport muligheder for patenter
• Indkvartering acceptable
• Billige/gratis behandling

11
Brown (2008) side 88-89
12
Design thinking v/Brown (2008)

• Fordele og ulemper
• Er velegnet til mindre tilpasninger, der giver
  stor effekt (major innovation) (OConnor and
  Rice, 2008) men er DT velegnet til distruptive
  innovation(Christensen, 1997)?
• Eksempelvis hvor banebrydende er innovationerne
  hos Kaiser, Aravind Shimano?
• Brugbarhed i Viborg Kommune?
• Prototyper giver mulighed for small-scale
  eksperimenter - hvis de er succesfulde kan
  prototypen rulles ud i hele organisationen
• Prototyper giver mulighed for involvering af
  interessenter

13
Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel
(2002)

• Forskning viser at firmaer, der har succes i
  innovation som oftest involverer kunden/brugeren
  (Prof. Kjeld Laursen på CBS)
• Stefan H. Thomke (Prof. på Harvard) og Erik Von
  Hippel (prof. på MIT), viser i deres artikel
  hvordan dette kan gøres.

14
Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel
(2002)

• Det er et problem at forstå hvad kunden ønsker
• Selv hvis man ved hvad kunden ønsker kan denne
  information kun vanskeligt transformeres til
  producenten
• Markedet er blevet mere differenceret og hastig
  forandrelig
• Forlad ambitionen om at forstå hvad kunden og lad
  dem selv udvikle dette
• Nestlé lader kunder udvikle nye smagsvarianter
• Computer industrien lader kunder udvikle deres
  egne produkter via moduler
• Open-software er udvikling uden leverandør

15
Kunden som innovatør v/ Thomke og Von Hippel
(2002)
Viden om hvad der kan lave lade sig gøre at
producere
Problemet i traditionel innovation
Virksomhed/organisation
En vanskelig kobling - Eksempelvis via
markedsresearch
Viden om ønsker Ubevidste ønsker
Kunden/bruger der er målgruppen for innovation
16
Kunden som innovatør v/ Thomke og Von Hippel
(2002)
Thomke og Von Hippel (2002) side 76
17
Kunden som innovatør v/ Thomke og Von Hippel
(2002)
Bygger på delvis korrekte og ukomplette
informationer
Dyre, tidskrævende og må gentages flere gange
Thomke og Von Hippel (2002) side 76
18
Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel
(2002)

• Tool-kits for customer innovation
• Skal gøre kunden i stand til at gennemføre en
  række design cycles der giver kunden mulighed for
  at eksperimentere sig frem til hvad dækker behov
• Computer simulation
• Hurtige prototyping
• Skal være brugervenlig
• Skal anvende et sprog som kunden er komfortable
  ved
• Skal en oversigt over moduller der kan anvendes
  (og disse skal være testede)
• Information over hvad der kan lade sig gøre (og
  ikke lade sig gøre)

19
Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel
(2002)

• Problemet/processen i traditionel innovation
  BBA som case
• Færdigmadsindustrien - her kræves smagsforstærker
  
• En smag sendes til en kunde
• Mindre røget og mere modig
• Udviklerne forsøger at ramme smagen og har kun få
  dage
• Flere forsøg kræves og dette lever ikke op til
  kundens forventninger
• Udgifter kan være meget høje i denne
  udviklingsproces (risiko for tab)
• Kun meget få smage kommer på markedet

20
Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel
(2002)

• Udvikling hos kunden BBA som case
• Flere udviklingsaktiviteter over til kunden
• Kunden for et software med de forskellige smage
  og hvor kunden kan manipulere med disse
• En blandemaskine, der kan lave små samples
• Fordele
• BBA forstår derved kundens behov
• BBA undgår dyre trial and errors

21
Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel
(2002)

• Fordele og potentiale
• Opfylder kundens behov på en mere subtile måde,
  hurtigere, første gang
• Små kunders behov kan dækkes, og store kunders
  behov kan dækkes bedre
• B2B , B2C
• Ændring af værdiskabelse mellem brancher,
  virksomheder, og kunder

22
Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002)

• Begrænsninger og udfordringer
• Mindre velegnede til teknisk sofistikerede
  produkter
• Computer kontakt i stedet for key-account
  management
• Man giver viden fra sig
• Knytter kunde til tool-kits
• Er de redskaber man giver brugeren lette at bruge
  
• Giver de innovatøren nok kreativ frihed
• Ændring af forretningsmodellen (hvordan værdien
  skabes og hvem værdien tilfalder
• Redefinering af kunde og producent relation
  mind set
• Kan dette eksempel fra en produktionsvirksomhed
  anvendes i anden kontekst?

23
Outsourcing Innovation v/Quinn (2000)

• Af Quinn (prof. Amos Tuck School. Dartmouth
  College, Hanover, New Hampshire).
• Fra Sloan Management Review
• Hvordan holder man sig konstant i front på et
  ekstremt konkurrencepræget marked?
• Hastig udvikling i økonomi (BNP fordobles ca.
  hvert 15 år)
• Befolkningen vokser med 2 mia. på 15 år
• Ledende firmaer mindsker produktionsudgifter og
  risks med 60-90
• En mere videns-intensiv økonomi
• Outsourcing kan være en løsning
• Ikke alle smarte folk arbejder i vores virksomhed
  
• Udnyt de bedste i verden indenfor de ting man
  ikke selv mester

Quinn (2000)
24
Outsourcing Innovation v/Quinn (2000)

• Fokus på organisationens kernekompetencer
• Research and Development
• Combinatory chemistry, Joint Strike Fighter
• Testing and produktion
• Bogholderi, vedligeholdelse, reklame
• Distribution
• Transport, Logistik

25
Outsourcing Innovation v/Quinn (2000)
Distribution
Basis forskning
Sundheds-ordninger
Pension
Personale håndtering
Core Best in world
Ejendoms management
Eftersalgs service
Financial management
Distribution
Produkt og proces design
Vedligeholdelse
Energi
Logistik
Quinn (2000)
26
Outsourcing Innovation v/Quinn (2000)

• Hvordan håndteres outsourcing innovation
• Analogien fra surfing
• Man kan ikke være sikker på at ramme den rigtige
  bølge
• Gode surfere har en god intuition for hvornår den
  gode bølge kommer, der kommer fra mange hunderede
  timers træning
• At komme på den rigtige bølge med den rigtige
  form og kraft er mere vigtig end den enkeltes
  svømmefærdigheder

27
Outsourcing Innovation v/Quinn (2000)

• Managing outsourcing
• Commitment to exciting goals (hvad er
  samarbejdsparterne frygt og ønsker)
• Make sure your partner benefit
• Create internal masters of the process (en
  speciel kompetance)
• Develop open interactive software models
  (uafhængelig af tid og sted)
• Establishing Audacious Goals Figures of Merit
  (de bedste virksomheder måler performance)
• Etc.

Quinn (2000) side 18-24
28
Outsourcing Innovation v/Quinn (2000)

• Fordele og Ulemper
• Fordele
• Ressource-begrænsninger
• Specialist-talenter
• Del risicis
• Tiltræk talent
• Speed
• Ulemper
• ?

29
Gruppearbejde

• Spørgsmål
• Hvilke model ser du som mest interessant i din
  organisation og hvorfor? (giv et eksempel på
  hvordan en af de tre modeller kunne anvendes)
• Er der forhold i din organisation der gør
  modellerne vanskelige at anvende? (kontekst,
  typen af produktion, interne forhold i
  organisationen.)
• Hvilke fællestræk er der i innovationsprocessen i
  Brown (2008)s beskrivelse af udviklingen af
  Aravind Eye Care Systems, Shimanos Coasting
  Bikes og Thomas Edisons innovationer?
• Hvad er de tre innovationsmodellerne
  forudsætninger (også implicitte) for at
  innovation kan lykkes?

30
Opsamling
Nr. Forfattere Ser på Antagelser Styrke Begrænsninger
1 Brown (2008) Hele innovationsprocessen Design thinking er processen der skaber innovation Kan anvendes i alle former for innovation? Inkrementel?
2 Thomke and von Hippel (2002) Kunden som innovator Kundens behov og eksperimenter kan skabe innovation Empirisk evidens for at involvering af bruger er en helt afgørende faktor Vil kunden være motiveret for innovation?
3 Quinn (2000)   Outsourcing innovation At kunne navigere i outsourcing driver innovation Empirisk evidens for imponerende resultater i medicinal virksomheder Kan alt outsources Er det hensigtsmæssigt at outsource alt
31

• Systematisk gennemgang af state-of the-art
  litteraturen
• MIR-projektet i Viborg kommune som empirisk case
• Spredning i modellernes teoretiske antagelser

• Præsentation
• Plot og emne

Hvorfor disse modeller?
Indhold
Intro
3 innovations modeller

• Design thinking
• Kunden som innovatør
• Outsourcing innovation

Form
Succes Kriterium
15.15 - 16.30 Indlæg om teorierne 16.30 - 17.30
Gruppearbejde 17.30 18.00 Opsamling i plenum

• Kendskab til indhold, styrker, svagheder,
  antagelser for tre centrale
• innovationsmodeller
• Mulighed for fremtidig brug af disse i egen
  organisation/ eller i forbindelse
• med udarbejdelse af Master-thesis

32

• Tak for jeres opmærksomhed