Y

1
YÖNETIM ve ORGANIZASYON
2
YÖNETIMIN ANLAMI ve TANIMI...

• Iktisatçilara göre yönetim tabiat, isgücü ve
  sermaye ile birlikte üretim faktörlerinden
  biridir. Üretim, yasamin devamliligi için
  zorunluluktur. Yönetim ise, üretim sürecini
  verimli ve etkin kilmak için gereklidir.
• Sosyologlara göre yönetim bir sinif ve sayginlik
  sistemidir.
• Yönetim bir isletmede amaca ulasma yolunda
  girisilen çalismalarin düzenlenmesi ve ortak bir
  amaca yöneltme sürecidir.
• Yönetim belirli bir takim amaçlara ulasmak için
  basta insanlar olmak üzere parasal kaynaklari,
  donanimi, demirbaslari, hammaddeleri, yardimci
  malzemeleri ve zamani birbiriyle uyumlu, verimli
  ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve
  uygulatma süreçlerinin toplamidir.

3
YÖNETIMIN ANLAMI ve TANIMI...

• Yönetim evrensel bir süreç, toplumsal yasam
  kadar eski bir sanat ve gelismekte olan bir
  bilimdir.
• Süreç olarak yönetim bir takim faaliyet ve
  fonksiyonlari,
• Sanat olarak yönetim bir uygulamayi,
• Bilim olarak yönetim sistematik ve bilimsel
  bilgi toplulugunu ifade eder (Genç,2004).

4
Verimlilik Uzmani

• Bir sanayi sirketinin genel müdürü klasik
  müzik düskünüymüs. Günlerden bir gün, sehre ünlü
  bir
• orkestra gelmis. Verecegi konserin en önemli
  parçasi da Schubert'in ünlü Bitmeyen
  Senfonisiymis. Genel müdüre, konser için bir
  davetiye gelmis ama isi nedeniyle
  gidemeyeceginden davetiyeyi sirketin verimlilik
  uzmanina vermis.
• Git ve bana izlenimlerini aktar. demis.
• Ertesi gün verimlilik uzmanindan bir
  degerlendirme raporu gelmis.

5
Verimlilik Uzmaninin Raporu

• Sayin Genel Müdürüm,
• Dört obuaci konserin önemli bir süresinde bos
  oturdular. Bunlarin sayisini azaltirsak konsere
  daha çok katkida bulunurlar. Orkestrada on iki
  kemanci var. Bunlarin hepsi ayni anda hareket
  ediyorlar ve ayni notalari seslendiriyorlar.
  Bence yanlis, personel tasarrufu yapilmali.
  Onaltilik notalara agirlik verilmis. Büyük ziyan.
  Seyirciler sekizlik ve onaltilik notalar
  arasindaki farki anlamaz. Bu nedenle onaltilik
  notalarla eser çalarak yüksek ücret alan
  elemanlar yerine, sekizlik notalari çaldirip,
  düsük ücretle çalisan stajyerler kullanilmali.
  Yayli sazlarla islenen pasajlar, nefesli sazlarla
  aynen tekrarlaniyor. Bu durum gereksiz tekrar
  yaratiyor. Bu durum önlendiginde iki saatlik
  konser yari yariya iner. Eger Schubert bu
  önlemleri alsaydi, 'bitmemis senfoni' biterdi.
• Arz ederim, efendim.
• Verimlilik Uzmani

6
YÖNETIM ve ORGANIZASYON ILISKISI

• Yönetim ve organizasyon kavramlarinin sözlük
  anlamlari ayri olmasina ragmen birbirinden
  ayrilamaz, sadece ögrenim açisindan iki ayri
  kavram olarak ele alinir.
• Yönetim, amaçlari belirleyen, temel ilkeleri
  ortaya koyan bir süreç, organizasyon ise,
  belirlenen amaçlara en etkin ve verimli sekilde
  ulasma yolunu gösteren bir sistemdir.
• Bu açidan yönetimin basarisi ile organizasyonunu
  iyi isleyisi arasinda siki bir iliski vardir. Bu
  iki kavram birbirini tamamlayici konumdadir ve
  organizasyon, yönetimin var oldugu ve faaliyetini
  sürdürdügü bir yapi, yönetim ise bu yapi
  içerisindeki bir islev olarak görülür.

7
YÖNETIM ve KARAR VERME

• Yönetici çesitli isleri baskalarina yaptirmak
  zorunda oldugundan karar vermek zorundadir. Bu
  karar uygulanmak zorunda oldugundan yönetici bunu
  yerinde ve zamaninda vermesi gerekir.
• Kararin yönetimdeki yeri su sekildedir

8
YÖNETICI

• Büyük bir sirketin üst düzey yöneticilerinden
  biri bir gün New York üzerinde balonla dolasmaya
  çikar. Aksilik bu ya, pusulasini asagiya düsürür
  ve kaybolur. Inmek için uygun bir yer ararken bir
  gökdelenin tepesinde sigara içen bir adam görür
  ve alçalir.
• Pardon, ben neredeyim acaba? diye sorar.
• Yerden 500 feet yükseklikte bir balonun
  içindesin der adam.
• Yönetici sinirlenir Sen mühendissin degil mi?
  diye sorar.
• Evet der adam. Nereden bildin?
• Çünkü basim belada ve sana bir soru
  soruyorum.Verdigin cevap 100 dogru, fakat hiçbir
  isime yaramiyor.
• Sen de yöneticisin degil mi?
• Evet sen nerden bildin?
• Çünkü yerden 500 feet yükseklikte bir balonun
  içinde kaybolmussun.Pusulan yok, berbat
  durumdasin. Fakat bu simdi benim suçum oldu.
  (Gürüz ve Gürel,2006)

9
YÖNETIM ve YÖNETICILIK

• MÜTESEBBIS-YÖNETICI
• Mütesebbis, kar elde etmek amaci ile, belli bir
  risk tasiyan, baskalarinin ihtiyacini karsilamak
  üzere mal ve hizmet üretmek için üretim
  faktörlerinin elde edilmesi birlestirilmesi
  imkanlarini saglayan kisidir.
• Bu tanimdan mütesebbisin yönetim foksiyonunu
  yerine getiren bir yönetici rolü üstlendigi
  görülmektedir. Fakat isletme büyüdükçe üretim
  faktörleri sahibi ile yönetici birbirinden
  ayrilmali ve yönetim isi profesyonel yöneticilere
  kalmalidir.
• Yöneticiyi mütesebbisten ayiran en belirgin
  özellik, yönetim fonksiyonunun kar ve riskin
  baskasina ait olmak üzere yerine getirilmesidir.

10
YÖNETIM ve YÖNETICILIK

• LIDERLIK-YÖNETICILIK
• Liderlik, belirli sartlar altinda kisisel veya
  grup amaçlari gerçeklestirmek üzere bir kimsenin
  baskalarinin faaliyetlerini etkilemesi ve
  yönlendirmesi sürecidir.
• Liderligin temelinde baskalarini etkileme vardir.
  
• Liderlik sadece formel organizasyonlarla ilgili
  bir süreç degildir. Zaten liderlikte liderin
  resmi yetkilerle donatilmasi sart degildir. Resmi
  yetkileri olmadigi halde insanlari arkasindan
  sürükleyen liderler olabildigi gibi genis
  yetkileri oldugu halde grubu etkileyemeyen
  yöneticiler de vardir.
• Lider ve yönetici es anlamli degildir. Her
  yönetici liderlik özelligine sahip degilken
  yöneticilik rolüne sahip olmayan liderler de
  vardir.

11
YÖNETICILERDE BULUNMASI GEREKEN NITELIKLER...

• Insanlari tanimak

• Yerinde kararlar alabilmek

• Insiyatif sahibi olmak

• Kendine güvenmek

• Iradesi kuvvetli olmak

• Sorumluluk duygusuna sahip olmak

• Objektif olmak

12
YÖNETICILIK BECERILERI

• Yöneticiler, örgüt içinde etkinliklerini
  gösterebilmeleri ve basarili olabilmeleri için
  bazi becerilere sahip olmak ve bu becerileri
  sürekli olarak gelistirmek durumundadirlar.
• Bu beceriler 4 grupta toplanir
• Idarecilik becerisi
• Insan iliskileri becerisi
• Teknik beceri
• Karar verme becerisi

13
IDARECILIK BECERISI

• Kavramsal beceri olarak da adlandirilir.
• Isletmeyi bir bütün olarak görebilme, her bölümün
  örgütün temel hedeflerine katkisini
  degerlendirebilme, degisik bölüm ya da
  departmanlar arasinda karsilikli iliskileri
  düzenleyerek bunlari bütünlestirebilme ve
  isletmenin çevreyle uyumunu saglayabilme
  yetenegidir.
• Özellikle üst kademe yöneticiler için daha çok
  gereklidir.

14
INSAN ILISKILERI BECERISI

• Örgütte çalisanlar (is görenler) ve örgütle
  iliskide bulunan diger insanlari anlayabilme,
  onlarla birlikte çalisabilme, astlar arasinda
  grup çalismasi felsefesini olusturabilme ve
  insanlarla isbirligi kurabilme ve onlarla iyi
  geçinebilme becerisidir.
• Her yönetim kademesi için gerekli olmakla
  birlikte özellikle alt kademe yöneticilerdeki
  önemi daha fazladir.Çünkü alt kademe yöneticiler
  çalisanlarla dogrudan ve günlük iliskiler
  içindedirler.

15
TEKNIK BECERI

• Yöneticinin, islerin yapilmasi için gerekli özel
  bilgilerle donatilmasi, süreçleri anlayabilme,
  gerekli yönetim, teknik ve metotlari kullanabilme
  yetenegidir.
• Alt kademe yöneticilerinin bu beceriye sahip
  olmalari, çalisanlara yol göstermeleri, yardim ve
  destek saglamalari çok önemlidir. Teknik beceriye
  sahip olmayan bir ustabasi ya da gözetmen isçinin
  gözünde sayginligini ve otoritesini kaybeder.

16
KARAR VERME BECERISI

• Karar verme, çesitli seçeneklerden birisini seçme
  eylemidir.
• Örgütün her kademesindeki yöneticiler, gecikmeden
  zamaninda isabetli karar verebilme yetenegine
  sahip olmalidir. Ancak, üst kademelere çikildikça
  karar verme becerisinin önemi artar.
• Örgüt içinde asil islevleri karar verme ve
  özellikle örgütün yasamini dogrudan etkileyen
  önemli kararlari alma durumunda olan tepe
  yöneticilerinin bu beceriye sahip olmalari son
  derece önemlidir.

17
ÖRGÜT DÜZEYINE GÖRE YÖNETSEL BECERILER
18
ÖRGÜT DÜZEYINE GÖRE YÖNETSEL BECERILER
19
YÖNETIM SÜRECININ TANIMI

• Yönetim süreci baskalari araciligiyla belirlenen
  amaçlara ulasma ve baskalarina is götürme
  faaliyetlerinin toplamidir.

20
YÖNETIM SÜRECININ ÖZELLIKLERI...

• Yönetim belirlenen amaçlarin gerçeklestirilmesi
  ile ilgili bir süreçtir.

• Yönetim bir grup sürecidir ve sosyal bir nitelige
  sahiptir.

• Yönetim bir isbirligi sürecidir.

• Yönetim bir koordinasyon sürecidir.

• Yönetim bir emir-kumanda sürecidir.

• Yönetim süreci beseri bir nitelige sahiptir.

21
KARANLIKTAKI FIL

• Hintliler, karanlikta bir ahira fil getirip halka
  göstermek istediler.
• Fili görmek için o kanalik yere bir hayli insan
  toplandi.
• Fakat ahir o kadar karanlikti ki gözle görmenin
  imkani yoktu. O, göz gözü görmeyecek kadar
  karanlik yerde file ellerini sürmeye basladilar.
• Birisi eline hortumunu geçirdi, Fil bir oluga
  benzer dedi.
• Baska birinin eline kulagi geçti,Fil bir
  yelpazeye benzer dedi.
• Bir baskasinin eline ayagi geçmisti, dedi ki
  Fil, bir direge benzer.
• Bir baskasi da sirtina ellemisti, Fil, bir taht
  gibidir dedi.
• Herkes neresine elledi, nasil sandiysa fili ona
  göre anlatmaya koyuldu.
• Onlarin sözleri, görüsleri yüzünden birbirine
  aykiri oldu. Birisi dal dedi, öbürü elif.
• Her birinin elinde bir mum olsaydi, sözlerinde
  ayrilik,aykirilik kalmazdi.
• Duygu gözü ancak avuca, ancak köpüge benzer, avuç
  bütün fili birden elleyemez ki!

22
YÖNETIM SÜRECINI OLUSTURAN FONKSIYONLAR...

• Planlama

• Örgütleme

• Yöneltme

• Koordinasyon

• Denetim

• Yönetici egitimi

23
YÖNETIM SÜRECININ EVRELERI...
24
Yönetsel Düsüncenin Evrimi

• Yönetsel düsüncenin incelenmesi geçmiste nerede
  oldugumuzu, simdi nerede bulundugumuzu ve
  gelecekte yasanmasi olasi gelismeleri ortaya
  koymak açisindan önem tasimaktadir. Geçmisi
  bilmeksizin gelecegi tasarlamanin ve
  sekillendirmenin olanagi yoktur.
• Düsünmeden ögrenmek emek kaybidir. Ögrenmeden
  düsünmek ise çok tehlikelidir. Konfüçyüs

25
YÖNETIM YAKLASIMLARI...
Klasik Yönetim Düsüncesi ve Örgüt Teorisi Neo-Klasik Yönetim Düsüncesi ve Örgüt Teorisi Insan Iliskileri Hareketi ve Örgüt Teorisinde Baslica Yaklasimlar Modern Yönetim Düsüncesi ve Örgüt Teorisi (Yapisal Analiz Yaklasimi)
Bilimsel yönetim yaklasimi Yönetim süreci yaklasimi Bürokrasi yaklasimi Neo-klasik örgüt teorisinin biçimsel örgüt yaklasimi Neo-klasik örgüt teorisinin biçimsel olmayan örgüt yaklasimi Hawthorne arastirmalari X ve Y yaklasimi Merkezcil olmayan yönetim ve karar alma yaklasimi Örgütsel davranis yaklasimi Chris Argyris in olgun ve olgun olmayan kisi yaklasimi Sistem yaklasimi Durumsallik yaklasimi Mekanik örgüt yapilarinin özellikleri Organik örgüt yapilarinin özellikleri
26
BILIMSEL YÖNETIM ÖNCESI DÖNEM (1880DEN ÖNCESI)

• Bilimsel öncesi dönem insanlik tarihi kadar
  eskidir.
• Bu dönem bilimsel yönetim dönemine kadar devam
  etmistir.
• Yönetimle ilgili bilgiler ve kayitlar arasinda
  Misirlilar, eski Yunanlilar ve eski Romalilara
  rastlanmaktadir.
• Eski Misirlilarin genis kütleleri yönetmek
  basarisi o zamanin teknigi ile hayret vericidir.
• Beslenme, barinma ve bir yerden diger yere
  nakletme sorunlari kolay basarilacak is degildir.
• Bu dönemde, ayni isleri yapan sanatkarlar,
  loncalari olusturdular.
• Loncalar, bugünkü esnaf ve sanatkar birliklerinin
  öncüleri olmustur.

27
BILIMSEL YÖNETIM ÖNCESI DÖNEM (1880DEN ÖNCESI)

• Eski Mezopotamya kentlerinde isletme biçiminde
  kuruluslara ve buralarda bireysel ve yönetim
  önderligine rastlanmaktadir.
• Daha sonra Çin ve Romada yönetimle ilgili
  çalismalar göze çarpar.
• Roma imparatorlugunda yönetsel sorunlarin
  çözümünde bugün yönetici diye bilinen önderler
  ortaya çikmisti.
• Romalilar kurduklari yönetim sistemleri ile
  hükümet örgütlerinin sayisi artmis, resmi denetim
  yöntemleri gelistirmeye baslamisti.
• Romada kamu yönetiminde büyük gelismeler
  olmustu.
• Bilim ve teknolojideki gelismeler, insanligin
  ihtiyaçlari sonucunda yönetim biliminin temeli
  atilmaya baslanmistir.

28
I Klasik Yönetim Düsüncesi ve Örgüt Teorisi...

• Insan faktörü disindaki faktörler üzerinde durur.
  Hareket noktalarindan biri rasyonelliktir. Bu
  teoride,
• Insan-makine iliskilerinde rasyonellik
• Islerin tasarim ve birlestirilmesinde rasyonellik
• Ilkelerin amaçladigi rasyonellik
• önemli bir yer tutar.
• Klasik teori organizasyonlari kapali sistem
  anlayisiyla ele alir.

29
Klasik Örgüt Teorisinin Temel Ilkeleri

1. Örgütsel amaç ilkesi
2. Isbölümü, uzmanlasma ve bölümlere ayirma ilkesi
3. Yetki ve sorumlulugun denkligi ilkesi
4. Emir komuta birligi ilkesi
5. Denetim alani ilkesi
6. Hiyerarsik yapi ilkesi
7. Yetki devri ilkesi

30
1) Örgütsel amaç ilkesi

• Örgütler varliklarini önceden ulasilmasi
  planlanan amaçlarin açik ve kesin olarak
  belirlenmesiyle sürdürürler.
• Örgüt, önce temel amacini sonra da bu amacin alt
  amaçlari olarak mevkilerin ve bölümlerin
  amaçlarini belirler.

• Bunlar arasinda amaç birligi saglanmalidir.
• Amaç birliginin saglanmasi ve alt amaçlarin
  gerçeklestirilmesi örgütü gerçek amacina
  ulastirir.

31
2) Isbölümü, uzmanlasma ve bölümlere ayirma
ilkesi

• Klasik görüse göre bir is ne kadar küçük
  parçalara ayrilirsa, çalisanin isini daha etkin
  ve verimli yapmasi ve o is üzerinde uzmanlasmasi
  mümkün olur.
• Ancak islerin küçük, basit ve rutin olmasi
  bireylerde psikolojik sorunlar yaratabilir.
• Ayni isin belli kisiler tarafindan yapilmasi
  uzmanlasmayi saglasa da bikkinlik ve isteksizlik
  yarattigi da bir gerçektir.
• Isbölümünün kisiler, gruplar ve bölümler arasinda
  amaç çatismasi ve genel amaçlardan sapma sonucunu
  da dogurmasi düsünülebilir. Bu durumda
  koordinasyon saglanmasina çalisilmalidir.
• Isler belirlenip, isbölümü ve uzmanlasmadan sonra
  sira departmanlara ayirmaya gelir. Bölümlere
  ayirma, belirli islerin fonksiyonlarina, mal
  temeline, süre temeline vb. gibi kriterlere göre
  bir araya getirilmesi ile olur.

32
3) Yetki ve sorumlulugun denkligi ilkesi

• Yetki, örgüt içinde baskalarina is yaptirabilme
  gücü, sorumluluk ise bireye verilen görevi yerine
  getirme yükü olarak tanimlanir.
• Bir organizasyonda bireyin yetkisi (otorite) ile
  sorumlulugu arasinda bir denge olmalidir.
• Eger örgüt üyesi birey, sonuç elde etmek için
  sorumluluk altina sokulduklari halde karar verme
  yetkisine sahip degilse, o birey ancak
  sorumluluktan kurtulacak performans düzeyinde
  çalisacaktir. Tersi durum da ise yetki yozlasmasi
  veya yetkiyi kötüye kullanma durumu ortaya
  çikabilecektir.

33
4) Emir komuta birligi ilkesi

• Örgüt içerisinde bir üyenin belirli bir is
  hakkinda birden fazla üstten emir almamasi
  ilkesidir.
• Bu ilke zaman zaman dikkate alinmaz ve çignenir.
  Bunun nedeni, bu ilkenin örgütsel yapi
  modellerine göre uygulamada bazi güçlükler
  yaratmasidir.
• Bu ilke dikey örgüt modellerinde sorun
  yaratmazken, matriks tipi örgütlenmelerde bu ilke
  çignenir.

34
5) Denetim alani ilkesi

• Bir yöneticinin gözetimi altinda tutabilecegi
  astlarin sayisina iliskin bir kavramdir.
• Klasik görüste bir üstün etkin biçimde
  denetleyebilecegi ast sayisi ile ilgili 4 veya 6
  gibi rakamlar verilmistir.
• Denetim alanini belirlemek için bazi arastirmalar
  yapilmistir. PARKINSON, denetim alani ile
  haberlesme sorunlari arasindaki iliskiyi
  incelemis ve ast sayisinin artmasi ile çalisanlar
  arasindaki dikey ve yatay haberlesme sayisi da
  dogru orantili arttigini belirlemistir.
• V.A. GRAICUNASa göre denetim alani bir
  yöneticinin denetledigi iliskilerle ilgilidir.
  GRAICUNAS ast sayisindaki artisla, iliskiler
  toplamindaki degismeyi su formülle açiklamistir
• CN(2n/2)N-1) CIliski sayisi, N Bir
  yöneticiye bagli ast sayisi

35
6) Hiyerarsik yapi ilkesi

• Organizasyonlarda üst kademeden alt kademeye
  dogru, zincirleme yetki ve sorumluluk sisteminin
  dikkate alindigi durum hiyerarsik yapi durumudur.
• Emirler belli bir basamak sirasina göre yukaridan
  asagiya dogru akmaktadir.
• Ast üstünü iyi tanimali ve yetkisini asan
  durumlarda kime basvuracagini iyi bilmelidir. Bu
  bakimdan bu ilke emir-komuta birligi ilkesiyle
  yakindan alakalidir.
• Örgüt içinde kargasanin olmamasi için yetki ve
  sorumluluklar üst kademeden alt kademeye dogru
  açik ve kesintisiz olarak belirlenmelidir.

Hiyerarsik yapi ilkesiyle ilgili örgüt yapisi
36
7) Yetki devri ilkesi

• Yetki devri (göçerimi), organizasyonda karar
  verme yetkisinin gerektiginde alt kademelere
  devredilmesini ifade eder.
• Yetki devri, yöneticinin kendisine daha fazla
  zaman ayirabilmesini ve astlarin kendilerini daha
  iyi yetistirebilmelerine katkida bulunur.
• Bu ilke ile yetki ve sorumlulugun devri ilkesi ve
  bölümlere ayirma ilkesi arasinda yakin iliski
  vardir.

37
1.1 Bilimsel Yönetim Yaklasimi

• Taylor a göre yönetimin ilkeleri sunlardir
• Yönetim organlari her isin, her ögesinin bilimsel
  metoda dayali yöntem ve usullerini
  gelistirmelidir.
• Yönetim organlariyla ilgili isgörenleri bilimsel
  olarak seçmelidir. Çalisanlara gerekli egitim
  verilmelidir.
• Bilimsel ilkelere uygun olarak isin yapilmasi
  için isgörenlerle candan isbirligi kurulmalidir.
• Is ve sorumluluk isgörenler ve yönetim arasinda
  bölüstürülmelidir.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
38
1.1 Bilimsel Yönetim Yaklasimi

• Taylor doktrini,
• Insanlarin amaci maddi refah içinde olmaktir.
• Isgörenler en az çalisma ile bu refaha ulasmak
  ister.
• Insanlarin kapasiteleri farklidir.
• Zor islere uyum gösteren saglam ve güçlü insanlar
  vardir.
• Insanlar bireyci ve bencildir.
• Isletmelerde çatismalar yalniz kötü yönetim ve
  organizasyon nedeni ile vardir.

39
1.2 Yönetim Süreci Yaklasimi

• Yönetim süreci yaklasimini ortaya atan Henry
  Fayoldur. Henry Fayol organizasyonun bütününü
  ele almistir. Iyi bir organizasyon dizayni ve
  yönetimin ilkelerini arastirmistir. Bu nedenle
  yönetim süreci yaklasimi yönetim ve örgüt
  olgusunun daha kapsamli incelenmesini saglayarak,
  bazi ilke ve teknikler belirleyip makro nitelikte
  yönetsel teoriyi ortaya atmistir.
• Henry Fayol bir isletmedeki faaliyetleri 6 grup
  içinde toplamistir
• Teknik faaliyetler
• Ticari faaliyetler
• Finansman faaliyetleri
• Güvenlik faaliyetleri
• Muhasebe faaliyetleri
• Yönetim faaliyetleri
• Fayol yönetimi, planlama, organizasyon,
  emir-komuta, koordinasyon ve kontrol etmek olarak
  tanimlamistir.

40
Fayol, yönetim fonksiyonunu ondört temel yönetim
ilkesine dayandirmaktadir.

• Örgüt yapisiyla ilgili ilkeler
• Isbölümü
• Yönetim birligi,
• Yetki ve sorumluluk,
• Hiyerarsi,
• Merkezcil yönetim
• Sürelerle ilgili ilkeler
• Kumanda birligi,
• Genel çikarlarin, kisisel çikarlara üstünlügü
  ilkesi,
• Disiplin,
• Çalisanlarin ödüllendirilmesi ve ücretler,
• Hakkaniyet ilkesi,
• Sonuçlarla ilgili ilkeler,
• Düzen,
• Personelin devamliligi,
• Inisiyatif,
• Personelde isbirligi ruhu.

41
1.3 Bürokrasi Yaklasimi

• Bürokrasi yaklasimi 1900lerin baslarinda Alman
  sosyolog Karl Emil Maximilian Weber tarafindan
  gelistirilmistir.
• Bürokrasi bir örgütün amaçlarini gerçeklestirmek
  için çalistirdigi isgücü, yöntemler ve otorite
  sistemini belirtmek için kullanilan bir
  sözcüktür.
• Max Weber ideal bürokrasi kavramini ortaya atarak
  bürokrasinin ideal tip oldugunu, yani her zaman
  ve her yerde geçerli ilkelere dayali zihinsel bir
  yapi oldugunu önermektedir. Weber ideal tip
  bürokraside üç egemenligi mesru saymistir.
  Bunlar
• Yasal-rasyonel egemenlik,
• Geleneksel egemenlik,
• Karizmatik egemenlik.
• Bürokratik örgüt yapisinin özellikleri
• Isbölümü
• Otoritenin merkezilesmesi
• Gayrisahsi iliskiler
• Rasyonel bir personel yönetimi sistemi,
• Yasal yetkinin uygulanmasi.

Max Weber (1864-1920)
42
II Neoklasik Yönetim Düsüncesi ve Örgüt
Teorisi...

• Klasik yönetim düsüncesine bir tepki degil onun
  bosluklarina yönelen özellikle insan davranisi ve
  iliskilerine egilen bir yaklasimdir.
• Ekonomik rasyonellik anlayisi hakimdir, buna
  insan unsurunun tatmin olmasi da eklenir.
• Yöneticiler beseri ve sosyal bir örgüt kurmak
  zorundadirlar.

43
2.1 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt
Yaklasimi

• ISBÖLÜMÜ
• Neoklasik örgüt teorisinde isbölümü Bu teoride
  is bölümünün is tatminini azalttigi, is
  kazalarini arttirdigi, yorgunluk, monotonluk ve
  bikkinlik dogurdugu anlasilmistir. Bunu gidermek
  için is genisletme, is rotasyonu ve is
  zenginlestirme kavramlari üzerinde durulmustur

44
2.1 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt
Yaklasimi

• ISBÖLÜMÜ
• Is Zenginlestirme Yapilan isleri hazirlama,
  düzeltme ve kontrol etme birlikte saglanir.
• Is Rotasyonu Fabrikada montaj hattinda veya bir
  is grubu bünyesinde her bireyin belli bir süre
  iste çalistirilmasidir.
• Is Genisletme Yapilan isin özünde degisiklik
  yapmaksizin, çalisana ayni düzeyde baska isler
  verilmesidir.

45
ILKE AVANTAJ ZORLUK ve SINIRLAR
Is Rotasyonu Fabrikada bir montaj hattinda veya bir is grubu bünyesinde her bireyin belli bir süre iste çalismasi Is monotonlugunu azaltmak, degisik isleri ögrenmek ve beceri kazanmak Basit görevlerin degisimi ve motive edici olmamasi iste gerçek bir fayda yaratmaz
Is Genisletme Yapilan isin özünde degisiklik yapmaksizin çalisana ayni düzeyde baska islerde vermek Mesleki yetkileri arttirmak, bireylerin zihinsel yorgunlugunu azaltmak Basit görevlerin eklenmesi ve motive edici olmamasi iste gerçek fayda saglamaz. Ek egitim ihtiyaci ortaya çikabilir.
Is Zenginlestirme Yapilan isleri hazirlama, düzeltme ve kontrol etme birlikte saglanir. Daha çok sorumluluk, son ürünle özdeslesmek imkani ve bir sayginlik kazanmak, isin içine yönetsel fonksiyonlari sokmak, verimlilik düzeyini korumak sartiyla bazi kontrolleri ortadan kaldirmak Zorunlu bir tamamlayici egitim, amaç tespit etme, problem çözme ve karar verme sorumluluklari, astin isine ilave edildiginde üst kendi fonksiyonunu eksilmis hissedebilir
Yari otonom Gruplar Bir üretim sorumlulugunu birlikte üstlenen isçi gruplari amaçlarini az veya çok serbestlik içinde belirleyerek faaliyet görürler. Isin organizasyonu gruba verilmektedir Isle ilgili olarak insanin bazi temel ihtiyaçlarina en iyi cevabin verilmesi saglanir. Insiyatif ve sorumluluk, yüksek motivasyon, karsilikli is iliskilerinin yarattigi takim ruhu Sistem küçük ekiplerin kurulmasini saglayan üretim süreci ile sinirlidir. Çok uzun hazirlik gerekir. Ekipler veya bireyler arasi çatisma ve gerilim riski dogar, tamalayici egitim gerekir
46
2.1 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt
Yaklasimi

• BÖLÜMLERE AYIRMA
• Neoklasik örgüt teorsinde bölümlere ayirma
  Bölümlere ayirma, isbölümünün yönetim
  kademesindeki uygulamasidir. Klasik teorideki
  bölümlere ayirma kistaslarinin adlari neoklasik
  teoride degismis, süreç kistasi fonksiyonel, ürün
  kistasi amaç ve yer kistasi bölge ya da cografik
  olmustur. Neoklasik teori basik örgüt yapisini
  benimsediginden ürün ve bölge kistasi neoklasik
  teori için uygundur.

47
2.1 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt
Yaklasimi

• DENETIM ALANI
• Neoklasik örgüt teorsinde denetim alani Denetim
  alani bir yöneticinin etkili ve verimli bir
  sekilde denetleyecegi ast sayisini gösterir.
  Klasik teoriye göre bu sayi sinirlidir. Oysa
  neoklasik teoride denetim alani genis
  tutulmustur. Neoklasik teoride denetim alanini
  belirleyen faktörler iki baslik altinda
  toplanabilir
• Beseri faktörler
• Örgütsel faktörler

48
Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt
Yaklasiminda Denetim Alanini Etkileyen Faktörler
BESERI FAKTÖRLER ÖRGÜTSEL FAKTÖRLER
Ast ve üstlerin yetenek ve moral durumu Üst ve astlar arasinda duygu, düsünce, amaç birligi ve ayriligi Üstün dikkatini toplama ve ussal kavrama yetenegi Yöneticiye yardimci örgütün kalitesi, isbirligi Haberlesme araç ve yöntemlerinin kalitesi Yüzyüze iliski imkani Karar ve sorunlara objektif genel standartlarin uygulanma derecesi
49
2.1 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Örgüt
Yaklasimi

• KOMUTA KURMAY ILISKISI
• Neoklasik örgüt teorsinde komuta kurmay
  iliskisi Klasik örgüt teorisinde kurmaylara emir
  verme yetkisi taninmamistir. Neoklasik örgüt
  teorsinde ise kurmay ve hizmet bölümlerine
  fonksiyonel yetki verilmistir.

50
2.2 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Olmayan
Örgüt Yaklasimi

• Bu yaklasim formel örgütleri izleyen ve etkileyen
  informel nitelikteki örgütlerin varligini ve
  formel örgütlerle iç içe yasadigini savunmustur.
  Informel örgüt, formel örgütle temsil edilmeyen
  ya da yetersiz olarak temsil edilen, örgüt
  üyeleri arasinda mevcut olan karsilikli
  iliskilerdir.

51
2.2 Neoklasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Olmayan
Örgüt Yaklasimi

• Informel örgütün 4 önemli fonksiyonu vardir
• Grubun birligini koruma
• Sosyal tatmin
• Haberlesme
• Sosyal kontrol
• Biçimsel olmayan örgütlerin olusumundaki temel
  unsurlar sunlardir
• Yöre
• Çikarlar
• Meslek

52

• Neo-klasik yönetim yaklasimi 2 yaklasim
  içermektedir
• Insan iliskileri yaklasimi
• Insan kaynaklarini kullanma yaklasimi

53
Insan Iliskileri Yaklasimi

• Psikoloji, sosyoloji ve sosyal psikoloji
  varsayimlarina dayanan Insan Iliskileri
  Yaklasimi, yönetim literatüründe Davranissal
  Yaklasim olarak da kullanilmaktadir.
• Insan iliskileri yaklasimi, Klasik Yönetim
  Yaklasiminin varsayimlarini denemek amaciyla,
  ABDde Chiago kenti yakinlarindaki Hawthorne
  kasabasinda bulunan Western electric sirketinde
  yapilan deneyler sonucunda gelistirilmistir.

54
2.3 Hawthorne Arastirmalari

• Hawthorne arastirmalari temelde klasik yaklasimin
  iki varsayimini sinamak amaciyla
  gerçeklestirilmistir.
• Is yerinin fiziksel sartlariyla çalisanin verimi
  arasinda olumlu iliski vardir.
• Insan en yüksek düzeyde kazanç elde etmek ister.
  Ona en yüksek kazanci saglayacak bir yönetim
  kurulmali ve birey disaridan yönetilmelidir.

55
Hawthorne Arastirma Sonuçlari
ÇALISAN KISILERLE ILGILI SONUÇLAR ÖRGÜTLE ILGILI SONUÇLAR
Akilci ekonomik insan modeline karsilik sosyal insan modeli Grup içinde bulunan bireyler baski altinda kalmaktan çekinirler Çalisanlar degisikliklere herzaman mantikli tepkiler vermez Yönetimin koydugu ilke ve kurallara tepki kisiselden çok grup üyesi olarak ortaya çikar. Örgütler, bölümlerle iliski halinde olan sosyal bir sistemdir. Sosyal sistem modelinin kisimlari sunlardir Teknik örgüt Beseri örgüt Sosyal örgüt Ideolojik örgüt Biçimsel örgüt Biçimsel olmayan örgüt Birey Verimlilik mantigi Maliyet mantigi Duygular mantigi
56
Hawthorne Arastirmasina göre

• Sosyal sistemde iç ve dis denge sorunlari vardir.
• Örgütte teknik ve beseri unsurun karsilikli
  etkileri dikkate alinmalidir.
• Örgüt sadece sosyal sistem degil, ayni zamanda
  his ve duygular sistemidir.
• Biçimsel örgütün yaninda biçimsel olmayan örgütte
  dikkate alinmalidir.
• Kisilerin verimliligi fiziksel kapasitelerine
  baglidir.
• Biçimsel olmayan örgüt bireylerin tutum,
  davranis, tatmin olma ve verimliliklerini
  belirleyen önemli bir etkendir.

57
Insan Kaynaklarini Kullanma Yaklasimi

• Insan Kaynaklarini Kullanma Yaklasimi insanlarin
  kendini gelistirme, doyum saglama ve ugrasi
  isteyen amaçlara ulasma arzularinin benimsenme,
  statü ve taninma gereksinimlerine paralel bir
  nitelik arz ettigi varsayimina dayanmaktadir.
• Bu yaklasiminin amaçlari sunlardir
• Bireye özünü gerçeklestirmesini saglayacak
  olanagin verilmesi ve buna kosut olarak da örgüt
  ortaminin temelde dürüst ve gerçekçi olmasi,
• Çevrelerindeki degisime aninda yanit verebilecek
  organik ve açik sistemler kurmak yoluyla,
  örgütlerin degisime uyumunun kolaylastirilmasi.

58

• Neoklasik örgüt teorisine yöneltilen elestiriler
  söyledir
• Insan iliskileri üzerinde gereginden fazla durup
  formel organizasyonu ihmal eder.
• Aldatici bir demokrasi havasi yaratir ve
  sendikalara karsidir.
• Formel organizasyon ve çevre faktörleri
  arasindaki etkilesimleri dikkate almaz.
• Organizasyon sorununu bir duygu sorunu olarak
  görür, insanin rasyonel davranmadigini savunur.

59
III Insan Iliskileri Hareketi ve Örgüt
Teorisinde Baslica Yaklasimlar...

• 3.1 X ve Y yaklasimi
• 3.2 Merkezcil olmayan yönetim ve karar alma
  yaklasimi
• 3.3 Örgütsel davranis yaklasimi
• 3.4 Chris Argyris in olgun ve olgun olmayan kisi
  yaklasimi

60
3.1 X ve Y Yaklasimi (Mc Gregor)

• X yaklasimi cezalandirma ve siki denetime önem
  verir, amaçlari zorla kabul ettirme ve dis
  denetim görüsünü benimser.
• Y yaklasimi ise amaçlara ve kararlara katilmayi
  ve otokontrolü esas alir. Bu yaklasima göre
  örgütsel amaçlarla, bireysel amaçlarin
  bütünlestirilmesi daha kolaydir.

61
3.1 X ve Y Yaklasimi (Mc Gregor)
X YAKLASIMI Y YAKLASIMI
Ortalama bir insan çalismayi sevmez, mümkün oldugunca isten kaçar. Bireyleri denetlemek ve ceza ile tehdit etmek gerekir. Insanlar ekonomik güdülere daha çok ilgi gösterirler. Bireyler yönetmekten çok yönetilme egilimindedirler. Bireyler iste fiziksel ve zihinsel çaba harcar. Bireyler sorumluluktan kaçmaz. Bireylerin kendi kendini denetimine firsat verilmelidir. Modern endüstride insanin zihinsel potansiyelinden sinirli ölçüde yararlanilir.
62
3.2 Merkezcil Olmayan Yönetim ve Karar Alma
Yaklasimi

• Bu yaklasima göre örgütlerin etkinliginin
  artmasi için üst yönetim kademeleri alt yönetim
  kademelerine daha fazla karar alma yetkisi tanima
  egilimindedir.
• Örgütlerde karar alma, bireylerin yetki ve
  sorumluluk derecesine bagli olarak degisir.
• Genel olarak, üst yönetim kararlari stratejik,
  orta yönetim kararlari taktik ve alt yönetim
  kararlari operasyonel kararlardir.

63
3.2 Merkezcil Olmayan Yönetim ve Karar Alma
Yaklasimi

• Simon karar alma sürecini üç asamada inceler
• Karar verme firsatini bulmak
• Problemin formüle edilmesi, davranislarin
  gelistirilip degerlendirilmesi
• Davranis biçimleri arasinda seçim yapmak.
• Bu süreç içinde sunlar yapilmalidir
• Amaçlar açik ve kesin olarak belirlenir
• Amaçlari gerçeklestirecek seçenekler belirlenir
• Seçenekler arasinda karsilastirma yapilir
• Seçenekler arasinda seçim yapilir ve karara
  varilir.

64
3.2 Merkezcil Olmayan Yönetim ve Karar Alma
Yaklasimi

• Karar alma yaklasimi, üretime ve katilmaya
  iliskin kararlar olmak üzere iki kisimda
  incelenir.
• Karar alma yaklasimi, alinacak kararlarin etkin
  ve verimli olmasini amaçlar.
• Karar alma, örgüt yapisina, görevin cinsine,
  bireyin beklentilerine göre farklilik gösterir.

65
3.3 Örgütsel Davranis Yaklasimi

• Barnard tarafindan ortaya atilmistir. Örgütsel
  davranis bir etkilesim sürecidir. Büreyin
  örgütten, örgütün bireyden bazi beklentileri ve
  çikarlari vardir. Karsilikli çikar iliskileri
  örgütsel çatismalara neden olabilir.
• Örgüt - Birey yakinlasmasi saglandigi ölçüde
  bütünlesme süreci gerçeklestirilebilir.
• Bu yaklasima göre orgsanizasyonun unsurlariu
  sunlardir
• Iletisim
• Hizmet etme arzusu
• Genel bir amaç

66
3.3 Örgütsel Davranis Yaklasimi

• Likert etkin ve etkin olmayan örgütleri
  birbirinden ayiran faktörleri incelemistir. Buna
  göre Likert bir yönetici davranisini dört farkli
  grupta toplar
• Istismarci otoktarik yönetim
• Yardimsever otokratik yönetim
• Danismaya dayanan yönetim
• Demokratik grup esasina dayanan yönetim

67
3.4 Chris Argyrisin Olgun ve Olgun Olmayan Kisi
Yaklasimi

• Argyris e göre, bireyler gelistikçe olgun
  olmayan insan özelliginden, olgun insan
  özelliklerine dogru degisir

68
3.4 Chris Argyrisin Olgun ve Olgun Olmayan Kisi
Yaklasimi
Olgun Olmayan Birey Özellikleri Olgun Olan Birey Özellikleri
Pasif Bagimlilik Sinirli davranis gösterme Yüzeysel ilgi Kisa dönem bakis açisi Astlik durumu Kendi duyarliligindan yoksunluk Aktif Bagimsizlik Degisir davranislar gösterebilme Derin ilgi Uzun dönem bakis açisi Üstlük durumu Kendine duyarli olma
69
Modern Yönetim Düsüncesi ve Örgüt Teorisi

• Örgüt için iyi olan her sey insan için de
  iyidir görüsünü savunan klasik yönetim yaklasi
  mi ile insan için iyi olan her sey örgüt için de
  iyidir görüsünü savunan neo-klasik yapinin
  yetersiz kalmasiyla örgütü bütünsel bir bakis
  açisiyla ele alan Modern Yönetim Düsüncesi
  dogmustur.

70

• Modern yönetim kurami
• Sistem yaklasimi
• Durumsallik yaklasimi
• olmak üzere 2 temel yaklasimdan olusur.

71
IV Modern Yönetim Düsüncesi ve Örgüt Teorisi
(Yapisal Analiz Yaklasimi)...

• Bu teoriye göre,
• Sistemi olusturan ana kisimlar
• Bireyler
• Formel yapi
• Informel organizasyon
• Statü ve rol kaliplari, fiziksel is ortami
• Kisimlari baglayan prosesler
• Iletisim mekanizmasi
• Dengeleyeci mekanizmasi
• Karar alma mekanizmasi
• Sistemin ulasmaya çalistigi ana amaçlar
• Büyüme
• Istikrar
• Karsilikli etkilesim

72
4.1 Sistem Yaklasimi

• Sistem yaklasimina göre örgüt, birbiriyle iliski
  halinde bulunan alt sistemlerden olusan ve
  çevresiyle girdi çikti iliskisi bulunan açik
  bir sistemdir.

73
4.1 Sistem YaklasimiBütün, parçadan sorumludur
parça bütünden sorumludur. Özdemir Asaf

• Sistem yaklasiminin özellikleri sunlardir
• Sistem ve alt sistem
• Açik ve kapali sistemler
• Karsilikli bagimlilik
• Sosyo-teknik sistemler
• Dinamik insan sistemi
• Entropi ve negatif entropi
• Geri besleme ve kontrol

74
Açik sistem olarak organizasyonlarin temel
karakteristikleri...

• Organizasyondaki unsurlar özellikle insan
  faktörüdür.
• Faaliyetleri kontrol edecek kararlar insanlar ve
  gruplar arasinda yayilir.
• Farkli gruplar iletisim yoluyla diger gruplarin
  davranislarinin farkina varir.
• Organizasyon hem ulasmak istedigi sonuçlar, hem
  de bu sonuçlara ulastiracak araçlari bir ölçüde
  seçme özgürlügüne sahiptir.
• Organizasyon sadece insan ihtiyaç ve isteklerini
  karsilamayi degil, planlanan sonuçlari ortaya
  çikarmayi da hedefler.
• Organizasyon üyelerin istek ve ihtiyaçlarini
  tatmin etmeli ve çevrenin kullanacagi teknik ve
  ekonomik sonuçlari basarmalidir.
• Organizasyonun varligini sürdürmesi belirli
  fonksiyonlarin yerine getirilmesine baglidir.

75
Sosyo-teknik açidan bir isin özellikleri ve iste
insan ihtiyaçlari

• Görevler optimum süreçli bir is süresini
  kapsamali
• Çalisanlar göreve hazirlanmali ve çalisana ek
  görevler verilmeli
• Çalisanin isyerinde degisik isleri tanimasina
  firsat verilmeli
• Görevlerin gerek ve nitelikleri önceden bilinmeli
  ve personel ona göre yönlendirilmeli
• Bireyin yaptigi isin türüne olan katkisi ortaya
  konmali
• Birey ihtiyaçlarini karsilamak için bilgi
  alis-veris kanallari kurulmali
• Çalisanin basarilari takdir edilmeli
• Çalisana karar verme ve isi yapmada bazi
  özgürlükler taninmali

76
Dinamik insan sistemi

• Dinamik insan sistemi su alt sistemlerden olusur
• Motivasyon alt sistemi
• Tatmin alt sistemi
• Performans alt sistemi
• Ögrenme alt sistemi
• Karar alt sistemi

77
Dinamik Insan Sistemi
Motivasyon Alt Sistemi
Tatmin Alt Sistemi
Performans Alt Sistemi
Ögrenme Alt Sistemi
Karar Alt Sistemi
78
Entropi ve Negatif Entropi

• Entropi, sistemin düzensizlige yönelisi, kaynak
  degisimi imkaninin yoklugu ve sonuçta ölümüdür.
  Kapali sistemler, çevrelerinden enerji, malzeme
  ve bilgi alamadiklari için entropiye yatkindir.
• Oysa açik sistemler, çevrelerinden aldiklari
  bilgi, enerji ve malzeme ile entropinin
  etkilerini negatif hale getirebilir. Bu nedenle
  açik sistemlerde negatif entropi vardir.

79
4.2 Durumsallik Yaklasimi

• Durumsallik yaklasimina göre, her yerde ve her
  kosulda geçerli tek bir en iyi organizasyon
  yapisi yoktur. Bu yaklasim, organizasyon yapisini
  çesitli içsel ve dissal sartlar arasindaki
  iliskilere göre sekil alan bir yapi olarak ele
  alip inceler.
• Organizasyon yapisi ve durumsallik yaklasimi
• Organizasyon ve teknoloji
• Organizasyon ve çevre

80
Çevre kosullari ile organizasyonun yapi ve
isleyisi arasindaki iliski
Çevre Kosullari
Organizasyonun Yapi ve Isleyisi
Organizasyonun Etkinligi
81
4.3 Mekanik Örgüt Yapilarinin Özellikleri

• Isbölümü ve uzmanlasma esastir.
• Emir-komuta ve kurmay-personel arasinda
  farkliliklar vardir.
• Hiyerarsik kontrol, yetki ve iletisim yapisi
  esastir.
• Haklar ve yükümlülükler kesin olarak
  tanimlanmistir.
• Ast Üst iliskileri dikeydir.
• Iletisim dikey kanalli formel hiyerarsi boyunca
  akar.
• Görevler açik ve kesin olarak tanimlanmistir.
• Kati bir yetki yapisi ve çok sayida kurala dayali
  merkezi kontrol esastir.

82
4.3 Organik Örgüt Yapilarinin Özellikleri

• Karar vermede alt kademelerin söz hakki vardir.
• Emir-komuta zincirine siki sikiya baglilik
  sözkonusu degildir.
• Uzmanlasma degil çok fonksiyonluluk esastir.
• Haberlesme danismaya yöneliktir.
• Mekanik yapiya göre hiyerarsik yapidan uzaklasir.
• Hiyerarsik yapi yerine ag seklinde örgütlenme
  vardir.
• Yatay iletisim hakimdir.
• Bilgi tüm organizasyonel kademelere yayilir.
• Çalisanlarin katilimi ve baglilik esastir.

83
Genel Boyutlar Klasik Ekol Insan Iliskileri Yapisal Analiz Modern Teori
Algilanan problemler Isten kaçma, düzensizlik, kayiplar, yöneticilerin keyfi tutumlari, hirs ve kontrolsüzlük Is monotonlugu, yüksek isgören devir hizi, çatisma, yorgunluk, düsük moral, is devamsizligi ve yanlis tutumlar Organizasyonel yapi teknoloji-çevre uyumsuzlugu
Çevreyle iliski Kapali Kapali Açik
Temel analiz birimi Bireyler ve görevler Küçük gruplar Organizasyonlar
Hakim sosyal iliski biçimi Formel otorite Liderlik ve informel katilim Hem formel hem informel iliskiler
Formel bilgi temeli Mühendislik, endüstriyel psikoloji, ergonomi, fizyoloji Durkeim sosyolojisi, sosyal psikoloji, sosyal antropoloji Weberyen ve yapisal fonksiyonel sosyoloji modern davranissal yönetim teorisi
Rasyonellik anlayisi Bütün bireyler rasyonel davranabilir Bütün bireyler duygusal bagimliliga sahiptir. Ancak yöneticilerin üstün yetenekleri vardir Bütün bireylerin davranislari rasyonel olarak sinirlidir
Hakim kosullar Teknik Psikolojik ve sosyal Teknik ve sosyal
84
Genel Boyutlar Klasik Ekol Insan Iliskileri Yapisal Analiz Modern Teori
Endüstriyel çatismalar Elde edilen deger artisi çalisanlarinsa yöneticilerinde lehinedir. Sendikalar elimine edilmelidir. Endüstriyel çatismadan sakinilabilir Isbirligi dogal bir istektir, firma sosyal bir sistemdir, sendikalarin ortadan kaldirilmasi gereklidir Firma içindeki çatismalar herzaman kötü degildir, bunlar degisim yaratip anlasmazliklarin çözümünü kolaylastirabilirler, endüstriyel çatismalar temel sorun degildir.
Isgücü davranisi Bireyler kendi çikarlari tarafindan yönlendirilirler Psikolojik normlar ihtiyaçlar ve duygular tarafindan yönlendirilirler Uyum saglama esastir, davranislar bireylerin yapisal pozisyonlarina göre degisir
Çalisanlarin yönetme tarzi Bireylere ne yapacagini söylemek ve siki gözetim gereklidir Bireyleri yönlendirmek ve güvenlerini kazanmak gerekir Çalisanlara yapisal yaklasim Desatralizasyon gönüllü kontrolü saglarken girisimciligi ve sorumluluk duygusunu gelistirir
Etkilenilen faktörler Mekanik, teknoloji, isyeri dizayni, yigin üretim Komünal yasam, sosyal grupta insanlar arasi iliskiler Modern toplumda organizasyonun bütünselligi ve karmasiklik
Sosyal ve entellektüel yapi Modernizm, insanin dogaya hakimiyeti Nostalji, romantizm, sosyal harmoni Disipliner yaklasim, serbest girisimci sistemin savunulmasi
Sorun çözme anlayisi Normatif sadece bir çözüm vardir Normatif sadece bir çözüm vardir Durumsallik yaklasimi
85
Genel Boyutlar Klasik Ekol Insan Iliskileri Yapisal Analiz Modern Teori
Metedoloji Deneyim,zaman ve hareket etüdleri, is analizleri Arastirmalar, görüsmeler,tartisma gruplari, klinik danisma Olaylarin karsilastirmali analizi, organizasyonlarin tipolojileri
Is gücü seçimi Bilimsel, psiko fizyolojik testler Sosyal ilgiye dayali seçim, tavirlar, kisilik Formel egitime dayali seçim
Görev dagilimi Görevin planlanmasi ve yerine getirilmesi birbirinden ayri, is bölümü ve uzmanlasma esas Is zenginlestirme, is genisletme, rotasyon Fonksiyonlarin farklilastirilmasi ve entegrasyon
Otorite yapisi Basit yönetsel hiyararsi Yukaridan asagiya hiyerarsi, liderlik ve iletisim Karmasik hiyerarsi, hiyerarside belirsizlik, komuta ve kurmay yapilar
Otoritenin yogunlastigi düzeyler Emirlerde birlik, denetimcilerin otoritesinde kontrol, komuta birligi, yönetsel otoritenin kontrolü Yöneticilerin yönlendirilmesi, alt düzeylerdeki kararlara sinirli katilim Bir politika tercihi olarak merkezi ya da ademi merkezi yapi
Is süreçlerinin organizasyonu Is basitlestirme, mekanizasyon, montaj hatti düzeni Küçük grup aktiviteleri, ekip çalismasi Bölümlendirme, matriks yapi, kar merkezleri, is birimleri
Önerilen Ödüller Ücret ve ikramiyeler Güvence, istikrar, is tatmini, takdir edilme Prestij, statü, güç, yükselme, maas
Önerilen ekonomik tesvikler Parça basina ücret Grup bazinda ücret tesvikleri Kidem esasina dayali maas