Distribusjon, kanaler og logistikk

1
Distribusjon, kanaler og logistikk
Kapittel 15 og 16
2
Dagens tekst

• Verdikjeder
• Distribusjonskanalens funksjon
• Designe og lede distribusjonskanaler
• Ulike former for organisering
• Kort om e-handel
• Kort om detaljistleddet

3
Distribusjonskanaler (markedsføringskanaler)
En distribusjonskanal er et sett av uavhengige
organisasjoner alle involvert i prosessen med å
gjøre varer og tjenester tilgjengelige for
konsum.
4
Kort om verdikjeder
Figure 2.2

• Hvor mange aktiviteter skal vi eie i kjeden
  fram til kunden?
• Distribusjon vil ofte innebære ulike typer
  integrering av flere bedrifters verdikjeder
• Distribusjonen har vært en viktig begrensning i
  e-handel

5
Hvorfor distribusjonskanaler?

• Redusere kontaktpunkter mellom produsent og
  sluttbruker
• Reduserte transaksjonskostnader for alle parter
  på grunn av bedre oversikt, færre å kommunisere
  med
• Informasjonsinnsamling og spredning i kanalen
• Promosjon
• Kontakt-fasilitering
• Tilpasning av varer/tjenester mellom
  kjøper/selger
• Forhandlinger
• Fysisk distribusjon
• Finansiering
• Risikofordeling
• Tilgjengelighet

6
Figure 15.1
Legitimering

• Kostnader ved å gjennomføre transaksjoner vil
  kunne stige proporsjonalt med antall
  kontaktpunkter
• Transaksjonskostnader
• I virkeligheten er det svært mye mer enn kun
  produkter som skal gå gjennom kanalen
• Effektivitetshensyn
• Kanalen som helhet blir en egen
  konkurranse-enhet

7
Eksempler på strømmer
Figur 15.2
8
Designe og lede distribusjonskanaler

• Bedriften har grovt sett to ulike strategier i
  forhold til å få produktet ut til sluttbruker
• Push-strategi
• Ved hjelp av et aktivt salgskorps og
  salgsfremmende tiltak overtales
  grossister/detaljister til å ta produktet inn og
  videreselge det til sluttbruker.
• Egner seg best ved lav lojalitet, merkevalg
  foretas i butikken, produktet kjøpes på impuls og
  produktfordelene er lette å forstå
• Pull-strategi
• Man bruker reklame og promosjon for å få
  sluttbruker til å etterspørre produktet hos
  detaljist. Når etterspørselen blir stor nok vil
  detaljisten anskaffe produktet og selge det
  videre til sluttbruker
• Egner seg best ved høy lojalitet, sluttbruker er
  høyt involvert, når det oppleves at det er
  forskjeller mellom merkene, og når merkevalg sker
  forut for butikkbesøket.

9
Hva vurderer sluttbruker?

• Geografisk tilgjengelighet
• Enhetsstørrelse (bulk-breaking)
• Ventetid
• Produktvariasjon
• Vareinformasjon
• Distribusjonskjeden må forstå at det er den
  totale verdileveransen av hele kjeden som ofte
  danner grunnlaget for (slutt)kundens opplevde
  verdi
• Dvs. Verdiskaping gjennom samarbeid

10
Alternative designløsninger

• Eksklusiv distribusjon
• Holder seg til et begrenset antall detaljister.
• Benyttes når man ønsker å ha kontroll på
  servicenivået og kvaliteten på detaljistleddet.
• Resultatet er ofte mer lojalitet fra detaljistens
  side, da det er litt eksklusivt å være en av de
  få
• Typisk for luksusprodukter, eks. biler
• Selektiv distribusjon
• Har flere detaljister enn ved eksklusiv, men
  likevel ikke alle dem som er villig til å selge
  produktet.
• Benyttes gjerne av etablerte produsenter eller
  inntrengere i markedet.
• Man har så få at man har kontroll, samtidig som
  man får en tilfredsstillende markedsdekning og
  mindre kostnader enn ved intensiv distribusjon
• Intensiv distribusjon
• Selger produktet gjennom så mange utsalgssteder
  som mulig
• Typisk for produkter der geografisk
  tilgjengelighet er viktig for kunden
• Eks. Tobakk, såpe, tyggegummi, osv, osv
• Gir naturlig nok stor markedsdekning, men er og
  kostbart

11
Maktformer i distribusjonskanalen

• Tvangsmakt
• Belønningsmakt
• Legitim/kontraktuell makt
• Ekspertmakt
• Referansemakt

12
Utfordringer i forbindelse med makt

• De ulike aktørene står i makt/avhengighetsforhold
• Tilgangen til informasjon er ulik (asymmetrisk)
• Gir grobunn for opportunisme
• En aktør A har makt over aktør B i den grad B er
  mer avhengig av A enn A er av B
• Man vil forsøke og utjevne ulikheter, eksempelvis
  ved gjennom horisontale allianser (som
  dagligvarekjedene kontra produsentene)
• For å få delta i kanalen kreves ofte
  transaksjonsspesifikke investeringer
• Investeringer som har en vesentlig lavere verdi i
  alternative anvendelser, eksempelvis spesiell
  butikk-utforming, medarbeideropplæring, lokaler
  og beliggenhet etc.
• I et slikt system vil det ofte kunne oppstå
  konflikter

13
Konflikttyper i kanalen

• Årsaker til kanalkonflikt
• Målkonflikter
• Ulike aktører har ikke nødvendigvis
  sammenfallende interesser. Hvem skal eksempelvis
  bære kostnader for lagerhold?
• Man glemmer å se hele kanalen som en
  konkurranseenhet som skal skape verdi for kunden.
  Løsningen blir suboptimal.
• Hvordan fordeles fortjenesten mellom ulike ledd i
  kjeden?
• Hvem skal betale for reklame til sluttkunde, etc.
• Uklare roller og rettigheter
• Ulik oppfatning av virkeligheten
• Derfor kan man altså få
• Vertikale konflikter (mellom aktører på ulike
  nivå i kjeden)
• Horisontale konflikter (mellom aktører på samme
  nivå i kjeden)

14
Endringer i distribusjonssystemet

• Tradisjonelt var kanalene løst koblet, uten
  felles mål/strategi
• For å stå sterkere i konkurranse søkes samarbeid
  mer formalisert i vertikale markeds-systemer
  (VMS)
• Ulike typer VMS innebærer ulik grad av eierskap
  og integrering
• Antatt nytte er reduserte transaksjonskostnader,
  bedre kontroll med opportunisme i alle ledd, mer
  optimalisert vareflyt, totalt mindre
  suboptimalisering

15

• Heleide systemer (integrerte systemer)
• En eier hele eller deler av kjeden fra produksjon
  til sisteledd
• Shell, Hydro
• Administrerte systemer
• Innebærer ikke eierskap, men en aktør er så
  mektig at han kan kreve samarbeid på grunn av sin
  størrelse (eks. IKEA, Wall-mart)
• Kontraktuelle systemer
• Selvstendige juridiske enheter samarbeider
  gjennom kontraktsform
• Franchise, COOP, frivillige kjeder (eks.
  7-eleven)
• Principal agent problematikk

16
Franchisesystemer
BMW
Burger King
Pepsi

• Franchise
• Franchisegiver og taker, taker er selvstendig
• Kjøper en rettighet til et merkenavn,
  produkt/tjeneste/format
• Utstrakt grad av formalisering av drift gjennom
  manualer og prosedyrer
• Varierende grad av frihet for taker, avgift
  betales til franchisegiver
• Finnes i mange ulike former
• Kombinasjoner
• Kombinasjon av eget eierskap og franchise
• Svært vanlig for å øke kontroll og innsikt i
  markedet for en eier.

17
Fordeler og ulemper ved franchising

• For franchisegiver
• Distribusjonstilgang uten full kostnad ved
  igangsetting
• Hurtighet i roll-out
• Høyt motiverte ledere i franchisetaker leddet pga
  avlønningssystemet
• Giver har relativt stor makt
• Kontrakten en viss kontroll for giver (men ikke
  fullt ut)
• Kostnadskrevende å overvåke franchisetaker
• Risiko for å skade merke dersom f.taker sluntrer
  unna

• For franchisetaker
• Får innpass i et etablert system med kjent
  merkenavn
• Kan starte med mindre kapital enn tilsvarende
  alenesatsning
• Redusert risiko på grunn av støtte og opplæring
• Sentraliserte innkjøp gir skala fortrinn for den
  enkelte
• Motiverende incentivsystem (?)
• Operasjonell støtte ift markedsføring, regnskap,
  juss

18
e-Commerce

• Tre typer bedrifter
• Pure-click
• Brick-and-click
• Brick-and-mortar

19
Tabell 16.1 Detaljisttyper (litt tilpasset norske
forhold)

• Spesialforretning
• Body shop, Sol Sigar (Oslo)
• Faghandel
• Dressmann, A-møbler
• Varehus/kjøpesentre
• Steen og Strøm (Oslo), Kvadrat (Sandnes)
• Supermarked
• Obs, Maxi
• Convenienc-butikker
• 7-eleven, Deli de Luca

• Lavpris
• Prix, Nille
• Off-price detaljist
• Fabrikkutsalg, B-vareutsalg
• Hypermarked
• Carrefour (Frankrike), Smart Club
• Postordre/kataloghandel
• Select, Ellos

20

• Til neste forelesning
• Les kapittel 17, 18 og 19