Aplik

1
Aplikácie sofistikovaných metód v marketingovom
plánovaní

• November 2007
• Poprad

Ing. A. Gandi CHEMOSVIT, a.s.
2
Základné kroky marketingového plánu

• 1. Externá analýza ( analýza vonkajšieho
  prostredia)
• - analýza štruktúry priemyslu
• - kúpneho chovania priemyselného zákazníka
• - analýza trhu, spotrebitela, konkurencie,
  distribúcie
• 2. Interná analýza (analýza vnútorného prostredia
  danej firmy)
• - analýza trhovej pozície ( pozícia firmy na
  trhu)
• - analýza marketingovej stratégie používanej
  firmou
• - financná analýza firmy
• - analýza organizácie marketingu vo firme
• Výber cielov a stratégie
• - SWOT analýza (zosumarizovanie predošlých
  analýz)
• - alternatívy
• - marketingové ciele a stratégie
• Rozpracovanie pre každý prvok marketingového mixu
  ( produkt, cena, distribúcia, propagácia)
• - výrobková politika ( politika produktu)
• - cenová politika

3
Základné kroky marketingového plánu
K O R E K C I A
Externá analýza
SWOT analýza
Ciele Stratégie
Kontrola prispôsob.
Implemen- tácia
Marketing. mix
Interná analýza
Z D R O J E
4
Faktory vplývajúce na stratégiu firmy
( okolité prostredie firmy)

• 5 Porterových
• konkurencných síl

Dodávatelia
Substitúty
Potencionálni / noví konkurenti
Vyjednávacie sily
Kupujúci
5
Faktory vplývajúce na stratégiu firmy
( okolité prostredie firmy)
Makro prostredie
Sociálne a kultúrne
Politické a legislatívne
Interakcné prostredie
Prostredie odvetvia

• 5
• Porter.
• síl

Akcionári
Konkurenti
Obchodné komory
INTERNÉ PROSTREDIE - Zdroje - Organizácia -
Kultúra - Výsledky
Dodáva- telia
Kupu- júci
Veritelia
Priemysel. zväzy
Mikro
Substitucné odvetvia
Záujmové skupiny
Mezo
Makro
Miestne zastupitelstvá
Vládne inštitúcie
Vedecko-technické
Ekonomické
Životné prostredie
6
Analýza makroprostredia ( analýza STEEP, STEP,
PEST faktorov )

• Sociálne
• demografické trendy populácie, mobilita,
  rozdelenie príjmov, životný štýl, úroven
  vzdelania, postoje k práci a volnému casu,
  charakteristika spotreby, životné hodnoty...
• Technologické
• výška výdajov na výskum, podpora vlády v oblasti
  výskumu, nové objavy a vynálezy, patenty,
  rýchlost technologického prenosu, rýchlost
  morálneho zastarania...
• Ekonomické
• trend HDP, inflácia, úroková miera,
  nezamestnanost, množstvo penazí v obehu,
  spotreba, výška investícií, cena a dostupnost
  energie...
• Ekologické
• predpisy a legislatíva všeobecne v oblasti
  životného prostredia, stupen ochrany prírody
  v krajine, ekologické dopady na okolie, tlak
  environmentálnych organizácií...
• Politické
• legislatíva, pracovné právo, politická
  stabilita, stabilita vlády, investicné
  stimuly,danová politika, integracná politika,
  podpora zahranicného obchodu...
• Legislatíva ( SLEPT)

7
Analýza makroprostredia grafické zobrazenie
vplyvu PEST,STEEP,... (SWOT)
Sektor surovín a materiálov
Sektory hodnotit len vybranú množinu s
významným vplyvom pre danú SBU (
!!primárne/sekundárne, 20/80)
6
5
Financný sektor
Environmentálny sektor
4
3
2
1
0
Technologický sektor
Makro- ekonomický sektor
Stupnica do akej mieri ovplyvnia závažné zmeny
v tomto sektore hodnotenú SBU, za podmienky že
ostatné sektory sú nemenné
Legislatívny sektor
Sektor LZ
Sociálny sektor
8
Analýza makroprostredia urcenie hodnoty vplyvu
sektora
Sektor - Makroekonomický Váha Hodnotenie ( 1 až 6) Súcin
Inflácia
HDP
Nezamestnanost
Výška daní
Miera rastu investícií
Sektor celkom
3
0,25
0,75
0,10
4
0,40
0,10
0,20
2
0,30
3
0,90
0,25
2
0,50
1,00
2,75
xxx
9
Analýza makroprostredia grafické zobrazenie
vplyvu PEST,STEEP,... (SWOT)
Sektor surovín a materiálov
Sektory hodnotit len vybranú množinu s
významným vplyvom pre danú SBU (
!!primárne/sekundárne, 20/80)
6
5
Financný sektor
Environmentálny sektor
4
3
2
1
0
Technologický sektor
2,75
Makro- ekonomický sektor
Stupnica do akej mieri ovplyvnia závažné zmeny
v tomto sektore hodnotenú SBU, za podmienky že
ostatné sektory sú nemenné
Legislatívny sektor
Sektor LZ
Sociálny sektor
10
SWOT analýza(sledovanie klúcových faktorov)

• Strengths ( silné stránky)
• Weaknesses (slabé stránky)
• Opportunities (príležitosti)
• Threats (hrozby)
• Základné myšlienka tejto analýzy je
• - zhrnutie výsledkov externej a internej analýzy
  (hlavný problém)
• - možné spôsoby zlepšenia výsledkov ( obrat,
  podiel na trhu, zisk rast, ...) využitím S,O,
  resp. elimináciou W, T
• - spolocnost musí mat adekvátnu silu (zdroje) ak
  má využit príležitosti (príležitosti na trhu
  nemusia byt vždy zaujímavé pre danú firmu)
• - silné a slabé stránky majú vždy vztah ku
  konkurencii (5Ps)

11
SWOT analýza základný zoznam hodnotených
faktorov

• Silné stránky (vnútorné prednosti firmy výhody
  oproti konkurencii)
• - organizacné prednosti, LZ, technológia,
  podniková kultúra, patenty, Know-how, financná
  politika, distribucné kanály, logistika, náklady,
  certifikáty, ...
• Slabé stránky (vnútorné nedostatky firmy v
  porovnaní s konkurenciou)
• Príležitosti súcasné, resp. budúce/ocakávané
  podmienky vo vonkajšom prostredí firmy prevažne
  majú dlhodobý vplyv, tažko ovplyvnitelné firmou
• - legislatíva, infraštruktúra, demografia,
  vzdelanie, školstvo, ochrana životného
  prostredia, bariéry, štátne stimuly,...
• Hrozby (vonkajšie prostredie)

12
SWOT analýza - použitie

• Spracovanie SWOT analýzy umožnuje
• identifikovat stav a trendy vo vývoji vnútorného
  a vonkajšieho prostredia
• identifikovat slabé (W) a silné(S) stránky a
  zhodnotit ich potenciálne pôsobenie na realizáciu
  strategických cielov firmy
• identifikovat a zhodnotit potenciálu príležitostí
  a hrozieb, ktorými sa vyznacuje vonkajšie
  prostredie a to na úrovni makro ako aj "mezo",
  t.j. trhových i netrhových subjektov
• na základe konfrontacnej analýzy a zhodnotenia
  zjednodušuje a upresnuje rozhodovanie o
  cieloch a zámeroch strategického procesu firmy

13
SWOT analýza konfrontacná matica

• Prípad štúdia tabak firmy EUROTAB (tabakové
  výrobky)
• Externá analýza
• Trh - podniká na trhu Belgicka
• Velkost trhu - v 70. a 80. rokoch pokles, 90.
  nárast
• Kategórie produktov - bez filtra ( klesanie
  tržieb)
• - s filtrom ( nárast tržieb )
• Distribúcia - maloobchod, supermarkety, vytvára
  sa nový kanál - všetko pod
  jednou strechou (MAX, Polus,...)
• Konkurencia - silná konkurencia v oblasti
  cigariet s filtrom a light verzií
• - cigary klesá trh (nové produkty
  imidž)
• Makroprostredie - legislatíva zákaz reklamy,
  dane, obmedzovanie fajcenia na
  verej. priestoroch a vo firmách
• - rast spotreby na východných trhoch

14
SWOT analýza konfrontacná matica

• Interná analýza
• Trhový podiel Eurotab - klesá
• Cielové skupiny - cenovo citlivejší zákazníci
• Štruktúra zákazníkov - nezistené
• Produktová politika - za danú cenu viac kusov
  (Box30)
• - chýba produkt light (zaznamenáva sa
  jeho rast)
• Distribucná politika - MO, benzín pumpy,
  špecializované obchody

15
SWOT analýza konfrontacná matica
S
W
0 - nemajú nic spolocné - zosilnuje sa
pozitívum - - zvýraznuje sa negatívum
Znacka
predajcovia
Box 30
Distribúcia
chýba light
obm.rozpocet
M.ing
Pokles TP
Vernost zák.
O
0

0 0 0
- 0 0
-- - -- -
0 -- - 0
4
1-
2-
rast c. s filtrom
rast c. s filtrom
0 0 0
0 0 0 -
0 0 0 0
0 0 0 -
0 0 0 --
- - - --
0
2-
5-
Legislatíva
T
Dane
Pokles bez filtru
2 2 4 2
4- 3- 4- 6-
16
SWOT analýza konfrontacná matica
S
W
Znacka
predajcovia
Box 30
Distribúcia
chýba light
obm.rozpocet
M.ing
Pokles TP
Vernost zák.
O
0

0 0 0
- 0 0
-- - -- -
0 -- - 0
4
1-
2-
rast c. s filtrom
rast c. s filtrom
0 0 0
0 0 0 -
0 0 0 0
0 0 0 -
0 0 0 --
- - - --
0
2-
5-
Legislatíva
T
Dane
Pokles bez filtru
2 2 4 2
4- 3- 4- 6-
17
SWOT analýza konfrontacná matica

• Definícia hlavného problému
• Firma zostáva na klesajúcom trhu, cím stráca
  svoj trhový podiel na trhu tabakových výrobkov
• Odlišnost balenia ( založeného na vernosti
  zákazníka) neslubuje rozvoj firmy
• Je potrebné riešit rozvoj programu cigariet s
  filtrom, resp. hladat odbyt na rastúcom trhu S a
  V Európy

18
Analýza strategického profilu podniku (sémantický
diferenciál)
Hodnotenie kritických faktorov
Kritické faktory
Slabý
Priemerný
Výborný
-4 -3 -2 -1
0 1 2 3
4
Cena
A B
C
Flexibilita
A B
C
Dostupnost
C A
B
Kvalita
B A C
Servis
A C
B
A naša firma, SBU, B, C - hlavní konkurenti
Hodnotenie interné, zákazníkom
19
Konkurencná analýzaMultidimenzionálna analýza
konkurentov
20
Základné kroky marketingového plánu
K O R E K C I A
Externá analýza
SWOT analýza
Ciele Stratégie
Kontrola prispôsob.
Implemen- tácia
Marketing. mix
Interná analýza
Z D R O J E
21
Matica BCG a GE
BCG Boston Consulting Group GE General
Electric

• dva najznámejšie postupy/metódy pre
  hodnotenie/optimalizáciu podnikatelského/obchodn
  ého portfólia
• podklad pre alokáciu zdrojov pre strategické
  podnikatelské jednotky (SBU)

22
S B U (Strategic Business Unit)Strategická
podnikatelská jednotka

• identifikujú sa v procese strategického
  plánovania (z množstva podnikatelských aktivít
  danej firmy sa definujú samostatné skupiny
  strategické podnikatelské jednotky)
• kritéria na vytváranie SBU
• klasifikácia podla vytváraných produktov,
  výrobkovo orientovaná definícia, vyzdvihovanie
  toho co naše výrobky dokážu, ŽC typu-mobily ( !!!
  hodnotenie samého seba)
• klasifikácia podla trhovej orientácie - cím naše
  výrobky sú (odporúcané, pretože proces podnikania
  je proces uspokojovania potrieb zákazníka/trhu.
  
• Pozn.
• Produkty sú docasné, ale potreby zákazníkov
  trvalé - telefóny/komunikácia, koce/mobilita ),
  automobilky pohodlná a bezpecná preprava osôb,
  chladnicky skladovanie potravín, )
• vyvarovat sa príliš úzkej resp. širokej definícii
• ( výrobca ceruziek, písacích potrieb ( perá),
  písacie zariadenia (písacie stroje, PC), firma
  na umožnenie/sprostredkovanie komunikácie
  telefóny, kongresy, konferencie, ...)

23
S B U (Strategic Business Unit)

• definície SBU by mali rešpektovat
• zákaznícke skupiny
• zákaznícke potreby
• technológie
• ( ak chceme využívat Benchmarking konkurencné
  skupiny (priame, alebo substitúty, nákladové
  strediská)
• každá SBU je charakteristická
• predstavuje jedinú podnikatelskú aktivitu, alebo
  súbor vzájomne prepojených podnikatelských
  aktivít, ktoré je možne samostatne plánovat bez
  ohladu na zostávajúcu cast podnikatelských
  aktivít danej firmy ( ?? PTaF??)
• má svojich vlastných konkurentov
• má manažment zodpovedný za strategické plánovanie
  a dosahovanie zisku a kontroluje väcšinu faktorov
  ovplyvnujúcich tvorbu zisku

24
Matica BCG
- Matica Rast-Podiel
20
Hviezdy
Otázniky
?
?
15
?
?
10
Tempo rastu trhu
Psi
Dojné kravy
5
0
10x
1x
0,1x
Relatívny tržný podiel
25
Matica BCG
- Matica Rast-Podiel
Objem predaja SBU
20
Hviezdy
Otázniky
SBU 2
15
SBU 1
SBU 3
Tempo rastu trhu
10
Psi
Dojné kravy
SBU 4
SBU 5
5
SBU 6
0
10x
1x
0,1x
Relatívny tržný podiel
26
Matica BCG
- Matica Rast-Podiel
Objem predaja SBU
20
Hviezdy
Otázniky
SBU 2
15
SBU 1
SBU 3
Tempo rastu trhu
10
Psi
Dojné kravy
SBU 4
SBU 5
5
SBU 6
-CF
0
10x
1x
0,1x
Relatívny tržný podiel
CF
27
Matica BCG
- Matica Rast-Podiel
20
Hviezdy
Otázniky

• vstup väcšiny podnikatelských aktivít
• investície do zvyšovania kapacít
• investície do rastu RTP
• dobre zvážit ci viazat v SBU zdroje
• nie vela SBU v tomto kvadrante

• SBU má vedúce postavenie na trhu
• vyžadujú si znacné zdroje na udržanie postavenia
  lídra trhu
• nemusí byt kladný tok penazí

15
Tempo rastu trhu (rocné)
10
Psi
Dojné kravy

• nie sú potrebné investície do rozšírenia kapacít
• tvoria sa tu zdroje pre podporu SBU v
  ostatných kvadrantoch
• pokles výdavkov na výskum a vývoj
• investície do udržania RTP ak nie mení sa
  postupne na psa vyschýnajúca krava

• SBU nízko-ziskové až stratové
• väcšie požiadavky na riadenie (cas, zdroje, ...)
• zvážit útlm, resp. odchod z trhu ( etické a
  sociálne faktory)
• opät by tu nemalo byt vela SBU

5
0
10x
1x
0,1x
Relatívny tržný podiel (oproti najväcšiemu
konkurentovi)
28
Výhody

• zobrazenie portfólia SBU v grafickej podobe
• (vela otáznikov a hlavne psov neefektívne
  viazanie zdrojov firmy)
• pre každú SBU vyhodnotit minulost, súcasnost,
  ocakávania možnost sledovania casového vývoja
• pre každú SBU sa stanovia/aktualizujú
• ciel
• stratégia
• zdroje ( alokácia disponibilných zdrojov)

29
Hlavné stratégie v BCG matici

• Budovanie ( hlavne pre otázniky )
• - cielom je zvýšit RTP danej SBU na trhu
• - dosiahnutie zvýšenia krátkodobých výnosov
• Udržovanie (dojné kravy)
• - udržovanie RTP aby boli zabezpecené zdroje
  pre SBU v ostatných kvadrantoch
• - zníženie nákladov vývoja a výskumu
• Zber / žne (kravy, hviezdy, psi)
• - cielom je zvýšit krátkodobý financný tok
  hotovosti
• - docasné, resp. trvalé zníženie nákladov na
  výskum, vývoj, propagáciu, investícií do
  technolog. rozvoja,... (tak, aby pokles
  nákladov bol rýchlejší ako pokles obratu)
• - znamená to aj prípadný odchod z trhu
• - zváženie predaja SBU ( potom opatrne s
  predošlými krokmi, ktoré môžu spôsobit pokles
  trhovej hodnoty SBU)
• - etika, sociálne dopady (zamestnanci,
  zákazníci, ... )
• Zbavovanie sa (psy a hviezdy)
• - cielom je SBU predat, alebo zlikvidovat
• - dôvodom je uvolnenie zdrojov (financné,
  manažérske, ...) pre iné cinnosti, resp.
  zastavenie trvale stratovej cinnosti
• - zlepšuje sa tým celkový zisk firmy a
  efektívnost

30
Matica BCG
- Hodnotenie zákazníkov
T O P klienti
Potencionálni zákazníci
Vysoký
Z i s k
Nezaujímaví zákazníci (z dlhodobého hladiska)
Spokojní zákazníci
Nízky
Velký obrat
Malý obrat
Obrat u zákazníka
31
Matica BCG
- Hodnotenie zákazníkov
( Neplatí ideálny cyklus, pohyb medzi
kvadrantmi ako pri SBU)

• T O P klienti
• pravidlo 20/80 (obrat, zisk)
• sústredit pozornost (key manager)
• budovanie úzkych partnerských vztahov
• spolupráca v oblasti vývoja, servisu

• Potencionálni zákazníci
• vysoký zisk, malý obrat
• potenciál stat sa Top, resp. Spokojní
• spracovat profil (trhy, produkty, obrat, ...)

Vysoký
Z i s k

• Spokojní zákazníci
• dôležití z pohladu efektívneho využívania kapacít
  firmy, technológie
• nemali by blokovat TOP klientov
• dôležitý pre zber informácií z trhu

Nezaujímaví zákazníci (z dlhodobého hladiska)
Nízky
Velký obrat
Malý obrat
Obrat u zákazníka
32
Matica General Electric
Konkurencné postavenie
Priemerné
Slabé
Silné
2,33
3,67
1,00
5,00
Velkost výseku kruhu velkost podielu SBU na
danom trhu
Vysoká
Investovat / rast
3,67
Zárobky
Prítažlivost trhu
Priemerná
Žat / zbavovat sa
Velkost kruhu velkost príslušného trhu
( peniaze, ks, t, m2, ...)
2,33
Nízka
1,00
33
Matica General Electric
Konkurencné postavenie
Priemerné
Slabé
Silné
2,33
3,67
1,00
5,00
Vysoká
Investovat / rast
3,67
Zárobky
Prítažlivost trhu
Priemerná
Žat / zbavovat sa
2,33
Nízka
1,00
34
Matica General Electric
Konkurencné postavenie
Priemerné
Slabé
Silné
2,33
3,67
1,00
5,00

• Chránené postavenie
• investovat smerom
• k rastu
• aktivity na udržanie sily

• Investovat a budovat
• výzva k zaujatiu vedúceho
• postavenia
• budovat selektívne na základe
• sily
• posilnovat zranitelné oblasti

• Budovat selektívne
• využívat obmedzené sily
• riešit slabé miesta
• stiahnut sa ak chýbajú
• náznaky životaschopného rastu

Vysoká
Investovat / rast
3,67

• Budovat selektívne
• výrazne investovat
• v najpritažlivejších segmentoch
• vybudovat schopnost celit
• konkurencii
• zvyšovat zisk rastom
• produktivity

• Smerovat
• k výnosom
• chránit existujúci program
• investovat do segmentov
• kde je vysoká ziskovost
• a pomerne malé riziko

• Obmedzene expandovat,
• alebo žat
• hladat spôsob ako expandovat
• bez velkého rizika, prípadne
• minimalizovat investície
• a racionalizovat operácie

Zárobky
Prítažlivost trhu
Priemerná
Žat / zbavovat sa
2,33

• Zbavovat sa
• predat v období, ked je to
• cenovo výhodné
• znížit fixné náklady a docasne
• neinvestovat

• Chránit a znovu
• sa sústredit
• udržovat bežné výnosy
• sústredit sa na prítažlivé
• segmenty
• bránit svoju silu

• Smerovat k výnosom
• chránit postavenie v najzisko-
• vejších segmentoch
• zvyšovat úroven produktov
• minimalizovat investície

Nízka
1,00
35
Hodnotenie prítažlivosti trhu a konkurencného
postavenia
Faktor - Prítažlivost Váha Hodnotenie ( 1 až 5) Súcin
Velkost trhu
Miera zisku
Technologická nárocnost
Bariéry vstupu
Inflácia
Celkom (Prítažlivost trhu)
3
0,35
1,05
0,20
4
0,80
0,10
0,20
2
0,20
3
0,60
0,15
2
0,30
1,00
3,45
xxx
Faktor Konkur. postavenie Váha Hodnotenie ( 1 až 5) Súcin
Trhový podiel
Distribucná siet
Kapacita výroby
Úroven výskumu a vývoja
Potenciál LZ
Celkom (Konkurenc. postavenie)
1,00
3,10
36
Matica General Electric
Konkurencné postavenie
Priemerné
Slabé
Silné
2,33
3,67
1,00
5,00
3,10
Vysoká
Investovat / rast
3,67
Zárobky
Minul.
Budúc.
3,45
Dnes
Prítažlivost trhu
Priemerná
Žat / zbavovat sa
2,33
Nízka
1,00
37
Konkurencné stratégie

• Postavenie firiem (SBU) na trhu možno zatriedit
  do nasledovných kategórií

38
Jednotková nákladová cena
Normované
Nenormované
39
Výhody poznania jej štruktúry

• možnost odhadnutia / plánovania vplyvu faktorov
  externej a internej analýzy na jej zmenu
• porovnanie s trhovými cenami ( nižšia ako
  konkurenti OK, vyššia analyzovat náklady,
  kvalitu, dodatocný servis, ...
• cistenie portfólia výrobkov - ziskovost výroby,
  uvolnovanie kapacít pre ziskový sortiment
• ...

40
Životný cyklus produktu

• ŽC výrobkových kategórií ( alkoholic. nápoje)
• ŽC výrobkových foriem (tvrdé alk. nápoje)
• ŽC výrobku (vodka)
• ŽC znacky ( znacky)

Obrat SK
Uvedenie na trh
Rast
Zrelost
Pokles
Docasné oživenie
Zisk
0
cas
41
Životný cyklus dopytu
Obrat SK

• životný cyklus dopytu
• životný cyklus dopytu technológie
• -životný cyklus produktu

0
cas
42
Záver

• Paretová analýza (silné analytické skupiny
  podpora IS, MIS B2B)
• Jazyk
• Komunikácia (plán plánovanie)
• Podniková kultúra implementácia stratégie
• Uniformita konkurencná výhoda ?
• Medzinárodný marketing analýza faktorov, ktoré
  sú v našom regióne nepodstatné odlišnosti
  kultúr ( konecný trh, B2B, spolocné podniky),
  klíma (energie, prac.cas, ...), casové pásma
  (operatívna komunikácia medzi podnikmi ),...

43
DAKUJEM ZA POZORNOST