CAP. 5 PLANEACI

1
CAP. 5PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• Leonard Goodstein
• Timothy Nolan
• William Pfeiffer

2

• INTRODUCCIÓN A LA
• PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• APLICADA

3

• PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA
• DEFINICIONES
• La planeación.... Se anticipa a la toma de
  decisiones. Es un proceso de decidir...antes de
  que se requiera la acción.
• El proceso por cual los miembros guía de una
  organización prevén su futuro y desarrollan los
  procedimientos y operaciones necesarias para
  alcanzarlo.

4
6 FACTORES CRÍTICOS PARA COMPRENDER EL
CONCEPTO

• la estrategia es un patrón de decisiones
  coherente, unificado e integrado, esto significa
  que su desarrollo es consciente, explícito y
  proactivo.
• 2) la estrategia constituye un medio para
  establecer el propósito de una organización en
  términos de sus objetivos a largo plazo, sus
  planes de acción y la asignación de recursos.

5

• 3) la estrategia es una definición del dominio
  competitivo de la compañía en qué tipo de
  negocio de la compañía en qué tipo de negocio
  se halla en realidad
• 4) la estrategia representa una respuesta a
  las fortalezas y debilidades internas y a las
  oportunidades y amenazas externas con el fin de
  desarrollar una ventaja competitiva.
• 5) la estrategia se convierte en un sistema
  lógico. Diferencia tareas ejucutivas y
  administrativas.
• 6) constituye una forma de definir la
  contribución económica y NO económica, que la
  Org. hará a sus grupos de interés su razón de
  ser.
• La planeación táctica y la planeación
  operativa son sinónimas. Ambas se refieren a
  como hacer el trabajo, mientras que la
  (planeación estratégica) se relaciona con qué
  se debe hacer.

6

• La planeación estratégica debe responder tres
  preguntas básicas
• Hacia dónde va usted?
• Cuál es el entorno?
• Cómo lograrlo?
• MIOPIA DEL MARKETING
• Si los ferrocarriles hubiesen definido su misión
  como medio de transporte en vez de hacerlo como
  vía férrea, hoy tendrían divisiones de camiones
  de carga, aerolíneas y buses de pasajeros, y aún
  constituirían una gran institución
  norteamericana a nivel económico, político y
  social.
• La planeación estratégica es un proceso
  reiterativo.

7

• POR QUÉ HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
• Proporciona el marco teórico,
• líderes de la empresa una visión
  compartida,
• base anual para ajustarse en forma
  constante,
• anticiparse a las jugadas del oponente.
• LO QUE NO ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• No consiste en pronosticar.
• No es la simple aplicación de técnicas
  cuantitativas
• No elimina el riesgo sino a evaluar los
  riesgos que deben asumir.
• UN NUEVO MODELO DE PLANEACION ESTRATÉGICA
• Nueve fases secuenciales

8
UN NUEVO MODELO DE PLANEACION ESTRATÉGICA

• Nueve fases secuenciales

9

• G U I A G E N E R A L

Planeación para planear
Búsqueda de Valores
Monitoreo del entorno
Consideraciones para su aplicación
Formulación de la Misión
Diseño de la estrategia del negocio
Auditoria
Análisis
Del Desempeño
De Brechas
Integración de los planes de acción
Planeación de Contingentes
Implementación
Figura 1-1. Modelo de planeación estratégica
aplicada
10

• Previamente debemos considerar
• PROCESO DE PREVER EL FUTURO(CAP.2)
• - Muy ligada al Liderazgo
• - Necesidad de Tener Visión Compartida.
• - Cambio de Paradigma (Nueve Puntos).
• - Resistencia a Prever el Futuro.

11

• Las principales razones de una visión
• - Necesidad de una visión común
• - Deseo de controlar el destino de la
  organización
• - Deseo de obtener mas recursos.
• - Percepción de que el éxito de la empresa no
  garantiza el futuro.
• - Necesidad de salir del problema.
• - Nuevas oportunidades y amenazas.
• Pasar la posta, relevos en la organización.

12

• Tambien debemos considerar
• CULTURA ORGANIZACIONAL(CAP.3)
• Cultura Conjunto central de creencias y
  Valores.
• Debe haber relación entre Cultura y Visión, caso
  contrario se debe modificar una de ellas.
• - Hay un círculo entre Cultura (creencias,
  comportamiento) Valores - Normas Creencias .

13

• Modelos de Cultura según Deal y Kennedy (1982)
• -Cultura Machista, riesgo, individualista,
  industria del cine, publicidad.
• - Cultura del Trabajo Arduo, diversión y acción
  rápida, ventas puerta a puerta.
• - Cultura de poner en riesgo la compañía, gran
  riego lenta retroalimentación, industria
  aeroespacial.
• - Cultura del proceso, Ninguna retroalimentación,
  entidades gubernamentales.

14

• Según Harrison y Stokes (1990)
• - Cultura del Poder, empresas nuevas, lideres que
  buscan equilibrio, al crecer se hacen mas
  complejas (la estructura).
• Cultura del Rol, El rol sustituye estructura y
  poder, bien manejadaes eficiente.
• Cultura del Logro, compromiso de todos en mejorar
  su trabajo, muchainteracción, lo dificil mantener
  el entusiasmo.
• Cultura del apoyo, mucha interacción, entre las
  personas, pero puede perder perspectiva exterior.

15

• En Cultura, ningún modelo es exclusivo a una
  organización.
• Según Harrison Stokes indican, las
  organizaciones tienen algo de cada modelo.
• LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES DECISIVO EN LA
  PLANEACION ESTRATEGICA, se debe comprender,
  conformar y manejar la cultura de la organización
  para el éxito.

16

• 1) Planeación para planear (V)Como se realizará
  la Planeación.
• Cuánto compromiso existe con el proceso de
  planeación?
• Quién se debe involucrar?
• De qué manera se ajusta el año fiscal de la
  organización al proceso de planeación?
• Cuánto tiempo empleará?
• Qué información se necesita para planear de
  manera exitosa?.
• Quién necesita analizar los datos?.
• Compromiso del CEO o director ejecutivo.
• 1a) Monitoreo del entorno y consideraciones para
  su aplicación
• Fases discretas y continuas

17

• 1b) Monitoreo del entorno
• El macroentorno
• 2. El entorno industrial
• 3. El entorno competitivo y
• 4. El entorno interno de la organización
• Para su implementación debe haber
  involucramiento, práctico y en gran escala.

18
2) BUSQUEDA DE VALORES

• 2a) Valores personales
• Rokeach
• define el valor como
• una convicción permanente de que una forma
  específica de conducta o estado se prefiere
  manera personal o social ante una opuesta o
  contraria de conducta o condición final de
  existencia.
• Metas y sueños.
• 2b) Valores Organizacionales
• Los valores a que aspira la organización

19

• 2c) Filosofía de operaciones
• es la forma como enfoca su trabajo.
• La filosofía de operaciones de una organización
  incluye una serie de supuestos acerca de su
  funcionamiento.
• Hacer negocios con el gobierno no genera
  ninguna utilidad.
• Manejo de Presupuestos (ejecución
  Presupuestaria)
• LOS CINCO PRINCIPIOS DE M A R S.
• Calidad
• Responsabilidad
• Reciprocidad
• Eficiencia
• Libertad

20

• 2d) Cultura
• Shein define cultura como
• a) un patrón de supuestos básicos,
• b) inventando, descubierto o desarrollado por
  un grupo determinado,
• c) a medida que aprende a afrontar sus
  problemas de adaptación externa e integración
  interna,
• d) que ha funcionado suficientemente bien para
  considerarla válida y, en consecuencia
• e) que se enseña a los nuevos miembros como la
  forma correcta de percibir, pensar y sentir en
  relación con aquellos problemas.

21

• 2e) Análisis del grupo de interés
• incluyen
• empleados (inclusive los gerentes),
• clientes o consumidores,
• proveedores,
• gobiernos,
• sindicatos,
• acreedores,
• dueños,
• accionistas y
• y miembros de la comunidad
• que se consideran con un interés en la
  organización, independientemente de si tal
  convicción es precisa o razonable.

22
3) Formulación de la Misión

• Es una definición concisa del propósito que
  trata de lograr en la sociedad y/o en la
  economía.
• 1. Qué función (es) desempeña la organización?
• 2. Para quién desempeña esta (s) función (es)
• 3. De qué manera trata de desempeñar la (las)
  función (es)?
• 4. Por qué existe esta organización?

23

• Por ejemplo
• una vez que cierta biblioteca metropolitana
  comprendió que su función era la difusión de
  información y no sólo la distribución el libros.

24
4) Diseño de la estrategia del negocio

• El intento inicial del a organización para
  descubrir en detalle los pasos a través de los
  cuales se logra la misión de la organización.
• EL PROCESO CONSISTE EN CUATRO ACCIONES
• Identificar las principales líneas de negocios
  (IDN).
• Establecer los indicadores críticos del éxito
  (ICE)
• Identificar las acciones estratégicas
• Determinar la cultura necesaria

25

• 4.1) Líneas de negocios
• Permite que una compañía cambie su combinación
  de producto/servicio, elimine aquéllos que ya no
  satisfacen las necesidades de mercado.
• 4.2) Indicadores críticos del éxito
• Estableciendo indicadores críticos del éxito
  (ICE) para cada LDN.
• Cantidad de lanzamientos de nuevos productos
  o nuevos mercados.
• 4.3) Acciones estratégicos
• Son tareas, procesos o metas que se consideran
  pasos necesarios a corto o a largo plazo y de
  gran alcance
• POR EJEMPLO
• Desarrollar el área de recursos humanos para que
  se tenga el pleno funcionamiento dentro de la
  organización.

26

• 4.4) Cultura
• Qué nivel de comprensión deben compartir los
  miembros, para apoyar la LDN, los ICE y las
  acciones estratégicas?
• Cuáles son las especificaciones culturales
  necesarias para lograr el éxito?

27
5) Auditoria del desempeño

• Es un esfuerzo concentrado que requiere el
  estudio
• simultaneo de las fortalezas y las debilidades
  internas.
• Debilidades, oportunidades, fortalezas,
  amenazas).
• Flujo de caja
• Crecimiento
• Patrones de contratación
• Calidad
• Tecnología
• Operaciones
• Servicio
• Beneficio
• TIR

28

• El proposito de esta auditoría consiste
  en proporcionar los datos para el análisis de
  brechas, determinando el grado en que el
  modelo de la estratégia del negocio , es
  realista y realizable o practicable.
• El análisis del desempeño debe considerar
• ciclos de vida,
• productividad ,
• tasa residual,
• rotación,
• capacidad,
• DOFA.
• Análisis del competidor
• Unidad estratégica de negocios (UEN)
• UEN es una división, departamento o línea de
  producto.

29
6) Análisis de brechas (GAP)

• Se hace necesario identificar las brechas entre
  el desempeño actual de la compañía y el
  desempeño que se requiere para la exitosa
  realización de su modelo.
• Estrategias específicas para cerrar cada brecha
  identificada.

30

• Cuatro enfoque básicos para le cierre de las
  brechas
• 1 Ampliar el marco de tiempo para lograr el
  objetivo
• 2 Reducir la magnitud o alcance del objetivo
• 3 Reasignar los recursos para lograr las metas.
• 4 Obtener nuevos recursos.

31
7) Integración de los planes de acción

• 1.- Cada LDN debe desarrollar grandes
  estratégicas o planes maestros de negocios.
• 2. Dentro la organización se debe desarrollar los
  planes operativos detallados (Presupuestos
  cronogramas).

32
Doce Estrategias según Pierce y Robinson

• Crecimiento concentrado.- un solo producto
• Desarrollo.- agregar nuevos clientes
• Desarrollo del producto.- crear nuevos bienes
• Innovación.-
• Integración horizontal.-
• Integración vertical.-
• Joint venture.-
• Diversificación concéntrica.- adquirir o
  fusionarse
• Diversificación
• Atrincheramiento.- reversar las tendencias
  negativas para la reducción de costos.
• Desposeimiento.- liquidar o cerrar un segmento
• Liquidación

33

• Planeación de contingencias
• Implica lo siguiente
• Identificar las amenazas y las oportunidades
  internas y externas.
• Que implican otros escenarios diferentes de los
  más probables.
• Acordar cuáles pasos se darán para cada uno de
  estos puntos de partida

34

• DOFA debe proporcionar un mapa vial útil para
  ayudar a identificar las áreas clave en la
  planeación de contingencias.
• Cuando se alcanza un punto de partida se deben
  generar dos niveles de respuesta
• Un mayor nivel de monitoreo
• Acción

35
9) Implementación

• Implica la iniciación concurrente de varios
  planes tácticos y tácticos y operativos
  diseñados en el nivel organizacional.
• La implementación final requiere la iniciación
  de varios planes de acción diseñados en el nivel
  funcional y su integración en la parte superior
  de la organización