Universit

1
Università di Roma TOR VERGATA sede di Tivoli
ASL RM/GMaster in Management Infermieristico
per le funzioni di coordinamento

• C.I. Politiche di programmazione e formazione in
  sanità
• Docente Dr. Eros Manoni

2
C.I. Politiche di programmazione e formazione in
sanitàmodalità per lesecuzione dellesame

• Consiste in un progetto organizzativo elaborato
  da ogni singolo studente
• Rappresenta lelaborazione dei contenuti espressi
  in aula
• Segue un preciso schema
• Va inviato a questo solo e unico indirizzo di
  posta elettronica
• 68eros_at_virgilio.it

3
modalità per lesecuzione dellesameschema da
seguire per lelaborazione

1. ANALISI DELLA SITUAZIONE, INDIVIDUAZIONE DELLE
   CRITICITA' O DEL PROBLEMA
2. RICERCA DI ALTRE ESPERIENZE, RICERCA
   BIBLIOGRAFICA O DELLE EVIDENZE SCIENTIFICHE IN
   MERITO
3. IL PROGETTO DI RIORGANIZZAZIONE, I RELATIVI
   OBIETTIVI GENERALE E SPECIFICI

4
modalità per lesecuzione dellesameschema da
seguire per lelaborazione

1. LE RISORSE NECESSARIE E ANALISI DEI COSTI E
   CONFRONTO CON LA SITUAZIONE PRECEDENTE
2. I LIVELLI DI RESPONSABILITA' E LE RELATIVE NORME
   DI RIFERIMENTO,
3. GLI INTERVENTI STRUTTURALI E SUI PROCESSI

5
modalità per lesecuzione dellesameschema da
seguire per lelaborazione

• 7. LE AZIONI FORMATIVE DA PROGRAMMARE, LEGATE
  ALLO SVILUPPO DEL PROGETTO
• STABILIRE LE MODALITA DI VALUTAZIONE DELLE
  CONOSCENZE E GLI INDICATORI DELLE STESSE
• INDICARE QUALI SONO I CONTENUTI DELLE AZIONI E
  LE EVIDENZE DA CUI QUESTE SONO STATE TRATTE
• SPIEGARE NEL DETTAGLIO COME LO STESSO SARA
  SVOLTO
• INDICARE COME SARA VALUTATO LAPPRENDIMENTO E
  LADZIONE NELLA PRATICA DI QUANTO APPRESO

6
modalità per lesecuzione dellesameschema da
seguire per lelaborazione

1. INDICATORI DI RIFERIMENTO
2. I RISULTATI ATTESI
3. IL CRONOGRAMMA RIPORTANTE I RESPONSABILI DI OGNI
   SINGOLA FASE, BIBLIOGRAFIA

7
contenuti

• Analisi e sviluppo delle competenze professionali
  
• Cenni sullattività manageriale e sulla
  organizzazione sanitaria
• Attività di docenza e consulenza
• Progettazione e valutazione delle competenze dei
  processi di formazione
• Etica nella formazione

8
Analisi e sviluppo delle competenze professionali

• Ho bisogno di chiarirmi le idee
• Cosa sono le competenze?
• E quelle professionali?
• Quali sono le competenze professionali?
• Come si sviluppano?

9
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
Cosa sono le competenze? (competence)

• Da competere gareggiare, concorrere, misurarsi
• anche come discutere,
  questionare
• Piena capacità di orientarsi in un determinato
  campo
• Il complesso delle attribuzioni inerenti ad un
  ufficio o ad una mansione

10
Analisi e sviluppo delle competenze
professionaliCosa sono le competenze?
(competence) 2

• Esistono competenze che derivano dal ruolo che
  una persona ricopre e competenze che si originano
  dai processi in funzione dei quali il ruolo si
  integra
• Ma che cosè il ruolo?

11
Analisi e sviluppo delle competenze
professionaliConcetto di ruolo (role)

• Latteggiamento assunto dallindividuo in
  rapporto alla funzione esercitata ed alla
  interazione tra i comportamenti dei componenti
  del gruppo o sistema sociale di cui egli fa
  parte. (Devoto-Oli)
• Comportamenti stabiliti formalmente in base alla
  natura dellufficio ricoperto e alle
  responsabilità assegnate.

12
Analisi e sviluppo delle competenze
professionaliCosa e quali sono le competenze
professionali?

• Dove ero rimasto? . . .
• Rappresentate dalla combinazione di conoscenze,
• capacità e orientamenti gestionali richiesta dai
• processi che si svolgono in una azienda sanitaria

13
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali le competenze professionali
comprendono

• competenze individuali sono linsieme di
  conoscenze capacità ed esperienze che
• competenze di processo allinterno di una
  organizzazione vengono richiesti in base agli
  orientamenti gestionali
• Danno luogo a prestazioni individuali e
  collettive efficaci di alto gradimento per i
  clienti

14
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali le competenze professionali
comprendono1. Le conoscenze professionali

• Linsieme dei modelli concettuali, teorie,
  metodi, strumenti e tecniche acquisite attraverso
  la formazione di base, laggiornamento e
  lesperienza, applicate al fine di raggiungere
  gli obiettivi di processo o di ruolo
• Fondamentale è laspetto applicativo delle c. p.
  mediante processo di nursing

15
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali le competenze professionali
comprendono2. Le capacità

• Linsieme delle abilità professionali personali
  che vengono tradotte in azioni e comportamenti
  direttamente collegati alle prestazioni erogate
• Es Diagnosi pianificazione intervento
• Imprescindibile è lacquisizione di capacità
  relazionali

16
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali le competenze professionali
comprendono 3. Orientamento gestionale

• Svolgere il proprio ruolo allinterno della
  missione, della visione e dei valori fondamentali
  dellazienda nel rispetto dei principi umani nel
  contesto storico
• Es La fruibilità dei servizi offerti
• La qualità del servizio
• Lefficienza

17
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali le competenze professionali sono
costituite da quelle individuali e di processo

• Alla base di
• 1. conoscenze professionali
• 2. capacità
• 3. orientamento gestionale
• Vi sono
• Risorse intangibili, sapere e capitale umano

18
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali le competenze professionali
Risorse intangibili, conoscenza e capitale umano

• Le persone sono origine e fine dei processi
  sociali ed economici
• Esprimono bisogni che motivano lesistenza di
  unattività chiamata a combinare in modo
  razionale risorse limitate
• Valutano ladeguatezza di tale attività in
  ragione del soddisfacimento di quei bisogni

19
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali le competenze professionali Le
persone come capitale e patrimonio aziendale

• Attività assistenziali centralità delluomo come
  fruitore e come operatore
• Elevata intensità di contatto la qualità della
  relazione è una determinante nellefficacia
  finale dei servizi
• Elevata specializzazione
• Lautonomia professionale porta a collegare la
  qualità dei servizi a quella dei professionisti
  che la erogano

20
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali le competenze professionali Le
altre componenti del Capitale intangibile

• Capitale organizzativo know how codificato in
  regole consolidate (routine organizzativa),
  coerenza della struttura con gli obiettivi
  aziendali, la capacità dellorganizzazione di
  valorizzare le proprie risorse umane e di innovare

21
Capitale di mercato o relazionale relazioni con
il mercato di riferimento, fornitori,
interlocutori. Elementi del capitale di mercato
sono la riconoscibilità dellazienda sul mercato,
i marchi, i sistemi di gestione della clientela,
i canali distributivi, ecc.
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali le competenze professionali Le
altre componenti del Capitale intangibile
22
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali lo sviluppo delle competenze
Management delle competenze

• Il sapere è fonte di valore se porta ad un
  miglioramento delle prestazioni lavorative
• Il collegamento tra competenze individuali e
  competenze organizzative costituisce lambito di
  azione delle attività manageriali incentrate
  sullo sviluppo e sul controllo della conoscenza
  per gli obiettivi aziendali
• Realizzazione di un processo di gestione da parte
  dei coordinatori e dirigenti nella azienda
  sanitaria

23
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali lo sviluppo delle competenze
Management delle competenze 2

• Fasi del processo
• Definizione delle competenze necessarie
• Mappatura delle competenze esistenti
• Diagnosi
• Scelte di gestione, attuazione e sistema
  premiante
• Diffusione delle competenze
• Deposito delle competenze

24
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali sviluppo delle competenze -
Management delle competenze 1. Definizione
delle competenze

• Alla luce delle richieste definite dal piano
  sanitario nazionale e regionale, della
  pianificazione strategica dellazienda si
  definiscono le competenze nel breve-medio
  termine. Le figure infermieristiche dirigenziali
  possono considerare prioritarie alcune competenze
  tecnico-professionali (problem solving, processi
  decisionali), organizzative (allocazione delle
  risorse umane, pianificazione delle attività,
  gestione degli imprevisti) e relazionali
  (gestione dei conflitti, motivazione dei
  collaboratori)

25
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali sviluppo delle competenze -
Management delle competenze 2. Mappatura delle
competenze esistenti

• Si attua traducendo le competenze richieste per
  area e per ruolo professionale in comportamenti
  osservabili, cioè in indicatori, e procedendo a
  un sistematico inventario
• Es. nella gestione dellassistenza il personale
  si attiene alle procedure e alle linee guida
  predefinite?
• Vengono predisposti piani di lavoro e piani di
  attività?
• Vengono specificati gli obiettivi, il tempo, le
  azioni previste e le risorse necessarie nel piano
  di lavoro?

26
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali sviluppo delle competenze -
Management delle competenze 3. Diagnosi

• Consiste nel confronto tra le competenze definite
  necessarie e quelle possedute dagli operatori in
  causa
• Individua le distanze da colmare per garantire
  allazienda le competenze ritenute indispensabili
  e coerenti con la strategia

27
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali sviluppo delle competenze -
Management delle competenze 4. Scelte
strategiche di gestione

• Si basano sulla diagnosi effettuata e si traduce
  con un piano di azione
• Una scelta può essere un investimento attuato con
  corsi, seminari, utilizzo di consulenti esterni.
• Altra scelta possibile è il consolidamento di
  certe competenze attraverso lo scambio di
  conoscenze ed esperienze ad es. relative alla
  documentazione infermieristica.
• Il piano di azione delle scelte strategiche va
  sottoposto alla verifica dellimpatto
  sullorganizzazione

28
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali sviluppo delle competenze -
Management delle competenze 5. Adozione di un
sistema premiante

• Che riconosca le competenze ritenute primarie e
  limpegno nel loro proficuo apprendimento

29
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali sviluppo delle competenze -
Management delle competenze 6. Diffusione delle
competenze

• Un progetto realizzato con successo in una unità
  operativa, può essere comunicato ad operatori di
  altre unità operative
• Il servizio infermieristico potrebbe attuare un
  sistema di monitoraggio che permetta di ricercare
  nellazienda gli operatori capaci di innovazione

30
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali sviluppo delle competenze -
Management delle competenze 7. Deposito delle
competenze

• Sistemi informativi o manuali possono contenere
  tali progetti affinché possano diventare un
  patrimonio comune cui attingere, da rinnovare

31
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali sviluppo delle competenze -
Management delle competenze Caratteristiche del
processo

• Il processo descritto è circolare, cioè va
  sottoposto a monitoraggio continuo per verificare
  che proceda nella giusta direzione.
• Tutti gli interessati devono ricevere i relativi
  feedback cosi da poter migliorare le azioni da
  mettere in atto

32
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali riassumendo

• la competenza professionale è costituita dalle
  attribuzioni specifiche per la posizione che si
  occupa in una organizzazione
• annette le competenze individuali che saranno
  declinate nella organizzazione per rispondere
  alla mission della azienda
• si esplicano attraverso azioni e relazioni
• si sviluppano attraverso un processo sistematico

33
Non sono sicuro di aver ben capito

• Qual è la competenza di un addetto al servizio di
  cassa di un supermercato?
• Qual è la competenza professionale di un
  infermiere?
• Qual è, nel dettaglio, la competenza di un
  infermiere addetto al servizio di endoscopia?

34
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore

• Analisi del ruolo
• Analisi di processo
• Analisi organizzativa

35
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Ruolo dellinfermiere con master in
management

• Nellambito delle funzioni dellinfermiere (DM
  739/94 e succ. mod.) il master sviluppa
  competenze nella gestione di
• Persone e relazioni
• Budget
• Informazioni e comunicazioni
• Processi, progetti e valutazioni
• La ricerca

36
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore ANALISI DEL RUOLO

• AREA DI ATTIVITA pianificazione,
• gestione,
• 
  organizzazione,
• direzione,
• sviluppo
  delle risorse umane,
• controllo
• AREA DI RESPONSABILITA organizzativa,
• 
  personale

37
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore analisi del ruolo

• AREA DEI RISULTATI efficienza,
• 
  efficacia
• Altre implicazioni riguardano
• interazione e scambio con persone che hanno
  altro
• ruolo
• cambio di ruolo rispetto le aspettative di
  coloro che
• si relazionano

38
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi del ruolo AREA DI
ATTIVITA Pianificazione

• Definizione e revisione della domanda di
  assistenza infermieristica e di prestazioni
  alberghiere
• Pianificazione dellorario di lavoro e delle
  assenze programmate del personale infermieristico
  e di supporto. Resoconto periodico dellorario di
  lavoro e delle assenze

39
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi del ruolo AREA DI
ATTIVITA Gestione

• Mantenimento dei modelli di servizio stabiliti
• Redazione di report periodici sullandamento
  dellassistenza infermieristica e del servizio
  alberghiero.

40
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi del ruolo AREA DI
ATTIVITA Organizzazione 1

• Definizione del sistema organizzativo
  dellassistenza infermieristica
• Predisposizione, adozione e revisione insieme al
  gruppo, di strumenti di organizzazione
  dellassist. Inf.ca e alberghiera
• Partecipazione alla predisposizione, adozione e
  revisione di strumenti di lavoro
  interdisciplinari
• Gestione del passaggio di informazioni
  assistenziali e organizzative tra i membri del
  gruppo

41
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi del ruolo AREA DI
ATTIVITA Organizzazione 2

• Predisposizione, adozione e revisione di
  strumenti di documentazione dellassistenza
  infermieristica, tenuta della documentazione
  clinica
• Gestione dei rapporti con i servizi per
  lapprovvigionamento farmaci, presidi e materiale
  vario. Gestione delle scorte
• Cura della conservazione e del miglioramento dei
  locali e degli arredi

42
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi del ruolo AREA DI
ATTIVITA Organizzazione 3

• Gestione dei rapporti con altre unità operative e
  altri presidi
• Svolgimento della funzione di preposto prevista
  dalla legislazione sulla tutela della salute dei
  lavoratori, con riferimento alla verifica
  periodica della sicurezza dellambiente

43
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi del ruolo AREA DI
ATTIVITA Direzione 1

• Tenuta delle riunioni del personale
  infermieristico e di supporto, partecipazione
  alle riunioni interdisciplinari a livello di
  unità operativa
• Svolgimento delle attività di referente previste
  dalla Carta dei Servizi con particolare
  riferimento allinformazione degli utenti e alla
  ricezione delle loro osservazioni sulla qualità
  dellassistenza ricevuta

44
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi del ruolo AREA DI
ATTIVITA Direzione 2

• Promozione della motivazione del personale al
  raggiungimento degli obiettivi aziendali, uso
  dellautorità formale
• Gestione dei conflitti tra i membri del gruppo
• Utilizzo della delega agli infermieri per lo
  svolgimento di proprie attività gestionali e
  organizzative

45
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi del ruolo AREA DI
ATTIVITA Sviluppo delle risorse umane

• Orientamento, inserimento e valutazione del
  personale neoassunto
• Concorso alla pianificazione e attuazione di
  iniziative di formazione permanente e di
  aggiornamento professionale
• Aggiornamento periodico sulle innovazioni
  organizzative, assistenziali e tecnologiche
• Concorso allattività di tirocinio degli studenti
  infermieri, OTA, OSS, ecc.
• Promozione e partecipazione a iniziative di
  ricerca in campo assistenziale, alberghiero,
  organizzativo

46
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi del ruolo AREA DI
ATTIVITA Valutazione e controllo

• Valutazione della qualità dellassistenza e
  alberghiera
• Valutazione del personale assegnato
• Segnalazione o gestione diretta di problemi
  disciplinari
• Valutazione della qualità percepita dai clienti
  interni ed esterni
• Valutazione e controllo dei servizi dati in
  appalto
• Stesura della relazione annuale sulle attività
  infermieristiche e alberghiere dellunità
  operativa

47
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi del ruolo AREA DI
RESPONSABILITÀ

• Congruenza con un impegno assunto o con un
  comportamento, in quanto importa e sottintende
  laccettazione di ogni conseguenza
• Organizzativa obbligo o dovere di rispondere a
  unautorità del proprio lavoro
• Personale affidabilità ad assumersi obblighi
  legati al proprio ruolo

48
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore ANALISI DI PROCESSO

• Modo di fare rispetto ad un determinato fine
• È quindi il meccanismo operativo che determina
  lattività organizzativa nellassunzione di
  fattori di ingresso, loro amministrazione,
  gestione, organizzazione, e trasformazione in
  servizi in uscita
• Insieme delle attività e procedure utilizzate per
  erogare lassistenza

49
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi di processo

• Meccanismo di processo assistenziale di
  coordinamento
• 
  OUTPUT
• INPUT
  
• 
  OUTCOME
• PROCESSO

50
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore ANALISI DI PROCESSO

• Consente di osservare, valutare, modificare le
  procedure attraverso le quali viene assicurata
  lassistenza/attività di gestione
• Promozione della salute
• Cura e assistenza
• Cure palliative
• Organizzazione delle attività lavorative
• Riabilitazione
• Gestione del personale
• Attività formativa

51
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi di processo Come
strumento di diagnosi

• Partendo dai servizi in uscita, osservando le
  attività e i risultati, è possibile fare una
  valutazione del processo (efficace, efficiente,
  pertinenza dei risultati)
• Identificare le carenze a livello
  tecnico-operativo, manageriale - organizzativo
• Intervenire sui problemi seguendo il criterio
  della priorità

52
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi di processo ANALISI DEL
PROBLEMA SANITARIO

• A livello tecnico - operativo
• Manca la conoscenza?
• È un problema di ricerca?
• È un problema di diffusione delle conoscenze?
• È un problema di formazione?
• Mancano le motivazioni?
• Mancano le abilità?

53
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi di processoANALISI DEL
PROBLEMA SANITARIO

• A livello manageriale - organizzativo
• Ci sono carenze nella programmazione?
• Mancano i dati?
• Mancano le persone giuste?
• Mancano gli incentivi?
• Mancano le risorse?

54
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi di processoANALISI DEL
PROBLEMA SANITARIO

• A livello politico normativo - istituzionale
• Mancano le leggi?
• Mancano i regolamenti?
• Mancano le istituzioni?

55
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi di processo del problema
sanitario Come selezionare i problemi criteri
di priorità

1. Rilevanza del problema gravità e frequenza
   (incidenza e prevalenza)
2. Qualità delle soluzioni efficacia ed economicità
3. Fattibilità delle soluzioni
4. Coerenza con leggi, piano sanitario nazionale,
   regionale, obiettivi aziendali

56
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi di processo del problema
sanitario Costruire indicatori di processo

• specificare procedure e criteri (chi fa che cosa
  e come)
• Individuare le azioni fondamentali
• Definire gli standard (termini di riferimento)
• Stabilire quali dati raccogliere e come
• LINEE GUIDA

57
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore ANALISI ORGANIZZATIVA

• Studia le relazioni esistenti tra le persone, i
  ruoli, e la struttura organizzativa
• Studia lorganizzazione del lavoro allinterno
  delle strutture organizzative
• Permette di rilevare le peculiarità del sistema e
  di analizzarne le variabili

58
Analisi organizzativaIl contributo dellanalisi
organizzativa del personale

• Concezione classica primato dellorganizzazione
  su tutto, luomo è un soggetto passivo,
  sacrificato alle esigenze, alle regole ed agli
  interessi della struttura. Si privilegia la
  produzione e tutte le attività ad essa legate,
  lefficientismo caratterizza lazione del
  professionista

59
Analisi e Sviluppo delle competenze del
coordinatore Analisi organizzativa Il
contributo dellanalisi organizzativa del
personale

• Concezione sociale si privilegia la persona,
  penalizzando lorganizzazione si sviluppa il
  benessere individuale, la professionalità, la
  soddisfazione in ambito lavorativo
  lorganizzazione è adattata alle esigenze
  individuali
• Lanalisi organizzativa privilegia le
  interazioni tra persone, e tra persona e
  organizzazione allo scopo di creare le
  condizioni migliori affinché si possano attuare
  attività, procedure, piani di lavoro

60
Concetto di management

• È linsieme di tecniche e strumenti o particolari
  abilità attraverso le quali si può intraprendere
  lattività gestionale.

61
Scopo e competenze del manager

• Stabilire e conseguire gli obiettivi dellorg.
  avvalendosi di abilità
• comunicative(di consultazione, negoziazione,
  gestione dei conflitti),
• gestionali rispetto gli obiettivi, del personale,
  dei progetti, economiche, della finanza e della
  contabilità
• nella pianificazione strategica e nel marketing
• nellassicurare la qualità

fantasia e creatività
62
Il processo di management

1. Rilevazione dellesistenza di un problema
2. Raccolta dei dati su quel problema
3. Ipotizzare delle soluzioni
4. Valutare i risultati
5. Prendere le opportune decisioni

63
Management e organizzazione

• Le logiche del management possono venire
  applicate nelle ORGANIZZAZIONI SANITARIE insieme
  di persone e beni orientati per raggiungere
  specifici obiettivi
• - strut. strettamente burocratiche con chiari
  rapporti gerarchici di controllo e comando con
  regole rigide,
• - strut. più elastiche con ampi margini di
  discrezionalità per quel che concerne la
  responsabilità decisionale degli operatori
  sanitari

64
Management e organizzazione Struttura
organizzativa

• È il supporto formale al processo manageriale
• Definisce il sistema di lavoro e delle
  comunicazioni delineando funzioni e
  responsabilità individuali e di gruppo, procedure
  
• Esiste una struttura organizzativa informale
  basata sulle relazioni personali che esercita un
  certo controllo interno al gruppo e che ha
  propri canali di comunicazione

65
Management e organizzazione La struttura
organizzativa formale

• Modello gerarchico/burocratico definisce
  chiaramente le linee di autorità e di
  responsabilità con una divisione dei compiti e
  delle responsabilità, livelli di
  specializzazione, ruoli e standard di
  comportamento.

66
Management e organizzazione La struttura
organizzativa formaleModello gerarchico

• Fa riferimento al primato della norma quale
  strumento di organizzazione e di orientamento dei
  singoli.
• Nasce con il positivismo e lingresso delle
  grandi organizzazioni in campo industriale
  (Taylor e Weber)
• La burocrazia è un metodo di organizzazione
  razionale e di efficienza amministrativa, basata
  sulla normazione preventiva che garantisce la
  razionalità e limparzialità.

67
Management e organizzazioneLa struttura
organizzativa formaleModello gerarchico

• Le norme razionali controllano le inefficienze,
  limparzialità crea condizioni di oggettività e
  trasparenza dellazione amministrativa ed elimina
  comportamenti personali, quindi garantisce che
  gli utenti (interni ed esterni) siano trattati
  tutti allo stesso modo .
• Dalla normazione preventiva deriva la
  specializzazione dei ruoli(poche e precise
  mansioni) e una maggiore gerarchia per coordinare
  la frammentazione dei ruoli che ne deriva

68
Management e organizzazione La struttura
organizzativa formaleModello gerarchico Limiti
del modello gerarchico

• È funzionale a contesti stabili
• Non cè spazio per lautonomia professionale
• Non consente personalizzazione delle prestazioni
• Non considera le dinamiche interpersonali nella
  complessità del servizio
• La certezza formale acquisisce maggior valore
  rispetto alla funzionalità aziendale
• Induce a orientare limpegno su compiti,
  mansioni, responsabilità per atti piuttosto che
  sui risultati

69
Management e organizzazione La struttura
organizzativa formale Modello adattivo

• Modello adattivo/organico dà grande importanza
  alla struttura informale, ricerca la
  soddisfazione e la creatività, predilige
  relazioni flessibili.
• Forma libera il controllo e la pianificazione
  sono centralizzate e costituiscono un nucleo
  stabile, le funzioni e le attività sono
  decentrate e piuttosto flessibili, particolare
  importanza è data al giudizio indipendente e
  allautoregolamentazione

70
Management e organizzazione La struttura
organizzativa formale Modello adattivo

1. Management collegiale il gruppo dirigenziale ha
   responsabilità collettiva e ogni membro ha
   responsabilità per area funzionale. Incoraggia la
   pianificazione a lungo termine, limita la
   leadership, tutti i membri sono informati sulla
   realtà delle singole aree funzionale allo stesso
   tempo rallenta il processo decisionale, le
   comunicazioni avvengono in senso verticale, si
   limita la creatività del singolo.

71
Management e organizzazione La struttura
organizzativa formale Modello adattivo

1. Project management si lavora per la
   realizzazione di progetti molto ampi o a lunga
   scadenza o in cui il problema tende a
   ripresentarsi. Le attività correlate ai progetti
   vengono espletate dal gruppo funzionale che fa
   riferimento al capo progetto, tutti gli operatori
   rispondono direttamente a lui. Può gestire uno o
   pochi progetti, scarso interscambio tra i
   progetti e uso inefficiente degli elementi di
   produzione

72
Management e organizzazione La struttura
organizzativa formale Modello adattivo

1. Task force per progetti speciali, il personale
   viene selezionato da un pool già esistente e
   vengono assegnati temporaneamente compiti di
   solito di analisi, ricerca e pianificazione.
   Permette al personale con qualifiche particolari
   di mettere in atto le proprie competenze e di
   utilizzarle nel progetto rinnovando le attività
   abituali. Talvolta produce un distacco dal
   gruppo di lavoro.

73
Management e organizzazione La struttura
organizzativa formale Modello adattivo

1. Matrice si lavora per progetto, il manager
   risponde ai propri superiori ma lavora in maniera
   indipendente, necessita della collaborazione del
   direttore funzionale che dispone delle risorse,
   per questo il processo decisionale coinvolge vari
   livelli della struttura.

74
Management e organizzazione La pianificazione
organizzativa

• Analisi dellambiente e del sistema organizzativo
  aziendale
• Esplicitazione della missione, visione e valori
  guida
• Determinazione di obiettivi specifici, poliennali
  - annuali e formulazione di raccomandazioni per
  la loro realizzazione
• Preparazione del personale affinché sia in grado
  di perseguire gli obiettivi

75
Management e organizzazione Due peculiarità
nella gestione organizzativa delle aziende
sanitarie

• Gli operatori in sanità sono in gran numero
  professionisti. Nellambito della propria
  attività lavorativa hanno un livello distruzione
  avanzato, conoscenze specifiche e specialistiche,
  esercitano autonomia professionale
  (personalizzazione delle prestazioni)
• Lo statuto pubblico dei rapporti di lavoro
  allinterno della maggior parte delle aziende del
  sistema sanitario.

76
Management e organizzazione La struttura
organizzativa che ne deriva

• Deve tener conto delle decisioni relative
  allautonomia professionale che in quanto tali
  non sono sottoposte a logiche gerarchiche ma alla
  responsabilità professionale del governo clinico
• Le prestazioni lavorative e la loro
  organizzazione risentono invece della
  supervisione del responsabile

77
Management e organizzazione Il sistema delle
professioni

• Il sistema delle professioni costituisce il perno
  della divisione del lavoro in ambito sanitario
• Lappartenenza agli ordini e ai collegi è un
  requisito specifico
• La certificazione delle competenze passa
  attraverso liscrizione allordine o collegio che
  spesso ha dimostrato scarsa efficacia nel
  controllo
• Spesso la certificazione è operata nel passato e
  mai più messa in discussione
• I processi di professionalizzazione si
  accompagnano alla ridefinizione dei rapporti tra
  le professioni

78
Management e organizzazione Il sistema delle
professioni

• Si dimostra dinamico nellistituzione di nuove
  figure, ma rigido nella revisione dinamica dei
  confini tra le diverse professioni
• Il sistema delle professioni assume le competenze
  dichiarate senza apprezzare grado e qualità
• Le competenze prese in considerazione sono
  relative alle conoscenze tecniche, attenzione
  molto minore è data dalle competenze di tipo
  comportamentale e alla certificazione delle
  esperienze acquisite.

79
e lanalisi delle competenze professionali
Management e organizzazione - Il sistema delle
professioni

• Il sistema delle professioni sanitarie non
  rappresenta un sistema efficace di
  rappresentazione e codificazione delle competenze
  individuali perché
• Lesperienza mostra che non sempre ciascun
  appartenente ad una data professione abbia
  competenze da essa previste (crescente base
  cognitiva e specializzazione)

80
Management e organizzazione - Il sistema delle
professioni e lanalisi delle competenze
professionali

• Due professionisti che abbiano seguito gli stessi
  percorsi formativi, col passare del tempo possono
  essere portati anche a seguito di esperienze di
  lavoro ad esercitare e sviluppare competenze
  anche molto diverse
• Viceversa, le esperienze di lavoro possono
  portare a far sì che le stesse identiche attività
  siano svolte da persone che avevano formazione
  anche assai diversa

81
Management e organizzazione La gestione
organizzativa delle autonomie professionali

• Meccanismi di coordinamento
• Ladattamento reciproco (delega)
• La supervisione diretta
• La standardizzazione dei processi di lavoro
• La standardizzazione degli output
• La standardizzazione delle capacità dei
  lavoratori(gestione delle conoscenze)

82
Management e organizzazione La delega

• È lo strumento utilizzato per adattare
  lorganizzazione ai cambiamenti
• E latto mediante il quale una persona
  conferisce ad unaltra, suo diretto
  collaboratore, la capacità di eseguire una
  prestazione che rientra nella responsabilità del
  primo
• N.B. con la delega la responsabilità
  dellesecuzione della prestazione è del delegato,
  ma il delegante resta il responsabile ultimo
  dellassolvimento di tutti i suoi compiti

83
Management e organizzazione Vantaggi della delega

• Risparmio di tempo ed energie per concentrarsi su
  problemi con maggiore priorità
• Conferisce maggiore responsabilità al
  collaboratore delegato con probabile incremento
  di professionalità e autonomia (maggiore
  soddisfazione e aumento delle prestazioni)
• La delega deve essere condivisa

84
Management e organizzazione Esempi di delega
Inf. Dir. C.S.

• Controllo di gestione monitoraggio dellorario,
  delle ferie, dello straordinario
• Controllo di qualità monitoraggio e rilevazione
  degli eventi critici in area clinica, nella
  gestione del personale

85
Management e organizzazione Esempi di delega
C.S. Inf.

• Rappresentanza dellU.O. in gruppi
• Rilevazione delle scorte dei farmaci e presidi

86
Management e organizzazione Esistono
responsabilità non delegabili

• Pianificazione strategica
• Provvedimenti disciplinari
• Attività che comportano diffusione di
  informazioni di natura confidenziale

87
Management e organizzazione Come avviene il
processo di delega

• Pianificazione che cosa delegare, a chi, perché
  lui, per quanto tempo
• Conferimento precisa definizione delle attività
  e responsabilità delegate, degli obiettivi, del
  tempo, criteri di misurazione/valutazione
• Supporto che non limiti la autonomia del
  delegato
• Valutazione della congruenza dei risultati, e
  delle azioni che ha svolto il delegato
• Ciò consente di tracciare un profilo del proprio
  collaboratore e quindi considerarlo per ulteriori
  deleghe
• Per il risultato ottenuto il delegante a sua
  volta sarà valutato dal proprio diretto superiore

88
Management e organizzazione la delega

• La delega consente di migliorare la comunicazione
  tra i dirigenti e i propri collaboratori poiché
  permette ai due attori di conoscersi, di
  accettare lautorità e la responsabilità delluno
  perché non è un passaggio di compiti tra pari,
  permette allaltro di dimostrare le proprie
  capacità di agire e produrre dei risultati.
• Mette a conoscenza l organizzazione direttamente
  coinvolta su chi è delegato a fare che cosa con
  quali attribuzioni e quali limiti

89
Management e organizzazione La
delegaSuperamento delle resistenze

• Sarà tanto più facile accettare la delega quanto
  più frequenti saranno e quanto più fruibili
  saranno i relativi risultati
• Lorganizzazione non può ricondurre allattività
  di mero esecutore colui che è stato delegato ad
  una attività di gestione, deve invece lavorare
  per la crescita professionale dei propri
  collaboratori e mostrare impegno per lo sviluppo
  del personale

90
Management e organizzazione La
delegaSuperamento delle resistenze

• Si superano più facilmente quanto più lattività
  lavorativa si incentra su obiettivi da perseguire
  più che su compiti da eseguire
• La condivisione degli obiettivi
  dellorganizzazione da parte di tutti coloro che
  svolgono la loro attività in quella struttura è
  lelemento cardine per ottenere la collaborazione
• La capacità di stabilire un clima sereno e
  collaborativo è forse il maggiore impegno di un
  coordinatore

91
Cosè il knowledge management

• È una modalità di intervento sul processo che
  consente di implementare le capacità del processo
  stesso attraverso il miglior allocamento delle
  risorse relative alle conoscenze e laumento
  delle conoscenze degli operatori, gestendo una
  offerta formativa che miri al raggiungimento
  degli obiettivi/standard prefissati

92
Come linfermiere dirigente attua Il Knowledge
management

• Monitoraggio e facilitazione delle attività
  analisi e mappatura del patrimonio di conoscenze
  caratterizzanti lorganizzazione, supporto di una
  gestione orientata alla creazione, condivisione e
  utilizzo delle conoscenze

93
Come linfermiere dirigente attua Il Knowledge
management

• Costruzione e aggiornamento delle
  infrastrutture investimenti in sistemi
  informatici e di comunicazione
• Creazione, acquisizione e organizzazione di nuove
  conoscenze sviluppo di sistemi per acquisire
  informazioni (fonti informative), programmi di
  formazione, progetti di ricerca, ecc.
• Diffusione, utilizzo e valorizzazione relativo
  utilizzo nella gestione dei problemi concreti,
  erogazione di prestazioni o servizi ad elevato
  contenuto di conoscenza, ecc

94
Perché valorizzare le competenze rapporto
uomo-organizzazione

• Valenza economica soddisfare i bisogni
  dellutenza, rispondere alle richieste del
  mercato
• Valenza educativa il quotidiano rapporto diretto
  che coinvolge energie fisiche, intellettuali,
  culturali migliora alcuni atteggiamenti, sviluppa
  abilità senso-motorie e manualità, la soluzione
  di procedure, e fa analizzare, sintetizzare,
  decidere e concretizzare

95
Perché valorizzare le competenze rapporto
uomo-organizzazione

• Valenza sociale richiesta di collaborazione, la
  capacità di lavorare in equipe, lassunzione
  delle responsabilità proprie, la capacità di
  leggere nelle dinamiche relazionali
• Valenza sul piano etico il significato del
  lavoro per luomo, della fatica, il pericolo
  dello sfruttamento, il bisogno di giustizia, la
  difesa della libertà, lofferta delle migliori
  condizioni per favorire linserimento del
  professionista e la valorizzazione del suo
  potenziale umano

96
LA CONSULENZA come una modalità di rispondere
allo scarto esistente tra competenze necessarie e
competenze esistenti
97

• La Consulenza
• la prestazione che un professionista offre o a
  cui un professionista fa ricorso per consigli,
  pareri, chiarimenti inerenti lambito di
  competenza del consulente
• La consulenza infermieristica si può definire
  come il processo tramite il quale un infermiere
  fornisce informazioni e consigli su metodiche e
  tecniche professionali nella materia in cui ha
  sviluppato particolare competenza

98
Consulenza Vantaggi

• Beneficio diretto contribuire a gestire in
  maniera ottimale un caso specifico
• Aumenta le competenze di chi la richiede perché
  affiancando il collega mentre effettua
  determinate prestazioni è possibile che in futuro
  sappiano gestire situazioni analoghe
• Beneficio per lazienda con le risorse di cui
  dispone migliora gli esiti ottimizzando le risorse

99
Consulenza Come atto formale

• Consulenze informali si sono effettuate in
  passato
• Listituzione di un servizio che gestisce il
  personale infermieristico può effettuare una vera
  e propria pianificazione della consulenza
• La consulenza diventa un atto formale scritto

100
Consulenza Pianificazione dellattività

• Scelta delle prestazioni in merito alle quali
  organiz. la consulenza. Sono più spesso attività
  specialistiche, è possibile sondare i terreni
  verso i quali più spesso cè bisogno di
  consulenza
• Istruzione del paziente nella gestione della
  stomia uretrale
• Irrigazione della colonstomia in preparazione di
• Sostituzione e medicazione del drenaggio pleurico
• Istruzione sulla mobilizzazione corretta del
  paziente politraumatizzato
• Ecc.

101
Consulenza Pianificazione dellattività

1. Informazione e coinvolgimento di tutti gli
   operatori dellassistenza, spiegandone gli
   obiettivi, raccogliere pareri, disponibilità,
   programmare una prima fase di sperimentazione per
   poi valutare i risultati
2. Individuazione degli infermieri da considerare
   potenziali consulenti in quanto esperti in un
   campo, e selezione di quelli destinati ad
   effettuare la consulenza

102
Consulenza Pianificazione dellattività

1. Formazione degli infermieri selezionati sulle
   responsabilità e sulle modalità della consulenza,
   sollecitando un costante impegno
   allaggiornamento in quella materia di cui sono
   esperti
2. Definizione delle modalità gestionali per lo
   svolgimento della consulenza, perché essa si
   configura come attività che si aggiunge a quelle
   ordinarie, è necessario fissare orari, stabilire
   se linfermiere che si allontana per la
   consulenza va sostituito, ecc.

103
Consulenza Pianificazione dellattività

1. Stesura della procedura per lo svolgimento della
   consulenza, con riferimento al percorso della
   richiesta, modulo
2. Registrazione dellintervento effettuato e degli
   esiti raggiunti sulla documentazione clinica,
   avendo cura di segnalare anche le raccomandazioni
   ai familiari

104
Progettazione e valutazione delle competenze dei
processi di formazione

• È ormai noto come la qualità del processo di
  assistenza e di cure erogate e il risultato delle
  attività svolte nel servizio, in termini di
  congruenza con gli obiettivi prefissati, siano il
  risultato dellinterazione tra aspetti
  organizzativi, aspetti gestionali, e aspetti
  professionali.
• Lattività di implementazione delle competenze
  rientra negli aspetti manageriali di gestione
  della qualità e del perseguimento degli obiettivi
  aziendali

105
Quando cè la necessità di rispondere ad un
problema sanitario o organizzativo con laumento
delle competenze, figure professionali nuove o
aumento delle conoscenze, si ricorre ai processi
di formazione

• Progettazione e valutazione delle competenze dei
  processi di formazione

106
Progettazione e valutazione delle competenze dei
processi di formazione Il cambiamento
organizzativo

• Allinterno di strutture complesse molto spesso
  si va incontro a cambiamenti che possono
  riguardare la struttura organizzativa, i
  meccanismi operativi, la modalità di gestione
• Si può rilevare la necessità di un cambiamento
  organizzativo dopo aver riconosciuto
  linadeguatezza dei livelli di efficacia ed
  efficienza, la possibilità di migliorare
  lutilizzo delle risorse umane e materiali,
  lesistenza di processi di cambiamento ambientali
  che richiedono un adattamento dellazienda

107
Progettazione e valutazione delle competenze dei
processi di formazione Come si affronta il
processo di cambiamento

1. Analisi dellorganizzazione e identificazione del
   problema. Si procede ad unanalisi anche dietro
   segnalazione di un bisogno di cambiamento da
   parte degli operatori o degli utenti. Promuovere
   un appropriato coinvolgimento di tutte le parti
   in causa fin dal momento della disamina del
   problema per facilitare i cambiamenti desiderati

108
Progettazione e valutazione delle competenze dei
processi di formazione Come si affronta il
processo di cambiamento

1. Motivazione. Sviluppare nel personale la
   consapevolezza della necessità di cambiare
   attraverso lenunciazione delle ragioni, i
   vantaggi che ne deriveranno (sistema premiante),
   ecc
2. Pianificazione. Decidere gli obiettivi che si
   intendono raggiungere, esaminare le risorse a
   disposizione, stabilire le strategie di
   attuazione dopo aver vagliato le varie
   alternative, gli strumenti di controllo e
   valutazione

109
Progettazione e valutazione delle competenze dei
processi di formazione Come si affronta il
processo di cambiamento

1. Attuazione. Si definiscono le attività necessarie
   per uno specifico lavoro, in modo che le
   procedure coprano gli aspetti del problema
   evidenziato e che le attività vengano svolte in
   modo coordinato nei tempi prestabiliti
2. Stabilizzazione. È lintegrazione del cambiamento
   nelle regole organizzative attraverso procedure
   di consolidamento

110
Progettazione e valutazione delle competenze dei
processi di formazione Come si affronta il
processo di cambiamento

• Oggetto di interventi formativi sono più spesso
  nelle aziende sanitarie, le competenze
  tecnico-professionali poiché prioritarie.
• Le necessità di formazione derivano dallo
  sviluppo scientifico e tecnologico, da nuove
  richieste cui lazienda vuole rispondere, dalle
  innovazioni organizzative interne, da cambiamenti
  nel ruolo dei singoli operatori o dallaver
  rilevato carenze nelle competenze individuali

111
Quando la necessità di cambiamento organizzativo
coinvolge la formazione?

• Quando cè la necessità di attuare cambiamenti a
  livello di competenze individuali
• Quando cè la necessità di ristabilire il
  rapporto di base tra ricerca e azione, conoscenza
  e cambiamento

112
Progettazione e valutazione delle competenze dei
processi di formazione Le caratteristiche delle
aziende sanitarie

• Assistenza, didattica e ricerca coesistono
• Le conoscenze dipendono molto dalla pratica
  professionale, per ritenere conoscenza e
  cambiamento occorre lesperienza
• La ricerca è facilitata dalla coesistenza di casi
  clinici e competenze individuali che creano
  gruppi nei quali circola e si sviluppa conoscenza.

113
I sei livelli di competenza della formazione

1. Scolastica acquisita grazie a filmati o manuali
   in cui vengono illustrate le situazioni rilevanti
   che richiedevano lutilizzo di quella determinata
   competenza
2. Dambiente formativo acquisita attraverso una
   formazione specifica in ambiente protetto, senza
   rischi per gli utenti
3. Di base acquisita partecipando alle attività in
   modo diretto ma in numero limitato di occasioni
   con un ruolo di secondo piano e/o sotto
   supervisione

114
I sei livelli di competenza della formazione

1. Autonoma quando la persona sa svolgere
   lattività senza bisogno di supervisione
2. Distintiva maturata attraverso unesperienza
   rilevante e specifica, tale da poter essere
   trasferita con facilità a persone in formazione
3. Eccellente quando chi la detiene è unanimamente
   riconosciuto, sia allinterno che allesterno
   dellazienda, come esperto sulla specifica
   competenza

115
IL PROCESSO DI FORMAZIONE

• Analisi dei bisogni da soddisfare, carenze da
  colmare
• Progettazione dellintervento specificando
  obiettivi di apprendimento, dettagliare i
  contenuti e decidere come trasmetterli
• Attuazione dellintervento che si concretizza con
  lazione formativa
• Valutazione dei risultati, misurando cioè cosa
  si è ottenuto dallazione formativa

116
Tipologia di obiettivi del processo di formazione
(Goguelin)

• SAPERE indica un miglioramento quantitativo di
  conoscenza, nozioni, concetti
• SAPER FARE indica un miglioramento qualitativo
  di particolari capacità tecniche, manualità
• SAPER ESSERE è allo stesso tempo quantitativo e
  qualitativo, di miglioramento inteso come
  acquisizione delle conoscenze su di sé, sul
  proprio comportamento, sulla capacità di
  strutturare relazioni sociali, di evoluzione e
  maturazione nel modo di affrontare i diversi
  problemi

117
Analisi del bisogno formativo

• È il momento di rilevazione delle necessità
  formative preliminare al corso vero e proprio
• È unattività di ricerca finalizzata
  allacquisizione di dati e informazioni utili e
  attendibili per proseguire le tappe successive
  del processo formativo.
• Essendo la formazione un momento cardine nel
  migliorare le prestazioni che lazienda vuole
  implementare il bisogno formativo è enunciato
  dallazienda stessa

118
Bisogni individuali e bisogni dellorganizzazione

• Vedendo il processo formativo come risposta al
  problema sanitario, lanalisi dei bisogni verte
  sulle necessità aziendali, o dell unità
  operativa, intervenendo come elemento che
  determina un cambiamento nelle variabili di
  processo
• Levidenziazione di bisogni individuali, il
  desiderio di migliorare, di colmare le carenze
  esistenti, di rinnovare conoscenze obsolete, ciò
  che concorre a creare la motivazione resta un
  elemento fondamentale nel processo di cambiamento

119
Stabilire gli obiettivi didattici

• Obiettivi educativi
• Sono derivati dai campi di attività che
  compongono il profilo professionale
• Rappresentano ciò che gli studenti debbono essere
  capaci di fare alla fine di un periodo di
  insegnamento/apprendimento e che non erano capaci
  di fare prima
• La definizione dellobiettivo didattico è il
  RISULTATO ATTESO

120
Stabilire gli obiettivi didattici

• Obiettivi educativi generali rappresentano le
  funzioni che il personale sanitario formato in
  una istituzione possiede
• Obiettivi educativi intermedi risultano dalla
  scomposizione delle funzioni professionali in
  elementi (attività) il cui insieme fa comprendere
  la natura di queste funzioni
• Obiettivi educativi specifici corrispondono o
  derivano da compiti professionali precisi il cui
  risultato è osservabile e misurabile in base a un
  criterio definito

121
Preparazione di un obiettivo didattico

• Individuazione dei bisogni formativi
• Definizione di ciò che lo studente deve
  apprendere
• Stabilite quali obiettivi educativi sono
  irrinunciabili e quali accessori
• Definire quali conoscenze possono essere definite
  propedeutiche e quali fanno parte della base
  scientifica del sapere
• Criteri di scelta degli obiettivi educativi
  prevalenza, urgenza, intervento, gravità

122
Contenuti

• Elencazione delle nozioni teoriche, concettuali,
  conoscenze di pratiche specifiche relative alla
  disciplina/insegnamento, stabilite in base
  allobiettivo didattico, che si traducono
  nellazione didattica

123
Es. ingresso di una nuova figura professionale
nel processo organizzativo

• identificazione del problema
• Insoddisfazione del paziente rispetto
  allassistenza ricevuta
• Evidenziazione di un evento sentinella che ha
  determinato un effetto negativo sulla salute del
  paziente
• Aumento degli errori, episodi di tensione nelle
  relazioni professionali, aumento delle ore di
  assenza da parte degli operatori, aumento delle
  ore di straordinario per esigenze di servizio

124

Es. ingresso di una nuova figura professionale
nel processo organizzativo

• Analisi del processo e formulazione della
  diagnosi
• il processo di cura e assistenza risulta
  inefficace per ridotto numero di infermieri, e
  conseguente eccessivo carico di lavoro per
  lorganico esistente.
• Riduzione della qualità percepita dallutente con
  conseguente perdita dimmagine dellazienda
• Difficoltà nella gestione quotidiana delle
  attività per linstaurarsi di un clima
  conflittuale

125
Es. ingresso di una nuova figura professionale
nel processo organizzativo

• Ipotesi risolutive
• richiesta di copertura orario di servizio presso
  altre U.O. (soluzione temporanea)
• richiesta di unità infermieristiche da integrare
  nellorganico dellU.O. (soluzione a lungo
  termine)
• identificazione della nuova figura professionale
  nuova e collocazione allinterno del processo
  organizzativo (sulla base del profilo, sulla base
  della legislazione corrente, sulla base dei
  problemi contingenti lattività organizzativa
  aziendale)

126
Formulazione di un progetto formativo per OSS

• ANALISI DEL BISOGNO FORMATIVO
• Stante il ridotto numero degli infermieri
  disponibili a ricoprire i posti vacanti
• Lazienda necessita di una figura professionale
  che risponda ai bisogni primari della persona,
  che abbia perciò specifiche competenze
  tecnico-operative
• Con un percorso formativo più veloce
• A cui delegare parte del lavoro infermieristico,
  lasciando agli infermieri la responsabilità e le
  pratiche cliniche più complesse, nonché la
  gestione di suddetto personale

127
Costruzione del processo formativo Analisi dei
bisogni dellOSS

• Coadiuvando linfermiere e lavorando sotto le sue
  indicazioni
• Deve avere competenze in ambito assistenziale
  pertanto avrà nozioni di materie mediche, di
  procedure assistenziali, di interventi sanitari,
  materie giuridiche, organizzazione dei servizi
  sanitari
• Deve aver acquisito una pratica clinica
  attraverso lo svolgimento di un tirocinio

128
obiettivi

• Al temine delle 1000 ore stabilite per questo
  corso di formazione, lOSS deve essere in grado
  di
• Fornire assistenza diretta e aiuto domestico
  alberghiero
• Svolgere interventi di carattere
  igienico-sanitario e sociale
• Essere di supporto alla gestione, organizzazione

129
Progetto di formazione per OSS VALUTAZIONE

• Le nozioni teoriche, pratiche, metodologiche sono
  state apprese?(processo di formazione)
• La formazione come strutturata nel corso, apporta
  le competenze necessarie per quella U.O.?
• Il professionista risponde alle richieste del
  processo organizzativo aziendale?
• Lutente avverte questo cambiamento come
  positivo?
• Cè un sostanziale miglioramento del clima
  lavorativo?

130
valutazione

• Sintende lattività di individuazione dei
  cambiamenti intervenuti dopo il corso di
  formazione che possono essere ritenuti come
  effetto prodotto
• Permette di stabilire se gli obiettivi e i
  contenuti della formazione sono congruenti, se
  gli obiettivi della formazione soddisfano i
  bisogni dellorganizzazione, se gli obiettivi
  sono stati realizzati nel modo più efficace ed
  economico

131
Classificazione di obiettivi/risultati (Hamblin)

• Lazione di formazione provoca nei partecipanti
  delle reazioni
• Tali reazioni portano allapprendimento
• Che produce un cambiamento di comportamento sul
  lavoro
• I cambiamenti manifestano degli effetti
  sullorganizzazione
• Si definiscono i presupposti per il
  raggiungimento del fine ultimo dellorganizzazione

132

• Non è ipotizzabile ritenere che il fatto che
  taluni individui cambino a seguito di una
  esperienza di apprendimento di gruppo si traduca
  tout-court in un cambiamento del mondo sociale
  collettivo in cui essi vivono e operano
• È però evidente che un aumento delle competenze
  individuali in un sistema provoca un aumento
  delle conoscenze a tutta lorganizzazione e
  produce un cambiamento del clima organizzativo
• Laumento delle competenze individuali si traduce
  con un miglioramento delle prestazioni e qualità
  delle stesse

133
Bibliografia

• Gestire il personale nelle aziende sanitarie
  italiane - contesto, politiche, strumenti C. De
  Pietro McGraw-Hill
• La dirigenza infermieristica manuale per la
  formazione dellinfermiere con funzioni
  manageriali C. Calamandrei C. Orlando
  McGraw-Hill
• Management infermieristico teoria e pratica A.
  Marriner-Tomey Sorbona
• Manuale di Programmazione e Organizzazione
  Sanitaria G. Damiani G. Ricciardi
  IDELSON-GNOCCHI

134

• Lo specifico inferm