K

1
Kék óceán stratégiák
W.C. Kim R. Mauborgne 2005. alapján
2
Mi a Kék Óceán Stratégia? 2005-ben jelent meg a
Harvard Business Press kiadó gondozásában a Blue
Ocean Strategy címu könyv, két INSEADos
professzor W. Chan  Kim és Renée Mauborgne
tollából. A Kék Óceán Stratégiai módszertan elso
pillére az úgynevezett értékinnováció, már jóval
korábban ismertté vált, a value innovation
irodalma 1997-tol datálódik. A paradigmaváltó
módszertant a professzorok Kék Óceán Stratégiának
nevezték el, szembeállítva ezt Michael Porter, a
Harvard Business School professzorának Vörös
Óceánjával. Porter 20 éve írt Versenystratégiák
címu könyve, az üzleti stratégiagyártás
bibliája használja ugyanis a vörös óceán
kifejezést a nemzetközi piac szinonimájaként.
Ezen a piacon az árversenyben mindenki csak
vérzik és szenved, minél definiáltabb a piac,
annál véresebb a verseny. Kim és Mauborgne Kék
Óceánja teljesen új gondolkodásmódot és
stratégiát takar, amely nem a versenytársakra és
a jobbat olcsóbban kényszerre koncentrál, hanem
új termékek, szolgáltatások, új piacok
teremtésére. A közgazdasági gondolkodásban nem új
szabály az, hogy olyan új területeket keress,
ahol elso lehetsz és ahol legalább egy ideig -
egyedül vagy. Az, hogy valaki mást, és máshogy
akar csinálni, mint a versenytársai, egy nagyon
normális kisvállalkozói attitud, angol kifejezés
is van rá niche marketing. Az a lényegi
különbség a Kék Óceán Stratégia és a niche
marketing között, hogy az elobbi szisztematikus
módszertani keretek között történik. Segítségével
a nagyvállalatok, melyek a globális világpiac
standardizált termékeivel kínlódnak végigmenve
ezen a stratégiai agytornán olyan szabad
piacokat találnak, ahol elsoként tudják megvetni
a lábukat. Természetesen az új piacok vize csak
ideig-óráig kék, késobb bevörösödik, mert amint
valami sikeres, ott megjelennek a cápák. Egy
kisvállalkozó lelkesen generál ötleteket a saját
világára, hogy hogyan hozzon létre kék tavat. Egy
nagyvállalati vezeto számára azonban világos,
hogy itt attitudváltásról, elkötelezettségrol, a
vállalat alrendszereinek áthangolásáról,
holisztikus megközelítésrol van szó. A Kék Óceán
Stratégia azoknál a vállalatoknál muködik jól, és
ott eredményez sikereket, ahol a teljes vezérkar
egyértelmuen elkötelezett mellette. A Kék Óceán
stratégia értéke a szisztematikus rendszerében
van. Azért teremt a Kék Óceán Stratégia magának
is kék óceánt, mert tömegeket tud megmozgatni.
Visszatérve a Niche marketing és Kék Óceán
stratégia közötti különbségre a Niche stratégia
benne van a nevében is réseket, piaci
szegmenseket keres, míg a Kék Óceán Stratégia
olyan termékeket, olyan szolgáltatásokat és
foképp olyan jövot állít elo, amely tömegeket
érint. Hogy mi kell az elsajátításához? Eloször
talán elég egy fellángolás, aztán ha komolyan
gondoljuk, elkötelezettség. Vannak olyan
szervezetfejlesztési megoldások, amelyekre igaz
az, hogy 224. A Kék Óceánra másfajta, out of
the box, tehát a dobozon kívüli logika a
jellemzo. A dobozban tudjuk, hogy a newtoni
fizika szerint hogyan muködnek a dolgok. A
dobozon kívül mások a törvényszeruségek.  Egy
dolog biztos a Kék Óceán folyamatnak van egy
fantasztikus mellékhatása, amely már önmagában is
megéri a befektetést a motiváció! Valami olyat
adok a munkatársaim kezébe, amit nem csak a
cégnél tudnak hasznosítani, hanem a személyes
életükben is. Írta Dr. Petro Kinga Institute
Executive Fellow IBOSI
3
Óceán stratégiák
Vörös óceán stratégia
Kék óceán stratégia
Versenymentes piaci teret hoz létre
A meglévo piaci térben versenyez
Jelentéktelenné teszi a versenyt
Legyozi a konkurenciát
Nem
Nemzeti Marketing Ügynökség
Megteremti és meghódítja az új keresletet
Kiaknázza a meglévo keresletet
Kitör az érték/költség kompromisszumból
Érték/költség kompromisszumot köt
Piaci tevékenységeinek rendszerét a
differenciálás vagy alacsony költség stratégiai
választásával hangolja össze
Piaci tevékenységeinek rendszerét a
differenciálás és az alacsony költség céljának
egyideju követésével hangolja össze
W.C. Kim R. Mauborgne 2005. alapján
4
Kék óceán stratégia alapelvei
Kidolgozási alapelvek
Alapelv által mérsékelt kockázati tényezo
A piaci határok átalakítása Fókuszálás az
összképre, nem a számokra A meglévo kereslet
meghaladása Helyes stratégiai sorrend
Keresési kockázat Tervezési kockázat Volumenko
ckázat Üzleti modell kockázat
Nem
Nemzeti Marketing Ügynökség
Végrehajtási alapelvek
Alapelv által mérsékelt kockázati tényezo
A fo szervezeti akadályok leküzdése Végrehajtás
beépítése a stratégiába
Szervezeti kockázat Menedzselési kockázat
5
A négy akció keret
Mely tényezoket kellene jóval az iparági
normák alá csökkenteni?
Csökkenteni
Az iparág által biztosra vett tényezok
közül melyeket lehetne megszüntetni?
Megszüntetni
Milyen új tényezoket lehetne létrehozni, amelyek
et az iparág korábban soha nem kínált?
Létrehozni
Új értékgörbe
Nem
Nemzeti Marketing Ügynökség
Mely tényezoket kellene jóval az iparági normák
fölé emelni?
Növelni
6
Termék és piacmeghatározás
Vállalat
Termék
Piac
Xerox
Másológépeket gyártunk és értékesítünk
Segítünk javítani az irodai munka
termelékenységét
Standard Oil
Benzint értékesítünk
Energiát szolgáltatunk
Nem
Nemzeti Marketing Ügynökség
Columbia Pictures
Filmeket gyártunk
Szórakoztatunk
Missouri-Pacific
Vasutakat üzemeltetünk
Embereket és árukat szállítunk
Encyclopedia Britannica
Enciklopédiákat értékesítünk
Információt terjesztünk
Bank
Hiteleket nyújtunk
Segítjük a vállalkozások fejlodését
7
A Novo Nordisk esete
Vörös óceán stratégia
Kék óceán stratégia
Felhasználó
Orvos, kórház
Iparág fókusza
Nem
Nemzeti Marketing Ügynökség
Kényelem és biztonság
Inzulin tisztasága
Kulcsmutató
Egyszeru (toll, programozhatóság, stb.)
Bonyolult (injekció, adagolás stb.)
Használati sajátosság
Cukorbeteg gondozó
Inzulingyártó
Státusz
8
A Novo Nordisk esete
Dán inzulingyártó cég
1985 gt NovoPen
1989 gt NovoLet
1999 gt Innovo
Nem
Nemzeti Marketing Ügynökség
Felhasználóbarát inzulinbeviteli megoldás
Tollszeru inzulinkazetta
Adagolórendszerrel ellátott, elore
feltöltött, eldobható toll
Integrált, beépített adagoló, elemzo és
kijelzo rendszerrel ellátott
Piacrészek EU gt 60 , Japán gt 80 Összforgalom gt
70 -a cukorbeteg-gondozásból
9
A Casella Wines sztori
Egy újabb választékbovíto - bor helyett gt
könnyen hozzáférheto társasági ital minden
szeszes italt fogyasztó (sörivó, koktélivó, stb.)
számára
Eredmény
Két év alatt USA-ban és Ausztráliában is a
leggyorsabban növekvo márka Piacvezeto az import
borok között (megelozve a francia és olasz
borokat!) 2003-ra - lekörözve a kaliforniai
márkákat is piacvezeto vörösbor Megnövelte a
piacot és vásárlókat hódított el a konkurensektol
Hogyan?
Nem
Nemzeti Marketing Ügynökség
Promóciós kampány és tömegtájékoztatási
eszközök nélkül!
A vásárlói magatartás új-szemléletu
vizsgálatával
Konkrétan?
Bizarr név Yellow tail (sárga farok) Két
változat (Chardonnay, Shiraz) Újszeru, egységes
megjelenés (eros színek, kenguru,
rekeszek, kereskedok felöltöztetése)
Unalmas és átláthatatlan kínálat Hasonló külso
megjelenés Tanácstalan kereskedok
Nem méltányolják a bor bonyolult ízvilágát,
viszont szeretik az édes ízt
Lágy íz, feltunoen primer zamat, markáns
gyümölcsillat, könnyu ihatóság
A sörök és koktélok egyik fo erénye, hogy
itattatják magukat
10
A Casella Wines akciókerete
A borok komplexitása A borok választéka A
borászat presztízse
Csökkenteni
Mindent, amit a vevo már nem tekint vásárlói
értéknek, de a rivális vállalatok egymásra
figyelve ezt észre sem veszik
Melyek lehetnek az új jellemzok, új típusú
fogyasztói elonyök?
Borászati megkülönbözteto jegyek és
terminológia Érlelési minoségek Átlag feletti
marketing
Megszüntetni
Könnyu ihatóság Könnyu választás Humor és
kaland
Létrehozni
Új értékgörbe
Nem
Nemzeti Marketing Ügynökség
Árképzés a kommersz borokkal
szemben Szerepvállalás a kisker. boltokban
Növelni
Hogyan lehet szakítani a klasszikus felfogással,
újrapozícionálni, szélesíteni a vevokört?
11
(No Transcript)
12
Az USA boriparának stratégiai táblája
magas
Márkás borok
Casella Wines
Kommersz borok
alacsony
Átlag feletti marketing
Borok választéka
Könnyu választás
Borászat presztízse és múltja
Ár
Érlelési minoség
Borok komplexitása
Könnyu ihatóság
Borászati terminológia és megkülönbözteto jegyek
használata a fogyasztás népszerusítése során
Móka és kaland
1990-es évek végén
13
A Cirque du Soleil esete
Móka és humor Izgalom és veszély
Csökkenteni
Sztár eloadómuvészek Állatmutatványok Engedmény
es folyosói árusítások Többporondos arénák
Megszüntetni
Téma Kifinomultabb nézotéri környezet Több
musor Muvészi zene és tánc
Létrehozni
Új értékgörbe
Nem
Nemzeti Marketing Ügynökség
Egyetlen helyszín
Növelni
14
A Cirque du Soleil stratégiai táblája
magas
Ringling Bross.
Cirque de Soleil
Barnum Bailey
alacsony
Többporondos arénák
Állat- mutatványok
Izgalom és veszély
Téma
Több musor
Ár
Engedményes folyosói árusítások
Kifinomultabb nézotéri környezet
Sztár eloadó- muvészek
Móka és humor
Muvészi zene és tánc
Egyetlen helyszín
15
A Southwest Airlines stratégiai táblája
magas
Southwest Airlines
Átlagos légitársaságok
Autóközlekedés
alacsony
Kapcsolat a régiós központokkal
Társalgó
Ár
Sebesség
Ülohely választék
Étkeztetés
Barátságos kiszolgálás
Gyakori indulások a helyközi forgalomban
16
A részleges repülogép tulajdonlás kék óceánja
avagy a NetJets stratégiai táblája
magas
Vállalati utazás sugárhajtású magánrepülogéppel
Kereskedelmi légitársaságok (elso osztályú és
business class üzleti utak)
NetJets
alacsony
Holt költségek
Az utazás könnyusége
Repülés közbeni kiszolgálás
Ár (fix beszerzési ár repülésenkénti változó ár)
Milyen mértékben kell maguknak az ügyfeleknek
foglal- kozniuk a repülogéppel?
A teljes utazás gyorsasága
Rugalmasság és megbízhatóság
17
Hogyan is alkottak kék óceánokat?
Szembe fordultak az iparág hagyományos
gondolkodási logikájával
Eladó Ugyanazt némileg kevesebbért vagy Val
amivel többet ugyanannyiért
Vevo Kínálj nekem többet, kevesebbért!
Nem
Nemzeti Marketing Ügynökség
Új fókuszban Versenytársak helyett az
alternatívák Vevok helyett a nem vevok
18
Nem
Nemzeti Marketing Ügynökség
19
Feladat

• válasszák ki és rangsorolják a legfontosabb
  versenytényezoket,
• amelyekkel dolgozni fognak
• határozzák meg a legjelentosebb versenytársakat
• értékeljék, és a stratégiai táblán ábrázolják a
  versenytársak
• teljesítményét a kiválasztott tényezok szerint
• határozzák meg, hogy ismereteik szerint
  stratégiai idotávon a
• versenytársak milyen irányú és arányú mozgása
  valószínusítheto
• határozzák meg, hogy a stratégiai idotávon a
  saját értékeiket
• hová kívánják eljuttatni (mely tényezoket
  kívánnak növelni,
• csökkenteni, megszüntetni, megteremteni)

Nem
Nemzeti Marketing Ügynökség
20
Köszönöm a figyelmet !
Nem
Nemzeti Marketing Ügynökség