Tema 2: Forel

1
Tema 2 Forelæsning 6

• Vertikal integration og nye tendenser i den
  økonomiske organisering

2
Dagsorden forelæsning 6

• Hvorfor eksisterer der virksomheder?
  Virksomhedens vertikale grænser.
• Grænser for vækst gennem diversifikation
  kerne-kompetencer, stick to your knitting og
  virksomhedens kohærens (Horisontale grænser)
• Grænser for virksomhedens vækst gennem vertikal
  integration outsourcing, devertikalisering og
  netværk (vertikale grænser)

3
Virksomhedens vertikale grænser eller hvorfor
eksisterer der virksomheder I?

• Produktions-vertikalet fra råvarer over
  produktion til salg samt support funktioner
• Hvordan bør produktions-vertikaler organiseres?
  Som én stor virksomhed eller som en lang række
  uafhængige virksomheder?
• Hvilken løsning har f.eks virksomheder som
  Grundfos vs. Danfoss, Benetton, AOL/Time-Warner
  vs. Yahoo,

4
Produktionskæde/value chain
5
Grundfos og vertikal integration

• Grundfos har lige siden sin grundlæggelse været
  præget af Poul Due Jensens ønske om, at Grundfos
  skulle kunne stå alene og klare alle problemer
  med egne midler
• Grundfos er et eksempel på en ekstremt vertikalt
  integreret struktur, der næsten uden undtagelse
  er opbygget gennem selvfinansieret organisk vækst
  
• Såvel de fleste komponenter i pumper som selve
  produktions-udstyret produceres in-house
• Siden 1970 har man også produceret de elektriske
  motorer i pumperne in-house
• Siden midten af 1980erne har man opbygget
  kapabiliteter på det elektroniske område,
  herunder chip-produktion og software-området
  snarere end at købe det via markedet hos en
  underleverandør

6
Danfoss og vertikal integration I

• Traditionelt har Danfoss som en
  komponent-producent ikke været en særlig
  integreret virksomhed.
• Efter at man i 1990erne etablerede den blå, den
  røde og den grønne produktlinie og derefter søgt
  at kigge på synergierne mellem disse, har man i
  højere grad bevæget sig mod at blive en
  systemproducent

7
Danfoss og vertikal integration II

• District heating-divisionen har i løbet af 5
  dage opkøbt adskillige virksomheder i sit
  produktionsvertikale, hvor man nu kan tilbyde
  sine kunder produkter til alle de vigtige
  aktiviteter inden for distriktsopvarmning.

8
Opgave vedr. vertikal integration

• Hvilken relation er der typisk i
  produktions-vertikalet mellem et forlag og en
  bogtrykker?
• Markeds-relation, langsigtet kontrakts-relation
  eller hierarki?
• Hvorfor?

9
Virksomhedens vertikale grænser eller hvorfor
eksisterer der virksomheder ?

• Principielt findes der 3 måder, hvorpå en
  transaktion mellem 2 enheder i et
  produktions-vertikale kan organiseres ?
• De to enheder kan være uafhængige af hinanden
  (ingen integration)
• En enhed højere oppe I produktions-vertikalet
  ejer aktiverne i en enhed længere nede I
  produktions-vertikalet (fremadrettet integration)
• Enheder længere nede I vertikalet ejer aktiverne
  I enheder længere oppe I vertikalet (baglæns
  integration)

10
Virksomhedens vertikale grænser eller hvorfor
eksisterer der virksomheder ?

• Beslutningen om at udføre en aktivitet selv eller
  at købe den via markedet fra en anden part kaldes
  make-or-buy-beslutningen.
• Make-or-buy-beslutningen er derfor snævert
  knyttet til diskussionen om outsourcing
• Make-or-buy- beslutningen er blot yderpunkterne
  på et kontinuum mellem hierarki og markedet.
  Leverandør-kontrakter, joint venture relationer,
  mm er hybridformer mellem markedet og hierarkiet
• En økonomisk teori om make-or-buy-beslutningen
  vil typisk bygge på, hvilke fordele og
  omkostninger, der eksisterer ved henholdsvis at
  bruge virksomheden vs. markedet (eller en af
  hybridformerne)

11
Hybridformer Alternativer til vertikal
integration

• Strategiske alliancer
• Joint ventures
• Franchising
• Kooperativer/andelsselskaber slagterier
• Langsigtede kontrakter

12
R. Coases løsnings-skitse på make-or-buy-beslut
ningen

• Coase fik nobelprisen i økonomi i 1991 bl.a for
  en artikel (The Nature of the Firm) han skrev i
  1937, med flg løsnings-skitse på problemet
• Beslutningen afhænger af de omkostninger og
  fordele, der er forbundet med at bruge markedets
  usynlige hånd I forhold til hierarkiets
  synlige hånd (senere kaldt transaktions-omkostni
  nger)
• Selvstændige specialist-virksomheder vil ofte
  være mere effektive end hvis producentvirksomheder
  ne selv producerede sine halvfrabikata.
• Mellemliggende løsninger vil også være mulige
  (f.eks ved at knytte halvfabrikata
  producenterne til sig gennem langsigtede
  kontrakter)

13
Ronald Coases spørgsmål

• Coase (1937) stillede flg spørgsmål til økonomer,
  der jo altid har troet på pris-mekanismens
  velsignelser
• why do we find islands of conscious power in
  this ocean of unconscious cooperation like lumps
  of butter coagulating in a pail of buttermilk?

14
Hvad er transaktionsomkostninger? Oliver
Williamsons udbygning af Coases
forklarings-skitse I

• Transaktions omkostninger bruges til at forklare,
  hvorfor økonomiske aktiviteter nogen gange
  organiseres som markeds-transaktioner og andre
  gange som interne virksomheds-transaktioner
  eller som hybrider mellem disse to rene former.
• For at finde ud af, hvilken organiserings-form
  (Marked-Hierarki-Hybrid), som er den mest
  efficiente, introducerer Williamson 3 dimensioner
  for at kunne karakterisere forskellige
  transaktioner a) grad af hyppighed b) grad af
  usikkerhed c) grad af aktiv-specificitet (NB!)

15
Hvad er transaktionsomkostninger? Oliver
Williamsons udbygning af Coases
forklarings-skitse II

• Marked eller hierarki?
• Hvis en transaktion er a) meget hyppig b) der er
  meget begrænset usikkerhed og c) der er meget
  begrænset aktiv-specificitet, så er
  transaktionsomkostningerne små og man vil med
  fordel kunne bruge markedet som bindeled mellem
  to led I produktions-vertikalet (ingen
  integration)
• Hvis en transaktion er a) mindre hyppig b) der er
  stor usikkerhed (f.eks vedr. halvfabrikata-karakte
  ristika) og c) der er høj grad af
  aktiv-specificitet, så vil transaktionsomkostninge
  rne være meget store og man vil med fordel kunne
  udvide grænserne for virksomheden eller
  hierarkiet (forlæns/baglæns integration)

16
Hvad er transaktionsomkostninger? Oliver
Williamsons udbygning af Coases
forklarings-skitse III

• Transaktionsomkostningerne ved at bruge markedet
  indeholder 1) kontakt-omkostninger 2)
  kontrakt-omkostninger og 3) kontrol-omkostninger
  (de 3 Ker)
• Transaktionsomkostninger opstår som følge af at
  kontrakter er inkomplette og at
  kontrakts-partnerne kan være både opportunistiske
  og begrænset rationelle.
• Eksempel Ved høj grad af aktiv-specificitet vil
  der kunne opstå hold-up problem, som pga.
  Opportunistiske og begrænset rationelle agenter
  fører til, at man foretager vertikal integration.

17
Dagsorden forelæsning 6

• Hvorfor eksisterer der virksomheder?
  Virksomhedens vertikale grænser.
• Grænser for vækst gennem diversifikation
  kerne-kompetencer, stick to your knitting og
  virksomhedens kohærens (horisontale grænser)
• Grænser for virksomhedens vækst gennem vertikal
  integration outsourcing, devertikalisering og
  netværk (vertikale grænser)

18
Introduktionen af M-formen (den divisionaliserede
virksomhedsstruktur) I

• Baggrund M-formen introduceredes som en respons
  på problemer, der skabtes som en konsekvens af
  størrelsen og diversifikationen indenfor
  funktionelt organiserede virksomheder og
  holding-selskaber
• De to første virksomheder som konfronteredes med
  disse problemer omkring 1. verdenskrig var
  DuPont, som var en meget diversificeret
  virksomhed og General Motors, der var et
  holding-selskab, skabt via en masse opkøb.
• Begge virksomheder brugte mange år på at
  eksperimentere med alternative justeringer af de
  eksisterende organisationer med henblik på at
  løse deres problemer.

19
Introduktionen af M-formen (den divisionaliserede
virksomhedsstruktur) II

• De to vigtigste problemer med den funktionelle
  struktur var
• Informations-overload hos top-ledelsen jo større
  og jo mere diversificeret en virksomhed med
  hierarkisk struktur bliver, desto vanskeligere
  bliver det for topledelsen at overskue
  virksomheden ? nødvendigt at opledelsen kan
  fokusere på de langsigtede strategiske problemer
  og ikke opsluges af operationelle beslutninger
• Incitaments-problemer hos mellemlederne I en
  kompleks og uoverskuelig struktur bliver det
  svært at afgøre, hvilke produkter som er
  profitable og hvilke, som ikke er det. Som
  konsekvens heraf har laget af mellem-ledere ikke
  nogen klare og entydige incitamenter til at sikre
  profitabilitet i virksomheden

20
Introduktionen af M-formen (den divisionaliserede
virksomhedsstruktur) III

• M-formen løste disse problemer på flg måde
• Ved at oprette et hovedkontor, der udelukkende
  havde ansvaret for virksomhedens langsigtede
  strategi og fungerede som et internt
  kapital-marked
• Ved at oprette en række divisioner/business unit
  med relativt nærtstående produkter, som den
  enkelte mellemleder havde et selvstændigt
  profit-ansvar for.

21
M-formen og Opkøb af virksomheder
Selvforstærkende processer

• M-formen har formodentlig medvirket til øget M
  A- aktivitet
• De funktionelt organiserede virksomheder var
  normalt tvunget til at integrere alle nye
  virksomhedsopkøb i den eksisterende struktur,
  hvilket har sat snævre grænser for M
  A-aktiviteten
• M-formen har forstærket tendensen til
  diversifikation, fordi nye virksomhedsopkøb
  ikke nødvendigvis har skullet integreres i den
  eksisterende struktur, men blot hægtes på som
  en ny division.
• Implikationen heraf er, at ikke blot er
  diversifikation en forudsætning for
  divisionaliseringen, men divisionaliseringen
  tenderer også til at være selvforstærkende
  overfor diversifikationen ?
• Nedbryde balancen mellem statisk efficiens
  (udnyttelsen af eksisterende ressourcer) og
  dynamisk efficiens (opbygning af nye ressourcer)
  

22
Efficiens eller mode?

• M-formens spredning var i høj grad betinget af,
  at det var en efficient organisations-struktur,
  når virksomheden havde gennemført en vidtgående
  diversifikations-strategi (jf. Danfoss-casen)
• Spredningen af M-formen synes imidlertid i løbet
  af 60erne at være blevet en mode, hvor
  spredningen ikke i så høj grad var betinget af
  efficiens, men snarere var et modefænomen, der
  spredtes af konsulentfirmaerne.

23
Forskellige opfattelser af diversifikations-strate
gien 1960-2000

• 1950-1960erne Generel opbakning bag
  diversifikations-strategien og tro på general
  management som rationale for konglomerat-virksomhe
  der. Også drevet frem af anti-trust myndighederne
  via deres restriktive politik mod en relateret
  diversifikations-strategi
• 1970erne Konglomeratvirksomheder klarede sig
  dårligt. Nye behov for hjælp til
  ressource-allokeringen (portefolio-planlægning)
  Ex. ICC, ITT, Gulf Western, Hanson Trust, etc.
• Lige da M-formen var på sit højste satte nye
  tendenser ind som har modvirket dennes videre
  udbredelse bl.a som følge af en stigende
  innovations-takt i de fleste vestlige lande.
  Disse tendenser har ført til en væsentlig
  reduktion af antal ansatte i de store
  virksomheder, reduceret scope (fokusering) og har
  igangsat en væsentlig outsourcing/disintegration.
• 1980erne Dekonglomerat bevægelsenFjendtlige
  opkøb af konglomerat-virksomheder og
  opsplitning/frasalg af de enkelte divisioner
  (aktionærene skal have mulighed for pure play)
• 1990erne Nye strategi-opfattelser som
  kerne-kompetencer, stick-to-your-knitting,
  dominant logic vinder frem. Kun accept af
  relateret diversifikation (resource-baseret
  teori)

24
Dagsorden forelæsning 6

• M-formens spredning og problemet med
  konglomerat-virksomhederne
• Grænser for vækst gennem diversifikation
  kerne-kompetencer, stick to your knitting og
  virksomhedens kohærens
• Grænser for virksomhedens vækst gennem vertikal
  integration outsourcing, devertikalisering og
  netværk

25
Tegn på ændringer i den industrielle organisering

• 1980ernes og 90ernes downsizing,
  fokuserings-strategi og outsourcing ?
• Nedbrydning af Chandlers U- og M-formede
  virksomheder hierarkiet erstattes af
  markedet som den centrale koordinerings-mekanisme
  (netværks-virksomheder)
• Deverticalization (afvertikalisering), hvor
  udviklingsmæssige opgaver separeres fra
  driftsmæssige opgaver (eksempler er
  telekommunikations-industrien og farmaceutiske
  industri)
• Globalisering og lavere koordineringsomkostninger
  via nye former for kommunikation ? øget
  arbejdsdeling via specialist-virksomheder (øget
  differentiering) ? behov for øget koordinering
  via standardisering ? muligheder for yderligere
  specialisering (fører til væsentlige
  stordriftsfordele)
• Branche-Konvergens Telekommunikation, IT og
  underholdnings (content-) branchen

26
Devertikalisering Computer-industrien

• I 1970erne var computer-industrien domineret af
  store vertikalt integrerede virksomheder som IBM
  og Digital Equipment (primært i
  Boston-området/Route 128)
• I løbet af få år blev de imidlertid
  udkonkurreret af en helt ny type virksomheder,
  der ikke var vertikalt integrerede, men en slags
  netværks-virksomheder såsom Apple, SUN, Intel,
  mm. (primært i Silicon Valley), der gjorde
  udstrakt brug af underleverandører
  (unbundling-hypotesen).
• Overgangen mellem de to produktions-systemer
  fra Route 128 til Silicon Valley typen
  muliggjordes af modulariseringen af computeren og
  etablering af standarder for de enkelte
  delkomponenter

27
Devertikalisering og den farmaceutiske industri

• Traditionelt har farmaceutiske virksomheder som
  Eli Lilly, Pfizer, Novo, mm været fuldt vertikalt
  integrerede virksomheder
• Inden for de sidste 20 år er der imidlertid sket
  en stærk opbrydning af disse virksomheder, så de
  i dag består af 3 kerne-forretninger 1) en
  produkt-innovations virksomhed, der skaber nye
  produkter 2) en infrastruktur virksomhed, der er
  specialiseret mod at opbygge stordrifts-produktion
  , logistik og kommunikation og 3) Kunderelateret
  virksomhed, der finder kunder og opbygger varige
  relationer med dem (tesen om deverticalisering/unb
  undling af virksomheden)
• I den famaceutiske industri har man især solgt
  forskningsdelen fra til højt specialiserede
  bioteknologi-virksomheder eller via kontrakt
  forsknings- organisationer (f.eks Gen-Mab)
• Desuden har nogle virksomheden afkoblet testfasen
  i produktionskæden til sevstændige virksomheder
• Mange af de traditionelle farmaceutiske
  virksomheder har alternativt oprettet venture
  fonde med henblik på at investere i relevante
  biotek-virksomheder (f.eks Novo Nordisk)

28
Netværksorganiseringen

• Muliggjort af modularisering af komplekse
  produkter og etablering af standarder for
  enkeltkomponenter (f.eks computeren/serveren)
• Specialist-virksomheder fokuserer på de dele, som
  de er bedst til og overlader andre dele til andre
  specialister. System-virksomheder som f.eks SUN
  står for det færdige produkt og koordinationen
  mellem specialist-virksomhederne
• Stigende fokus på skabelse af nye intellektuelle
  ejerrettigheder og outsourcing af produktion til
  kontrakt-producenter, men også andre ikke
  kerne-kompetencer såsom HR, Marketing, Regnskab,
  etc.
• Netværks-organiseringen er dog helt afhængig af
  at systemvirksomhederne kan opbygge et netværk af
  strategiske alliancer med andre
  specialist-virksomheder og at deres
  del-produkter passer ind I sysem-produktet

29
Kontraktproducenter baggrund

• Baggrund i problemer med at mixe driftsmæssige og
  udviklingsmæssige opgaver i samme organisation
  (exploitation og exploration)
• Driftsmæssige problemer i maskinbureaukratier og
  udviklingsmæssige opgaver i ad hoc-kratier
• I Silicon Valley er problemet ofte blevet løst
  ved at adskille de to opgaver i to uafhængige
  organisationer (deverticalization)
• Virksomhederne i Silicon Valley er derfor ofte
  fokuseret på de udviklingsmæssige opgaver
• Overlader/outsourcer al produktion til
  specialiserede kontrakt-producenter

30
Eksempler på Kontraktroducenter

• Flextronic (San Jose)
• Solectronics (Milpitas)
• Sanmina SCI (San Jose)
• Celestica (Toronto)
• Jabil Circuit (Florida)
• Disse kontraktproducenter opstod alle i
  tilknytning til den elektroiske industri og de
  fleste havde deres oprindelse i Silicon Valley,
  men er i dag typisk globale virksomheder

31
Hvad er fordelene ved kontraktproducent-systemet?

• Sikrer adskillelse af driftsmæssige og
  udviklingsmæssig opgaver
• Fjerner adgangs-barrierer til mange industrier
  (små innovative virksomheder kan meget hurtigt
  opskalere sin produktion pga eksistensen af
  kontraktproducenter. De behøver ikke at have
  megen kapital til at opbygge egen produktion)
• Ved udelukkende at fokusere på produktion bliver
  disse virksomheder via læringskurve-fordele, mm
  langt mere efficiente end traditionelle vertikalt
  integrerede virksomheder.
• Reducerer tilpasningsomkostningerne Når
  forbrugerpræferencerne skifter fra et produkt til
  et andet, indebærer det ikke, at man som i det
  gamle system med vertikalt integrerede
  virksomheder - skal nedskære produktionen i en
  virksomhed og opbygge den i en anden virksomhed

32
Dagens økonom-vits

• An economist returns to visit his old school.
  He's interested in the current exam questions and
  asks his old professor to show some. To his
  surprise they are exactly the same ones to which
  he had answered 10 years ago! When he asks about
  this the professor answers "the questions are
  always the same - only the answers change!"