Hoofdstuk 6

1
Hoofdstuk 6

• Het INK-managementmodel

2
Voorlopers op het INK-managementmodel

• De Japanse Demingprize.
• De Amerikaanse Malcolm Baldrige National Quality
  Award.
• Met het winnen van een dergelijke prijs verkrijgt
  de betreffende organisatie op nationaal niveau
  veel aandacht.

3
Deming Prize

• Genoemd naar de Amerikaan Edward Deming.
• Voor een persoon met bijzondere verdiensten op
  het terrein van statistical process control, of
  aan een onderneming of publieke organisatie die
  zich onderscheidt op het gebied van integrale
  kwaliteitszorg.
• Criteria implementatie van verbeteringen in de
  organisatie, in de processen en in de
  informatiestromen, verbeteringen ten behoeve van
  medewerkers en van het management en het
  doorvoeren van succesvolle strategieën en
  doelstellingen.

4
Malcolm Baldrige National Quality Award

• Bij wet ingesteld om de principes, methoden en
  technieken van TQM te verspreiden.
• Door middel van (zelf)evaluatie van de
  bedrijfsvoering het kwaliteitsbewustzijn van
  Amerikaanse producenten te verbeteren.
• De prijs levert een hoge toegevoegde waarde aan
  de klant op en versterkt de effectiviteit en
  efficiency.
• De prijswinnaars zijn verplicht hun
  kwaliteitsideeën met anderen te delen.
• De zelfevaluatie biedt de mogelijkheid
  verbeterpunten te achterhalen.

5
Malcolm Baldrige National Quality Award

• Zeven sleutelgebieden
• Leiderschap
• Strategische planning
• Mate van klanten en marktgerichtheid
• Metingen-, analyses- en kennismanagement,
• Human resource management
• Procesmanagement
• Resultaten

6
Essenties van de Malcolm Baldrige National
Quality Award

• De totale prestaties worden bekeken (Meer nadruk
  op bedrijfsprocessen - resultaten dan op
  kwaliteitsborging en klanttevredenheid).
• De relaties van alle partners (o.a. leveranciers)
  wordt beoordeeld.
• Ontwikkeling en leervaardigheid van het
  management en medewerkers wordt meegenomen.

7
Excellente ondernemingen

• Peters en Waterman formuleerden acht
  gemeen-schappelijke, niet-financiële
  succesfactoren van 43 Amerikaanse ondernemingen
• Actiegerichte oriëntatie
• Eenvoudige organisatie met een kleine staf
• Klantgerichte instelling
• Productiviteitsverhoging door inspanning van
  mensen
• Autonomie om ondernemingsgeest te stimuleren
• Nadruk op de belangrijkste bedrijfswaarde
• Een houding die uitgaat van de core business
• Vrijheid in gebondenheid

8
Excellente ondernemingen

• Het streven naar een excellente onderneming en
  continue verbetering zijn belangrijke
  doelstellingen van kwaliteitszorg.
• Bij zowel de Deming Prize en Malcolm Baldrige
  National Quality Award als bij Peters en Waterman
  gaat het om het leereffect.

9
Het antwoord van Europa op de Japanse en
Amerikaanse kwaliteitsprijzen

• European Foundation for Quality Management
  (EFQM).
• EFQM gaat uit van alle belanghebbenden.
• Organisaties worden beoordeeld door middel van
  zelfevaluatiemodellen.

10
INK-managementmodel

• Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK)
• Het INK heeft het kwaliteits-verbeteringsmodel
  van het EFQM overgenomen en aangepast aan de
  Nederlandse situatie.
• Het in kaart brengen van de positie van de
  organisatie en het inventariseren van
  verbeterpunten op zowel resultaat- als
  organisatiegebieden.

11
INK-managementmodel

• Onderzoek wordt gedaan door zelfevaluatie of door
  een extern bedrijf waarbij een aantal aspecten
  aan het licht komt
• Aanwezigheid van een effectief kwaliteitsbeleid.
• Knelpunten in de productieprocessen.
• Rol die de medewerkers hierin spelen.
• Aanwezigheid van ondersteunende systemen en
  beleidsdocumenten.

12
INK-managementmodel

• Rol die het management vervult bij het
  introduceren en sturen van verbeteringen en
  vernieuwingen.
• Knelpunten in de (kwaliteits)-verbeteringsprocesse
  n.
• Rol van medewerkers bij de voortdurende
  vernieuwende mate waarin de organisatie in staat
  is haar eigen processen te beheersen en te
  verbeteren.

13
INK-managementmodel

• Een diagnose- en verbetermodel dat wordt
  toegepast als instrument voor positiebepaling,
  voor zelfevaluatie en voor auditing.
• Vier uitgangspunten
• Praktijkgerichtheid en zelfwerkzaamheid
• Ontwikkelingsfasen
• PDCA-cirkel
• Focus op excellentie

14
INK-managementmodel
15
Ontwikkelingsfasen

• Activiteitengeoriënteerde fase
• Procesgeoriënteerde fase
• Systeemgeoriënteerde fase
• Ketengeoriënteerde fase
• Totale kwaliteitszorg
• De fasen zijn niet bedoeld als hierarchie.

16
Fase I Activiteitengeoriënteerd

• De kwaliteit van het eindproduct en de
  afzonderlijke activiteiten staan centraal.
• Er zijn instructies maar nog geen beschrijvingen
  van primaire processen.

17
Fase II Procesgeoriënteerd

• Het primaire proces wordt beheerst. Er is sprake
  van enige synergie.

18
Fase III Systeemgeoriënteerd

• Primaire en ondersteunende processen worden
  beheerst, waarbij zowel interne als externe
  klanten zijn benoemd.
• Het gaat hier om het samenhangend geheel.

19
Fase IV Ketengeoriënteerd

• Er wordt samengewerkt met andere partners in de
  bedrijfskolom.
• Er worden sluitende afspraken gemaakt om een
  win-winsituatie te realiseren.
• Kennis, vaardigheden en capaciteiten worden
  optimaal benut om meer toegevoerde waarde te
  verkrijgen.

20
Fase V Transformatiegeoriënteerd

• Het maatschappelijk verantwoord ondernemen staat
  centraal en de kwaliteitszorg is integraal in de
  organisatie verankerd.
• Het leervermogen is zeer groot.

21
PDCA-cirkel

• Het gaat hierbij om continue verbetering.
• Het INK-managementmodel geeft een integrale visie
  die gebaseerd is op de PDCA-cirkel.
• Daarmee toont het de relatie aan tussen de
  organisatiegebieden en de resulaten.

22
PDCA-cirkel en het INK-managementmodel
23
Focus op excellentie

• Excellente organisatie kenmerkt zich volgens het
  INK door
• Leiderschap met lef
• Resultaatgerichtheid
• Continue verbetering
• Transparantie
• Samenwerking

24
Structuur van het INK-managementmodel

• Vijf organisatiegebieden
• Vier resultaatgebieden
• Het INK-managementmodel gaat daarmee uit van
  oorzaak-en-gevolgrelaties tussen organisatie- en
  resultaatgebieden.

25
De vijf organisatiegebieden1. Leiderschap

• Leiderschap dat inspireert tot continue
  verbetering
• Visie op toekomstige ontwikkelingen
• Drie aspecten
• Richten de manier waarop de leiding de visie en
  de missie verwoord
• Inrichten de manier waarop de organisatie is
  opgebouwd
• Verrichten de wijze waarop het management de
  strategie in de organisatie vormgeeft en aanzet
  tot verbetering.

26
De vijf organisatiegebieden2. Strategie en beleid

• De kwantitatieve invulling van missie, visie,
  principes, waarden, het beleid, de strategie en
  concrete uitvoeringsplannen.
• Belangrijke aspecten
• hoe is de omgevingsanalyse tot stand gekomen
• hoe is de strategie in de organisatie is
  gecommuniceerd

27
De vijf organisatiegebieden3. Management van
medewerkers

• De professionele inzet van mensen in de
  organisatie en het arbeidsvoorwaardenbeleid.
• Drie deelgebieden organiseren, investeren en
  respecteren.
• Kennis, vaardigheden en inzichten van
  medewerkers dienen maximaal tot ontplooiing te
  worden gebracht.

28
De vijf organisatiegebieden4. Management van
middelen

• Betreft gebouwen, materialen, grondstoffen en
  machines, de aanwezige kennis, de gebruikte
  technologie en de diensten.
• Welke financiële kengetallen worden gebruikt en
  hoe worden budgetten opgesteld en uitgewerkt.

29
De vijf organisatiegebieden5. Management van
processen

• Het in kaart brengen van de primaire,
  ondersteunende en besturingsprocessen.
• Ontwerpen, identificeren, doorlichten,
  beheersen, verbeteren en vernieuwen van processen.

30
De vier resultaatgebieden1. Klanten en
leveranciers

• Wat de klant belangrijk vindt en positief
  waardeert in de organisatie.
• De toegevoegde waarde die de organisatie levert
  
• prijs-kwaliteitsverhouding
• betrouwbaarheid
• het ontwerp
• de vriendelijke behandeling
• het meedenken, etc.

31
De vier resultaatgebieden2. Medewerkers

• De waardering van de medewerkers voor de
  organisatie.
• Medewerkerstevredenheids- of waarderingsonderzoek
  en.
• Het zijn uiteindelijk de medewerkers die bepalen
  of het beleid goed en met enthousiasme wordt
  uitgevoerd.

32
De vier resultaatgebieden3. Maatschappij

• Op een duurzame en maatschappelijk verantwoorde
  manier ondernemen.
• Wettelijke vereisten, de bijdrage die de
  organisatie levert aan de maatschappij en de
  wijze waarop zij het milieu zo min mogelijk
  tracht te belasten.

33
De vier resultaatgebieden4. Bestuur en financiers

• Een organisatie beschikt over
• Financiële prestatie-indicatoren current ratio,
  quick ratio, nettowerkkapitaal, rendement,
  solvabiliteit.
• Niet-financiële prestatie-indicatoren
  uitleveringsgraad, arbeidsproductiviteit en
  bezettingsgraad

34
Uitwerking van het INK-managementmodel

• Elk van de vijf organisatiegebieden is opgedeeld
  in drie deelgebieden.
• De matrix bevat voor elk van de vijf
  ontwikkelingsfasen een aantal kenmerken.
• Aan de hand van de vragen wordt vastgesteld in
  welke mate deze kenmerken geheel, of gedeeltelijk
  of niet van toepassing zijn.
• Vervolgens wordt de ontwikkelingsfase per
  deelgebied vastgesteld.
• Alleen als alle kenmerken geheel van toepassing
  zijn op het betreffende deelgebied, gaat de
  organisatie naar de volgende fase.
• Op basis van de totaalscore worden een spinnenweb
  en een profielschets ingevuld.

35
Uitwerking van het INK-managementmodel

• Het spinnenweb is een grafische weergave van de
  score op de negen aandachtsgebieden.
• De ringen tonen de ontwikkelingsfasen,
  respectievelijk het niveau van de
  resultaatmeting. Het geeft een totaaloverzicht en
  laat zien waar de belangrijkste
  aangrijpingspunten voor verbetering liggen.
• Hoe ronder het spinnenweb, hoe gelijkmatiger de
  organisatie scoort.
• De profielschets geeft een totaalbeeld van de
  fase waarin de organisatie zich bevindt.

36
Het spinnenweb
37
De profielschets