Organizaci

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Organización Empresarial

• Estructura Organizativa

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Qué es estructura?

• Según Mintzberg es el conjunto de todas las
  formas en que se divide el trabajo en tareas
  distintas, consiguiendo luego la coordinación de
  las mismas

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• La definición de Mintzberg plantea dos pilares
  del diseño organizacional
• la diferenciación de tareas para lograr la mayor
  eficiencia organizacional (división del trabajo)
• y la integración de dichas tareas mediante
• la coordinación, para alcanzar las metas, los
  objetivos y los fines organizacionales

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Consecuencias de la división del trabajo

• especialización de tareas, que se traduce en
  departamentalización "funcionales" o "por
  mercado".
• la necesidad de definir la cantidad de personas
  que va a abarcar, cada agrupamiento dando lugar
  al denominado "ámbito de control. diferenciación
  en la toma de decisiones siguiendo las diferentes
  jerarquías que existan en la organización. En
  función del grado de delegación, las estructuras
  serán más o menos centralizadas o
  descentralizadas
• Se diferencian las "partes" fundamentales en la
  organización la cumbre estratégica, la línea
  media, el núcleo operativo y los dos staff, uno
  de apoyo y la tecnoestructura.

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Mecanismos de coordinación

• Ajuste mutuo
• Supervisión directa
• Estandarización
• Procesos
• Productos o resultados
• Destrezas o habilidades
• Reglas
• Dispositivos de enlace
• Posición de enlace
• Fuerza de tarea
• Comité permanente
• Directivo integrador

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Elementos de la Estructura

• División del trabajo
• Especialización
• Delegación
• Descentralización
• Departamentalización
• Formalización

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División del Trabajo

• La división del trabajo consiste en descomponer
  una actividad compleja en pequeñas tareas
  simples.
• Actividad compleja son necesarios conocimientos
  y capacitación por parte de quién la realiza.
• Tareas simples pueden ser realizadas por
  distintos individuos sin necesidad de
  conocimientos previos y con poca capacitación, lo
  que permite la existencia de tareas repetitivas,
  rotación del personal y aumento en el rendimiento
  de la producción.

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División del Trabajo

• Cuando
• Gran volumen de trabajo
• Complejidad de las tareas
• Aumento de volumen y complejidad
• Tipos de división
• Vertical delegación de poder
• Horizontal tareas similares

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Especialización

• Se refiere a tareas repetitivas y rutinarias
• Ventajas mayor productividad, reducción del
  tiempo perdido en cambiar de actividad
  facilitación de la sustitución de un individuo
  por otro, y reducción de los tiempos de
  aprendizaje
• Desventajas los problemas que aparecen en la
  coordinación de las tareas y la insatisfacción de
  los trabajadores debido a la fatiga psicológica
  que les produce la ejecución de tareas repetitivas

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Delegación

• proceso por el cual una persona cede una o más
  tareas a otra persona o unidad subalterna,
  otorgándole además todos los medios necesarios
  para la concreción de las mismas
• quien delegó las tareas, debe hacerse responsable
  de la correcta ejecución de las mismas frente a
  sus superiores

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Descentralización

• Es delegar tareas y distribuir el poder para
  tomar decisiones sobre las mismas en distintas
  partes de la organización (Mintzberg)
• Se delegan tareas y se transfiere poder para la
  toma de decisiones
• Ventajas mayor rapidez en la toma de decisiones
  al estar éstas más cerca de la acción se aumenta
  la motivación de los trabajadores por la mayor
  participación
• Desventajas mayor necesidad de coordinación

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Departamentalización

• Agrupamiento de las actividades que realiza la
  organización en unidades, áreas o departamentos
  bajo criterios homogéneos, lógicos y
  consistentes, con el objetivo de obtener mejores
  resultados en conjunto que el que se podría
  obtener si las tareas estuviesen dispersas.

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Tipos de Departamentalización

• Por función
• Por procesos de trabajo
• Por conocimientos y destrezas
• Por tiempo
• Por producto y servicio
• Por cliente
• Por zona geográfica

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Departamentalización por función

• agrupamiento de las actividades teniendo en
  cuenta las funciones básicas desarrolladas por la
  organización. Se consideran funciones básicas
  compras, ventas, producción, comercialización,
  finanzas, administración, etc.

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Departamentalización por proceso de trabajo

• Tiene en cuenta las actividades secuenciales
  necesarias para la elaboración de un bien
  determinado, o la prestación de un servicio

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Departamentalización por conocimiento y destreza

• tienen en cuenta los conocimientos y habilidades
  especiales que sus miembros traen al cargo
• Ejemplo hospitales

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Departamentalización por tiempo

• Se suelen agrupar a las actividades según los
  ciclos de tiempo en que los empleados deberán
  desarrollar sus actividades
• Ejemplo empresas de servicios

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Departamentalización por producto y servicio

• organizaciones con producción de bienes y
  servicios diversificados que agrupan sus
  actividades en torno al producto o servicio que
  ofrecen
• Ejemplo gerencia de producción diarios,
  revistas, libros

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Departamentalización por cliente

• es el que llevan adelante aquellas organizaciones
  que establecen relaciones con distintas clases de
  clientes, ya sea porque algunos compren por
  mayor, otros por menor, sean hombres, mujeres,
  niños, del interior, del exterior, etc.

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Departamentalización por lugar o zona geográfica

• se realiza teniendo en cuenta los lugares en los
  que opera la organización

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Según Mintzberg

• Agrupamiento de mercado incluyendo las bases de
  producto o servicios, clientes y lugar o zona
  geográfica. Esta base de agrupamiento tiene en
  cuenta los fines, es decir las características de
  los mercados esenciales servidos por la
  organización.
• Agrupamiento funcional incluyendo las bases de
  función, procesos, conocimientos y destrezas.
  Esta base de agrupamiento tiene en cuenta los
  medios que usa la organización para producir sus
  bienes o servicios.

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Jerarquía

• "La jerarquía es el orden o grado de autoridad y
  responsabilidad de los miembros de la
  organización"
•  
• Tres niveles
• Superior o Estratégico
• Medio o Gerencial
• Inferior u Operativo

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Nivel Superior o Estratégico

• Realiza las actividades necesarias para
  determinar los objetivos, políticas, metas, la
  vinculación con el entorno organizacional para
  establecer las mejores estrategias y finalmente,
  para mantener el funcionamiento de la
  organización como una unidad integrada

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Nivel Medio o Gerencial

• Efectúa el planeamiento, gestión y control de un
  aspecto específico de las actividades totales de
  la organización
• Funciones
• coordinación de su unidad con las demás,
• definición de objetivos, metas y estrategias
  particulares de su unidad,
• asignar recursos a su unidad y
• emitir información correspondiente a su área.

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Nivel Inferior u Operativo

• Es aquel en el que las actividades resultan ser
  finales, ya que no hay más subordinados y
  finaliza la descomposición de tareas.
• Aquí se realizan las tareas rutinarias de la
  organización ya sean físicas (fabricación,
  manufacturas, distribución, etc.) o
  administrativas

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Aspectos a considerar (1)

• La cantidad total de niveles dependerá del
  alcance del control de los gerentes y jefes, es
  decir del número de tareas que éstos pueden
  supervisar con efectividad.
• La cantidad de personas agrupadas en cada unidad,
  esta en relación con el mecanismo de coordinación
  utilizado.
• Cuando amplitud de control es menor, o sea las
  unidades son pequeñas, se corresponde una mayor
  cantidad de niveles y por lo tanto son
  estructuras altas.

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Aspectos a considerar (2)

• Fuera de la jerarquía Mintzberg distingue dos
  staff
• staff de apoyo contribuye con la organización
  fuera del flujo de trabajo de operaciones, por
  ejemplo un asesor legal, la biblioteca en una
  escuela, el sector de maestranza.
• tecnoestructura que reúne a los analistas que se
  ocupan de la estandarización de la organización
  para ir adaptándola a los cambios que se generan
  en las preferencias de los clientes, las nuevas
  tecnologías, nuevas normativas gubernamentales.

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Coordinación de las Tareas

• El ajuste mutuo logra la coordinación del trabajo
  mediante el proceso de comunicación informal. Las
  partes se comunican por gestos, miradas, conocen
  el trabajo que realizan y se autocontrolan. Se
  puede utilizar tanto para trabajos complejos, por
  ejemplo, en un laboratorio químico, donde cada
  uno sabe cuándo tiene que actuar por el
  conocimiento que domina como en trabajos
  simples, por ejemplo, cuando dos personas están
  pintando una habitación, con una simple mirada
  saben por dónde tienen que continuar su tarea.
• El ajuste mutuo en trabajos complejos favorece la
  descentralización, permitiendo una mejor
  adaptación al contexto. En este caso desaparece
  la unidad de mando y aparecen conjuntamente los
  agrupamientos funcional y de mercado. Tenemos una
  estructura orgánica que responde al tipo llamado
  adhocracia.

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Coordinación de las Tareas (2)

• La supervisión directa logra la coordinación a
  través de una persona que toma la responsabilidad
  por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones
  para ellas y supervisando sus acciones. En este
  caso hay comunicación formal entre las partes, y
  el control lo ejerce otra persona. Por ejemplo,
  cuando el jefe de producción de una sección
  delega en sus subordinados la realización de un
  trabajo. El superior es el responsable de que el
  trabajo este o no bien realizado, y es quien
  ejerce el control.
• La supervisión directa favorece la
  centralización, permitiendo una mejor adaptación
  al contexto, mientras la organización es pequeña.
  El agrupamiento que predomina es el funcional.
  Tendremos una estructura orgánica que responde al
  tipo llamado estructura simple o empresarial.

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Coordinación de las Tareas (3)

• Estandarizar es unificar los medios y elementos
  de producción con el objeto de crear tipos
  uniformes de productos. Hay tres tipos de
  estandarización
• La estandarización de los procesos
• La estandarización de productos o resultados
• La estandarización de las destrezas o habilidades
• La estandarización por reglas
• Los mecanismos de coordinación no son excluyentes
  unos de otros, sino que se complementan entre sí.
  Puede haber estandarización de destrezas y ajuste
  mutuo conjuntamente, combinado con supervisión
  directa.

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Coordinación de las Tareas (3a)

• La estandarización de los procesos de trabajo que
  se produce cuando los contenidos del mismo están
  especificados o programados con anterioridad.
• La estandarización de los procesos favorece la
  centralización, se delega tan sólo el diseño de
  los procesos a la tecnoestructura y el poder de
  decisión permanece en la cumbre. El agrupamiento
  que predomina es el funcional. Tenemos una
  estructura burocrática que responde al tipo
  llamado burocracia mecánica.

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Coordinación de las Tareas (3b)

• La estandarización de productos o resultados se
  verifica cuando antes de comenzar el trabajo se
  especifica cuál es el producto que se desea, pero
  sin la indicación de cómo hacerlo.
• La estandarización de resultados favorece la
  descentralización del poder de decisión para
  atender a diferentes productos o mercados,
  permitiendo una mejor adaptación al contexto. El
  agrupamiento que predomina es el de mercado. Las
  divisiones pueden ser burocráticas u orgánicas,
  tenemos una estructura que responde al tipo
  llamado divisional.

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Coordinación de las Tareas (3c)

• La estandarización de las destrezas o habilidades
  se produce cuando se especifican los
  conocimientos o el tipo de capacitación que tiene
  que tener el trabajador para realizar el trabajo.
  Siguiendo con el mismo ejemplo, en la panadería
  se contrata un maestro confitero que ya sabe lo
  qué tiene que hacer y cómo lo tiene que realizar.
• La estandarización de habilidades favorece la
  descentralización del poder de decisión
  (vertical) y de las tareas (horizontal).
  Permitiendo una mejor adaptación al contexto en
  relación al trabajo complejo que se realiza. El
  agrupamiento es tanto de mercado y funcional a la
  vez como vemos en el ejemplo anterior de
  agrupamiento por conocimiento y destreza. Es una
  organización burocrática, en tanto se
  estandarizan las habilidades. Tenemos una
  estructura que responde al tipo llamado
  burocracia profesional.

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Coordinación de las Tareas (3d)

• La estandarización por reglas, es cuando los
  trabajadores comparten un conjunto de creencias y
  valores especiales, ricamente desarrolladoy
  profundamente arraigado que marca la diferencia
  con otras organizaciones y se coordinan a partir
  de este hecho. Por ejemplo en las diferentes
  religiones, los participantes tratan de acercar a
  sus creencias a la mayor cantidad de personas a
  los efectos de alcanzar su objetivo. Esta
  modalidad da lugar a las organizaciones
  misioneras, que ponen el acento en el
  adoctrinamiento

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Coordinación de Tareas (4)

• La elección de los mecanismos de coordinación por
  parte de la organización provocará que su
  estructura se torne más burocrática o más
  orgánica.
• Estructura burocrática aquella en la que la
  organización confía en la formalización del
  comportamiento para lograr la coordinación, es
  decir que su comportamiento es predeterminado o
  predecible, y en consecuencia estandarizado.
• Estructura orgánica aquella en la que hay
  ausencia de estandarización en la organización
  para lograr la coordinación.

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Organigramas

• "El organigrama es una representación gráfica
  simplificada, total o parcial, de la estructura
  de una organización, en términos de unidades,
  departamentos, sectores o puestos de trabajo y de
  las relaciones existentes entre ellos"

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Organigramas - Ventajas

• Como medio de información, ya que el organigrama
  muestra
• las posiciones de cada participante
• sectores, departamentos
• identifica las relaciones de autoridad lineal y
  de asesoramiento.
• Como medio de análisis, ya que
• provee la visión global de la organización
• permite relevar la estructura vigente y proyectar
  una nueva
• comparar entre distintas estructuras
•  pone de manifiesto debilidades estructurales (
  ej. falta de unidad de mando).

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Organigramas - Desventajas

• No puede representarse ninguna situación que no
  esté definida con claridad
• No representa la "estructura informal"
• Al ser una representación simplificada de la
  compleja estructura real no tiene en cuenta la
  existencia de situaciones que no son
  representables con ningún sistema gráfico.

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Configuraciones Estructurales
CONFIGURACIÓN PARTE CLAVE MECANISMOS DE COORDINACIÓN BUROCRÁTICA U ORGÁNICA CONTEXTO EN EL QUE ACTÚA
ESTRUCTURA SIMPLE 0 EMPRESARIAL Cumbre estratégica Supervisión directa Orgánica. Simple y dinámico, a veces hostil
BUROCRACIA MECÁNICA Tecnoestructura Estandarización de los procesos de trabajo Burocrática Estable y simple
BUROCRACIA PROFESIONAL Núcleo operativo Estandarización de destrezas Burocrática Estable y complejo
FORMA DIVISIONAL Línea media Estandarización de) producto o resultados Burocrática Relativamente simple y estable con mercados diversificados
ADHOCRACIA 0 INNOVADORA Staff de apoyo Ajuste mutuo Orgánica Complejo y dinámico