Waardecreatie op microniveau

1
Waardecreatie op microniveau
2
Waarde?
waarde eindproduct / dienst proces van
totstandkoming
prijs
waarde eindproduct / dienst x mate van
individualisering
proces van totstandkoming
prijs

3
Waardecreatie op microniveau

• Waardecreatie op microniveau houdt zich bezig
  met de waardecreatie door en binnen het proces
  van totstandkoming van de verkoop in meest brede
  zin des woords. Het richt zich i.h.b. op de
  sales- en account managementorganisatie sec en
  haar plaats en functioneren binnen en tussen de
  kopende en verkopende organisatie

4
Enkele beschouwingen

• Voor waardecreatie op microniveau is eigenlijk
  altijd vereist dat op macroniveau waarde wordt
  gecreëerd. Het omgekeerde geldt niet!!
• Leveranciers benadrukken in de beoordeling van
  hun eigen presteren veel meer de
  resultaatsgerichte elementen (macrowaardecreatie)
  dan de klant, die de procesgerichte elementen
  (microwaardecreatie) zwaarder weegt.

5
Waardecreatie op microniveau

• Begrip dat waardecreatie georganiseerd moet
  worden
• Inzicht voor welke klant(groep) wij waarde kunnen
  en willen creëren
• Begrip, dat iedere klant moet krijgen waar hij /
  zij recht op heeft
• Begrip wat de waarde van ons product is in de
  perceptie van de klant
• 5. Is de sales / accountfilosofie in
  overeenstemming met de waardetoekenning door de
  klant?

6
Waardecreatie op microniveau
6. Weerspiegelt de mensbezetting bij sales en
account de waardetoekenning door de klant? 7.
Organisatorische / hierarchische inbedding sales
/ accountafdeling i.o.m. waardetoekenning
klant? 8. Interne organisatie opgelijnd om
waarde te creeren? 9. Inzicht in
besluitvormingsproces, spelers en (individuele)
belangen in de buying center? 10. Is de gewenste
waardecreatie daadwerkelijk gerealiseerd?
7
1
8
Inzicht dat waardecreatie ten behoeve van klant
of klantgroep voor de meeste organisaties /
personen niet een vanzelfsprekendheid is

• Noodzaak tot organiseren van waardecreatie

9
Waardecreatie organiseren

• Neerwaartse spiraal
• Gebrek aan interesse in de klant
• Gebrek aan inzicht om iedere klant datgene te
  geven waar hij naar evenredigheid recht op
  heeft
• Gebrek aan inzicht in mechaniek van de klant

10
Neerwaartse prijsspiraal

• Shell, Amoco, Dow chemical internet-inkooporganis
  atie voor olieplatforms en raffinaderijen (125
  mrd.)
• e-Steel Corporation openbare mondiale staalmarkt
• BuyingPower Marktplaats stroom t.b.v. Mkb
• Buhrman grote klanten persoonlijk kleine
  klanten via het net
• BP Amoco, Totalfina en Shell Intercontinental
  Exchange internetmarkt voor energie, metalen,
  olie, gas, electriciteit
• Boeing, Lockheed, Commerce One internetbeurs
  vliegtuigonderdelen

11
Relevant en uniek

• Volstrekte uitwisselbaarheid
• Productspecificatie cq beroepsgroep afdoende
• Markt- en productinzicht kopende partij
• Toevoeging verkopende partij nihil

12
Waardecreatie organiseren

• Neerwaartse spiraal
• Gebrek aan interesse in de klant
• Gebrek aan inzicht om iedere klant naar
  evenredigheid datgene te geven waar hij recht
  op
• Gebrek aan inzicht in mechaniek van de klant

13
Gebrek aan klantinteresse

• Waarom klanten vertrekken
• 92 geen aandacht
• 88 geen initiatief
• 81 afspraken niet nakomen
• 77 niet deskundig
• 76 niet meedenken
• 68 oneerlijk behandeld
• 17 de prijs !!!

14
Waardecreatie organiseren

• Neerwaartse spiraal
• Gebrek aan interesse in de klant
• Gebrek aan inzicht om iedere klant naar
  evenredigheid datgene te geven waar hij recht
  op heeft
• Gebrek aan inzicht in mechaniek van de klant

15
Gebrek aan klantinzicht

• Onvoldoende inzicht welke klanten nu het grootste
  belang voor de onderneming vertegenwoordigen.
• Onvoldoende visie welke klanten op lange termijn
  winst-en continuiteitswaarde vertegenwoordigen
  voor de onderneming.

16
Gebrek aan klantinzicht

1. Benoem 10 grootste klanten van afgelopen jaar.
   Omzet en winstbijdrage van deze klanten aangeven.
2. Krijgt klant aandacht naar evenredigheid van
   jaarlijkse winstbijdrage?
3. Onderzoek naar vertrokken of opgedroogde klanten
   (verval-analyse) incl. exit-gesprekken?

17
Waardecreatie organiseren

• Neerwaartse spiraal
• Gebrek aan interesse in de klant
• Gebrek aan inzicht om iedere klant naar
  evenredigheid datgene te geven waar hij recht
  op
• Gebrek aan inzicht in mechaniek van de klant

18
Klantmisverstanden

• Omzet en marktaandeel zijn beleidsspeerpunten
• Alle klanten gelijk behandelen
• Klantgerichtheid en -tevredenheid is vaag
• Ieder klant moet 100 tevreden zijn
• Klanttevredenheid zaak van de buitendienst
• Tevreden klant is goed genoeg
• Klanten zijn tegenwoordig ontrouw
• Persoonlijke relatie is belangrijkste pijler
  klantentrouw
• Grootste deel marketingbudget naar niet-klanten

19
2
20
Voor welke klant(groep) kunnen en willen wij
waarde creeren?
Klantanalyse en -selectie
21
Strategisch analyseren en segmenteren
Doel is, klanten op grond van vastgestelde
criteria te rangschikken naar het belang dat zij
voor de onderneming vertegenwoordigen c.q. kunnen
gaan vertegenwoordigen. Op basis van deze
rangschikking wordt bepaald welke waarde wij voor
wie willen creeren en in welke mate
22
Klantanalyse vooraf

• Klantverval / opdrogen eerste jaar
• loyaliteitscoefficient
• Mismatch kernvaardigheden !!!!
• Onvoldoende customer value
• Waarden en normen
• Bedrijfscultuur
• Kwalificeren en minimaliseren van leads
• Provisiesysteem o.b.v. omzet

23
Klantanalyse bestaande klanten
analyse en selectie bestaande klanten
kwalificatie key account, groot account, klein
account a. selectiecriteria b. weging
per criterium
24
Klantanalyse

classificatie-criteria
1. Significantie
2. Winstgevendheid
3. Strategisch belang
4. Relationele synergie
25
Significant
Klant is significant indien hij een groot
percentage van de omzet voor zijn rekening neemt
en deze omzetgrootte relevantie heeft voor onze
onderneming Groot in omzet groot in
winstgevendheid. (uitgeknepen prijs, te kleine
ordergrootte etc)
26
Winstgevendheid Pareto
Winstgevendheid
Aantal klanten
klein
groot
middelgroot
middelgroot
groot
klein
27
Winstgevendheid

• Per klant
• huidige en toekomstige winstgevendheid
• Customer Based Accounting
• Activity Based Costing díe kosten toerekenen aan
  de klant die ook werkelijk door de klant
  gegenereerd zijn
• Activity Based Costing indirecte effecten buiten
  beschouwing gelaten.
• Winstgevendheid wordt niet alleen bepaald door de
  opbrengsten, maar juist ook door de kosten van de
  klant.

28
Winstgevendheid
H


marge

L
H
Cost to serve

• Reengeneering van processen om
  winstgevendheid te verbeteren cq. winstgevend te
  worden. Kan zowel proces bij toeleverancier als
  bij klant betreffen.

29
Winstgevend tweede 20 / 80 regel

• 20 van de klanten vraagt 80 van de aandacht
  , frustreren de organisatie in hoge mate en
  leveren de laagste winstbijdrage! .
• The energy suckers.
• Bepalen te vaak en in te hoge mate de visie op
  de markt.
• Leverancier durft vaak geen afscheid te nemen.
• Klanten die groot en winstgevend zijn, maar
  geen aandacht claimen krijgen die ook niet.

30
Tweede 20/80 regel
80 winst komt van 20 van de klanten
80 klachten komt van 20 van de klanten
80 van de aandacht gaat naar 20 van de klanten
Toegevoegde waardekopers 83
Prijskopers 17
Winst per klant
Verlies (!!) per klant
De meeste organisaties zijn het grootste deel
van de dag bezig met het genereren van verlies
31
Verliesklanten
Winstgevende klanten doen meer dan 100 van de
winst
Cumu-latieve winst in
100
80
60
40
20
20
40
60
80
100
Percentage klanten
32
Strategisch belang

• Als klant op lange termijn directe of
  indirecte bijdrage levert aan resultaat van de
  onderneming.
• Mogelijke indirecte opbrengsten
• leer-effect door te werken met de klant o.a.
  efficiënter werken, toepassen nieuwe technologie.
• Reputatie-effect eigen reputatie van de klant.
• Bruggenhoofd-effect entrée nieuwe markten
• Netwerk-effect. Ene gebruiker dwingt andere tot
  gebruik.
• Ambassadeurs-effect

33
Organisatorische synergie

• Mate van macro-waardecreatie
• Mate van micro-waardecreatie
• Bedrijfscultuur, waarden en normen
• Relationele synergie

34
Klantselectie / Whitneys kwalificatie
strategisch significant winst-
beleid
gevend ja ja ja
deze klanten zien te behouden.
investeer. ja ja
nee verbeter winstgevendheid. wijzig mix

van service, levering, prijs
etc. ja nee ja
indien verkooppotentieel groot is, poog


verkoopvolume te
verhogen. ja nee nee
probeer winstgevendheid en
verkoopvolume
te verhogen. nee ja
ja investeer in andere klanten.

onvoldoende
toekomstwaarde. nee ja
nee grootte is niet genoeg. stop
investeren. nee nee ja
onvoldoende bijdrage. stop investeren.
Nee nee nee outsource
naar belangrijkste concurrent.
35
3
36
Begrip, dat iedere klant moet krijgen waar hij /
zij recht op heeft

• Waardecreatie naar evenredigheid

37
Classificatie

• Per klant wegen t.b.v. groepsindeling
• Wanneer is sprake van key account etc.?
• Key accounts
• Toekomstige key accounts
• Grote klanten
• Kleine klanten
• Verliesklanten

38
Resources toewijzen
Persoonlijk relatie- onderhoud
Zakelijke relatie- onderhoud
Middelen
Klant categorie
Acc.mgt
R D
Acc. mgt
directie
I II III IV
Duijnstee consultancy
39
4
40
Begrip wat de waarde van ons product is in de
perceptie van de klant

• Waarde-toekenning

41
microwaardecreatie

• Vereist diepgaand begrip bij de leverancier
  omtrent de waarde van het eigen product of dienst
  ( in breedste zin des woords) in de perceptie van
  de klant.
• De perceptie van de klant omtrent de
  macrowaardecreatie bepaalt de soort en mate van
  microwaardecreatie die bij de klant kan worden
  gerealiseerd

42
Algemene inkoopontwikkelingen

• Lifetime cost of ownership ( in werkelijkheid
  doen de totale kosten over de gehele levensduur
  van het produkt ertoe en niet de aanschafprijs)
• Realisatie dat voor nogal wat inkopende firmas
  de ingekochte goederen en diensten 60
  vertegenwoordigen van de verkoopprijs
• leveranciersreductie
• leverancierssegmentatie

43
Waardetoekenning en koopgedrag Kraljic
Hefboom (gebruik van omvang) Kopersmacht i.v.m makkelijke vervangbaarheid en grote orderomvang. Wellicht extra waarde door verbeterprocessen en lt-relatie (leverancierswissel soms gevaarpunt). koper is transactioneel en productintrinsiek gericht. (Procurement orientation) Partner Goederen en/of diensten leverancier essentieel voor klant. Moeilijk. Intensieve en complexe samenwerking. Moet (!) strekken tot weder-zijds voordeel, niet tot eenzij- dig prijsvoordeel voor klant
Routineaankoop. Prijsorientatie. Shoppen Macht aan de koper (foute reactie leverancier poging tot toevoegen extra waarde) Buying orientation Routine (commodity) Niet essentiele produkten, maar toch lastiger verkrijgbaar. Prijsimpact voor koper laag. Informatie geeft verkoper macht. Maatwerk of klantspecifieke oplossing Adviserend verkopen Bottleneck (Risicobeheersing
hoog
Impact op resultaat strategisch of kosten-
belang
Moeite van vervangbaarheid
laag
hoog
44
Waardetoekenning en leveranciersreactie Stewart
hoog
Hefboom (gebruik omvang) partner
routine bottleneck (risicobeheersing)
differentieren
kapitaliseren
Impact op resultaat strategisch of kostenbelang
automatiseren
Informeren
laag
hoog
Moeite van vervangbaarheid
45
Leveranciersreactie Stewart

• Differentieer transformatie van hoogwaardige
  generieke kennis(commodity) tot iets unieks
• Informeer voeg informatiewaarde toe. Expliciteer
  waarde voor klant
• Automatiseer e-commerce. Andere geautomatiseerde
  en low cost oplossingen

46
Voorbeeld verwarmingsinstallatie
On line preventieve 24 uurs werkingscontrole met
performance-afrekening
partner
On line preventieve 24 uurs werkingscontrole
Doorlopend 24 uurs servicecontract op afroep
bottleneck
Levering incl. 8 tot 5 servicevoorziening
Routine/hefboom (commodity)
Leveren van verwarmingsinstallatie incl.
installatie
47
Matching modellen
Kraljic Stewart Rackham (koop) Rackham (verkoop) Holden
routine automate shop transaction selling Commodity buying pattern
hefboom differentiate leverage size consultative Solutions buying pattern
bottleneck informate manage risk selling Business buying pattern
partner capitalize partner enterprise selling Strategic buying pattern
Bron dissertatie W. van den Berg, 2004 , BSN
Nederland
48
Gevolgen waardetoekenning
(semi) Tailormade
-/-
- /-
/
/
regievoering
partner
bottleneck
mate van samenwerkings-intensiteit
mate van competitie
mate van innovatie
marge
Invloed inkoop
Verkoop- methodiek
hefboom
routine
-/-
-/-
nihil
/
hardselling
/
49
5
50
Is de sales / accountfilosofie in overeenstemming
met de waardetoekenning door de klant?

• Sales / accountfilosofie

51
Waardetoekenning en verkoopstrategie
Rackham
hoog
Hefboom (gebruik omvang) Partner enterprise selling
Routine transactional selling Bottleneck (Risicobeheersing)
Impact op resultaat strategisch of kostenbelang
Consultative selling
laag
hoog
Moeite van vervangbaarheid
52
Microwaardecreatie

• Transactioneel gericht op klanten die sec op
  product, prijs en koopgemak waarde toekennen. Kan
  om grote volumes gaan intrinsieke waardeklanten
• Consultatief (adviserend) gericht op klanten die
  hulp / advies / maatwerk willen hebben van de
  verkoopafdeling bij vinden van oplossingen.
  Ondersteunende afdelingen richten op de
  gedifferentieerde propositie. Kan om grote
  volumes gaan extrinsieke waardeklanten
• Enterprise (cooperatief) gericht op klanten die
  met behulp van de verkoopafdeling door willen
  dringen tot alle bedrijfsmiddelen / resources
  totale waardecreerende capaciteit - van de
  onderneming om daarmee tot wederzijds langjarig
  voordeel een samenwerking aan te gaan. Naast
  verkoopafdeling zijn meerdere interne afdelingen
  betrokken. Hoogste managementniveaus zijn
  geinvolveerd. Moet om grote volumes gaan.
  strategische waardeklanten

53
Microwaardecreatie traditioneel
T r a d i t i o n e e l k o o
p p r o c e s
Wegnemen twijfels en zorgpunten
Evaluatie van opties
Vaststellen noden
aankoop
implementatie
superieure oplos singen tonendie klant nog niet
kende of bekeken had. Meehelpen keuzecriteria
formuleren
Help klanten bij herkennen en definieren van
noden op andere of nieuwe manier
Help klanten met wegnemen van belemmeringen bij
aankoopangst
Maak aankoop zelf pijnloos en simpel
Help met installatie en gebruik
54
Microwaardecreatie transactional
I n k o o p p r o c e s b i j t r a n s a c t i
o n a l s e l l i n g
Wegnemen twijfels en zorgpunten
Evaluatie van opties
Vaststellen noden
aankoop
implementatie
Maak aankoop kostenaantrekke-lijk, gemakkelijk en
zonder gezeur, want klant zoekt gemak en prijs
55
Microwaardecreatie consultative
I n k o o p p r o c e s b i j c o n s u l t a t
i v e s e l l i n g
Wegnemen twijfels en zorgpunten
Evaluatie van opties
Vaststellen noden
aankoop
implementatie
Verdedigen belangen klant in eigen organisatie.
Adviseert over implementatie- kwesties
maatwerkoplos-singen ontwerpen en klant helpen
bij maken goed gefundeerde keuze
waarde toevoegen door klanten te helpen behoeften
en oplossingen te definieren
56
Microwaardecreatie enterprise
I n k o o p p r o c e s b i j e n t e r p r i
s e s e l l i n g
Definieer strategie en agenda
Creeer gezamen-lijke visie
Initieer enterprise relatie
Onderzoek haalbaarheid relatie
Identificeer gaps
Leverancier treedt op als een gelijke en samen
worden doelen, maatstaven en stuursysteem vast
gesteld
Leverancier beinvloedt strategische agenda en kan
deze verbeteren
Leverancier biedt inzicht in kansen en hiaten
Leverancier kan resources investeren om snel
succes te kunnen halen
Leverancier biedt resources voor het onderzoeken
van een high-impact relatie
57
Enterprise selling voorwaarden

• Beide partijen bereid tot verandering?
• Voldoende potentieel voor micro- waardecreatie
• Wederzijds capaciteiten en betrokkenheid bij alle
  afdelingen?
• Wederzijds definieren van verantwoordelijkheden
• Strategie wederzijds toegankelijk?
• Waarden en normen, gedeelde overtuigingen
  verenigbaar?
• Geinitieerd worden aan te top van beide
  ondernemingen
• Voldoende gezagdragende ambassadeurs
• Wederzijds bereid tot zeer hoge
  omschakelingskosten
• Gezamenlijk prestatiemaatstaven en meetsysteem

58
Initierend team

• Vaststellen of waarde niet via simpeler
  (transactioneel, consultatief,) vorm
  gerealiseerd kan worden hufterproef
• Schatting van de totaal te realiseren waarde-
  creatie
• Specificeren van de veranderingen
• Identificeren van hindernissen bij die
  veranderingen

59
6
60
Bezetting afdeling sales en accountmanagement
Weerspiegelt de mensbezetting op sales en account
de aard en soort waarde die door de klant aan de
door ons te leveren prestatie wordt toegekend ?
61
Ongedifferentieerd
directies


Interne organisatie
klantorganisatie
62
Ter overdenking
Past de door onze organisatie geprefereerde
samenwerkingsvorm bij de waarde die binnen de
organisatie van de klant wordt toegekend aan de
door ons te leveren prestatie? Past onze huidige
sales / accountorganisatie bij de positie die wij
in de toekomst in de klantorganisatie wensen in
te nemen? Is onze huidige sales / accountforce in
staat die toekomstige positie waar te maken?
63
Waardetoekenning en verkoopstrategie
Rackham
hoog
Hefboom (gebruik omvang) partner enterprise selling
Routine transactional selling Bottleneck (risicobeheersing)
Impact op resultaat strategisch of kostenbelang
Consultative selling
laag
hoog
Moeite van vervangbaarheid
64
Karakterstructuur
transactioneel consultative enterprise
Transactiegericht procesgericht organisatiegericht
Niet klant-gericht klantgericht managementgericht
individualist teamwerker leider
Korte termijn denker Lange termijn denker Lange termijn denker
verkoopvaardigheden adviesvaardigheden managementvaardigheden
Waarde communicerend Waarde creerend Waarde creerend
sterverkoper relatiemanager netwerkmanager
65
Waar staat jouw organisatie?

• Kraljic in welk kwadrant van Kraljic bevindt
  jouw organisatie zich (waardetoekenning)?
• Rackham Is jullie sales / accountfilosofie
  afgestemd op de waardetoekenning van de klant
• Worden jullie accountmensen qua karakter
  specifiek geselecteerd met de inschaling door de
  klant als uitgangspunt?

66
7
67
Is de sales en accountorganisatie zodanig ingebed
in onze organisatie dat zij vanuit de optiek van
de waardecreatie voor de klant een volwaardige
match kan vormen voor de kopende organisatie

• Organisatorische inschaling van de sales /
  accountafdeling

68
Hierarchisch beslissingsniveau

• Waarde investering t.o.v. grootte kopende
  organisatie strategisch belang
• Potentiële impact op organisatie (kosten)
• Ervaring kopende partij met product / dienst.
• Bekendheid / ervaring met potentiële leverancier
  (gepercipieerd risico).
• Eigen financiële situatie

Kraljic
69
Splitsing organisatie

• Splitsing sales / accountorganisatie naar
  intrinsieke, extrinsieke en strategische
  waardeklanten op basis van die splitsing creeeren
  van transactionele, extrinsieke en enterprise
  teams
• Hierarchische inschaling op basis van door de
  kopende organisatie toegekende gecreeerde waarde
• Het opereren vanuit 3 soorten klantwaardes in een
  organisatie blijkt doorgaans in de praktijk niet
  te werken!! Corperate Schizofrenie

70
Acc. Organisatie in enkelvoudige situatie
Enterprise
consultative
transactioneel
Kopende organisatie
Verkopende organisatie
71
Acc. Organisatie in complexe situatie
Acc mgt corporate niveau
Bedrijf A
Acc mgt divisieniveau
Divisie 1
Divisie 2
Divisie 3
Acc mgt BU niveau
BU 2.1
BU 2.2
BU 2.3
72
Match?
leverancier
afnemer
?
73
Niveau acc mgt systeem
Huidige accountafdeling centraal?
Overeenkomstige accountsBuying centers divisies
ja
ja
Acc mgt systeem op corporate niveau
ja
Gezamenlijke acc.mgt. divisies gewenst?
Buying center op centraal niveau?
ja
Overeenkomstige accounts buying centers BUs?
ja
ja
Huidige acc. mgt op divisieniveau?
Acc mgt systeem op divisieniveau
ja
Gezamenlijk acc. mgt BUs gewenst?
Buying center op decentraal niveau
nee
Amsysteem op BU niveau
74
Omgekeerd evenredigheid
Omgekeerd evenredigheid tussen de graad van
commoditisatie en geschiktheid voor key account
management Omgekeerd evenredigheid tussen graad
van commoditisatie en hiërarchisch niveau binnen
de organisatie waarop beslist wordt. Verzakt
vaak in gedecentraliseerde BUs Klantperceptie
bepaalt graad van commoditisatie Paard van
Troje-effect
75
Ja / nee acc mgt?
nee ja
Extern Accounts kopen Organisatie
accounts Account vraagt acc mgr Machtspositie
accounts Intern Coördinatiebehoefte Same
nwerkingscultuur Klantgerichtheid Persoonlijke
weerstand Initiatief management
Decentraal..centraal Eenvoudig
..complex Nee.ja Groot
..beperkt Laag
Hoog Laag....Hoog Laag..
..Hoog Hoog ..Laag Laag
.Hoog
76
Multilevel accountmanagement
leverancier
afnemer
Account managers op diverse hiërarchische niveaus
o.l.v. corporate account manager
77
Multilevel accountmanagement

• Er wordt eerder voor multilevel accountmanagement
  gekozen als
• Coördinatiebehoefte i.v.m. complexiteit eigen
  bedrijf (geografische spreiding, hiërarchische
  opbouw)
• Coördinatiebehoefte door complexiteit afnemers
  bedrijf (geografische spreiding, hiërarchische
  opbouw)
• Benodigde tijd per account
• Benodigde toegang tot hogere niveaus bij
  accounts

78
Key accountteam
Team bestaat uit één voor het accountteam
verantwoordelijke accountmanager en verschillende
functionarissen die de accountmanager
ondersteunen in zijn werkzaamheden voor een of
meerdere accounts. Hiërarchisch wellicht
horizontale en verticale samenstelling
Rapportage aan accountmanager Matrixorganisatie
conflictbasis Intern contract t.a.v.
taken en tijdsbesteding
79
Teamsamenstelling

• Verantwoordelijk voor compleet (deel- ) proces
• Ieder teamlid hoofdelijk aansprakelijk voor
  eindresultaat
• Benoem de klant op naam en rugnummer en
  organiseer direct contact tussen teamleden en
  leden buying center
• Team moet maximaal zelfstandig kunnen opereren
• Teamprestatie door klanttevredenheidsonderzoek
• Accountplan is teamplan
• Beloning betrokkenen / persoonlijk belang

80
Interne problemen
Algemeen problemen matrixorganisatie
Verkeerde hiërarchische inschaling team
Verkeerde hierarchische inschaling Account
manager !!!! Gebrek aan natuurlijk
leiderschap Wel gekozen voor key
accountmanagement, maar geen
resourcetoewijzing
81
Hiërarchische inschaling

• Coördinerend
• Integrerend
• Leidend
• Bevoegdheden
• Verantwoordelijkheden
• taken

82
8
83
In hoeverre is de interne organisatie opgelijnd
om optimaal te functioneren ten behoeve van de
klant

• Waardecreatie in de interne organisatie

84
Interactiviteit in het marketingproces
Interne Organisatie
customer
bid team
accountmanager
Oriëntatie
shortlist
Preferentie beslissing
After sales en bevestiging
85
Klantgerichte organisatie

• De koper en de eerste contacten met de
  leverancier.
• Eén kans op een eerste indruk.
• Alle medewerkers als ambassadeur.
• Verkoopbinnendienst
• Administratieve afdeling
• Servicemonteurs
• Receptioniste enz. enz.

K L A N T
commerciële medewerker
back office
intern personeel
86
Interne organisatie

• Gemiddeld prestatieniveau organisatie 7-
• Gewenst prestatieniveau organisatie 9 1/2
• Business Process Redesign en interne communicatie
• Change management
• Total Quality management (TQM)
• Opvatting dat klant centraal staat
• Vermogen klanteninfo te genereren, en te
  gebruiken
• Coördinatie/ besturing interne organisatie
• Klantencapaciteit vanuit een gekozen invalshoek

87
Frictie buiten vs. binnen
Business planner
Consultant van de klant
Organisator interne zaken
Account manager

• Accountmanager als business planner
• Intern contract
• Ruilrelatie interne organisatie en front office
• Karakterverschillen
• Klantenteams motiveren en besturen
• Communicatie, communicatie, communicatie

88

• Casus hoe kijken we naar elkaar

89
Interne herstructurering
RackhamIn hoeverre zijn we bereid de interne
organisatie aan te passen aan onze plaats in de
markt. Let op als we via transactional selling
gaan is heel andere organisatiestructuur vereist
dan i.g.v. enterprise selling
90
8
91
Bestaat binnen sales en account diepgaand inzicht
omtrent besluitvormingsproces, spelers en
(individuele) belangen in de buying center?

• Microwaardecreatie per individueel lid van de
  buying center

92
4 influences

• Technische
• Gebruiker
• Coach
• Economische

93
Economische invloed

• Finale goedkeuring
• Hiërarchisch hoogst gerangschikte
• Kan overrulen ( vetokracht )
• Primus inter pares
• Prijs waarde
• Ongebudgetteerd geld
• Invalshoek totale organisatie lange termijn
  toekomst

94
Economische influence

• Van welk hiërarchisch niveau ?
• Waarde investering t.o.v. grootte kopende
  organisatie.
• Potentiële impact op organisatie
• Ervaring kopende partij met product / dienst.
• Bekendheid / ervaring met potentiële leverancier
  (gepercipieerd risico).
• Eigen financiële situatie

95
Technische influence

• Focus op product / dienst
• Specificatietoets objectieve criteria
• Nee-knikker
• Een of meerdere personen
• Kan inkoopafdeling zijn
• Blokkeren naar economische invloed
• Overtuigen dat zij beslissen

96
Gebruikers influence

• Actuele gebruiker
• Impact product / dienst op dagelijks presteren
  directe werkomgeving
• Een of meerdere personen
• Zeer subjectief (persoonlijk belang!)
• Sabotage
• Dagelijkse tegenwerking

97
Coach

• Gids in positie manoeuvreren
• Van binnen of buiten de organisatie
• Focus op jouw succes
• Moet gecreëerd worden ( !! )
• Kan rol als influence hebben
• Vragen om te coachen
• Geen feitelijke activiteit buying center in
  kaart brengen
• Classified info
• Vertrouwensrelatie leden buying center

98
Coach

• Criteria goede coach
• Persoonlijke geloofwaardigheid bij coach
• Geloofwaardigheid coach in kopende organisatie
• Wil dat je slaagt (zijn/haar eigen belang)
• - valse coach -

99
Response modes

• changefactor
• Nagaan wat ieder der influences denkt dat
  leverancier gaat toevoegen.
• Reactie influence op persoonlijke verandering
  ontstaan door propositie.
• Valkuilen
• Eigen perceptie als uitgangspunt nemen
• Ons beider perceptie is gelijk
• Perceptie influence is fout

100
Response modes

• Influence kan 4 typen reacties geven op
  verandering
• Reacties afhankelijk van
• perceptie influence huidige
  businesssituatie
• perceptie influence welke veranderingen
  daarin ontstaan door propositie
• in welke zin is de huidige toestand
  verandert in zijn perceptie ten positieve of ten
  negatieve?

101
Response modes
Growth onderkent kans. Op zoek naar groei /
vooruitgang. Trouble onderkent ontstaan
probleem. Paniekerig. Op zoek naar oplossing
gewenst
discrepantie
werkelijk
gewenst
discrepantie
werkelijk
102
Response modes
Even keel onderkent geen verschil tussen
wenselijk en werkelijk. Verandering is verstoring
dus onwenselijk Overconfident ervaart huidige
situatie als beter dan eventuele nieuwe situatie.
Onbenaderbaar.
werkelijk
Discrepantie nihil
gewenst
gepercipieerde werkelijkheid
Negatieve discrepantie
gewenst
103
Influence response mode
influence Response mode economic technic gebruiker coach
growth
trouble
even keel Geen opdrachtkans Bewerk via econo mic influence Bewerk via economic influence
overcon-fident Geen opdracht- kans. Wacht af !!
104
Waardecreatie Zakelijk Persoonlijk
Zakelijk resultaat én persoonlijk
voordeel
Persoonlijk what makes the influence tick
? Niet meetbaar
zakelijk Direct gekoppeld aan gedrag en
koopcriteria die aan ieder der influences wordt
toegedicht
Focus eerst op het zakelijk resultaat dat per
influence gescoord moet worden daarna op
persoonlijk voordeel per influence, gegeven het
zakelijk resultaat !!
105
Influence response mode
influence Response mode Economi technic gebruiker coach
growth
trouble
even keel
overcon-fident
zakelijk
pers.
. .
. .
106
Invloed
belang
macht
107
Influence response macht
influence Response mode Economische ..
growth
trouble
even keel
overcon-fident
zakelijk
pers.
macht
108
Risicopercepties

• type product / dienst
• leverende firma
• account manager
• Relatie risicoperceptie en risicoreducerende
• technieken
• 
  (cheverton)

109
Risicoreducerende technieken

• Pilotversie
• Stand-alone
• In use pricing
• Prestatiegericht verkopen
• Prijsverlaging bij aankoop
• Haalbaarheidsstudie

110
Waardeperceptie risicoperceptie
risicoperceptie Waarde- perceptie Hoog Laag
Hoog
Laag
111
Influence response macht
riscoperceptie
influence Response mode Economische . . .
growth
trouble
even keel
overcon-fident
zakelijk
pers.
macht
risico
112
Situatie-inschatting
supporter
Zakelijk belang
Persoonlijk voordeel
voorzichtige supporter
macht
constructieve critici
Risico-perceptie
tegenstander
113
10
114
Klanttevredenheid en klantentrouw
Zijn we achteraf in staat geweest de gewenste
waardecreatie ook daadwerkelijk te realiseren?

115
Waardecreatie klanttevredenheid

1. In hoeverre zijn we erin geslaagd de klant
   zodanig te bedienen, dat een hoge mate van
   tevredenheid en van trouw is ontstaan?
2. Wat heeft die hogere mate van klanttevredenheid
   en klantentrouw dan eigenlijk opgeleverd?

116
Klanttevredenheid

• Klanttevredenheid
• de feitelijke ervaring minus
• hetgeen verwacht werd

117
Klanttevredenheid

• Verwachtingen
• 
  klanttevredenheid
• ervaringen
• prestaties

118
Klanttevredenheid

• Aanbevelingen individuele veronderstelde
  ervaringen marketing concurrent
• behoeften
  kernvaardigheid verleden en PR
• 
  verwachtingen
• 
  
  klanttevredenheid
• 
  ervaringen
• 
  
• 
  prestaties

119
Klanttevredenheid

• Tevredenheid
• product/dienst
• 
  
• tevredenheid
  
• relatie
  medewerkers
• ervaringen
  offertes
  
• tevredenheid proces
  logistiek
• v. totstandkoming
  documenten
• 
  nazorg
  
• tevredenheid
  
• prijs

Macro waarde creatie
Micro waarde creatie
De resultante
120
Onderzoek naar tevredenheid
Klanttevredenheidsonderzoek meet het
belangrijkste gat in het dienstverlenende proces,
namelijk het verschil tussen wat klanten
verwachten en wat zij in hun perceptie van de
onderneming hebben gekregen.
121
Registratie en controle

• Het klanttevredenheidsonderzoek
• anoniem niet van toepassing. Gaat om individuele
  (!) klant met individuele wensen.
• De kleinst mogelijke steekproef meer weten over
  minder klanten.
• Schriftelijke vragenlijst geeft desinteresse aan.
• 95 van key-accounts stemt toe in mondeling
  gesprek.

122
Klanttevredenheid en klantentrouw

• Alleen zeer tevreden klanten zijn trouwe
• Klanten
• Voordat klanten zo tevreden zijn dat ze echt
  trouw worden moeten we elkaar dus wel heel
  serieus genomen hebben

123
Tevredenheid en trouw
affectie

trouw
onverschilligheid
wegloopzone
ontevreden
Zeer ontevreden
tevreden
Zeer tevreden
Licht ontevreden
124
Tevredenheid trouw

• trouw
  
  
• 100 gijzelaars
  trouwe ambassa-
  
• 
  klanten
  deurs
• 80
• 60
• 40
• verloren klanten / terroristen
  huurlingen
• 20
  
• zeer ontevreden
  licht tevreden zeer
• ontevreden
  ontevreden tevreden

125
Tevredenheid en trouw

• Apostel/ambassadeur degenen die niet alleen
  trouw zijn, maar hun tevredenheid ook aan derden
  uiten.
• Huurlingen ook al zijn ze heel tevreden dan nog
  wisselen ze vaak vanwege de prijs.
• Gijzelaars zeer ontevreden maar hebben geen
  keus.
• Terroristen zeer ontevreden, zijn inmiddels
  vertrokken. Uiten hun ontevredenheid aan derden.

126
Belang klanttevredenheid

• Zeer tevreden klanten zijn zeer loyaal.
• Zeer tevreden klanten treden op als ambassadeur.
• Zeer tevreden klanten groeien met 20 per jaar
  (tot hun natuurlijk maximum). Share of wallet
• Zeer tevreden klanten zijn het meest winstgevend.
• Zeer tevreden klanten blijver langer klant.
• Zeer tevreden klanten maken uw onderneming tot
  standaard
• Zeer tevreden klanten partner voor test en
  ontwikkeling

127
Prijsongevoeligheidseffect
Huidige nettowinst in
1
2
4
16
8
prijsstijging
Jaarlijkse netto-winststijging
1 100 50 25 12,5 6,25
2 200 100 50 25 12,5
4 400 200 100 50 25
8 800 400 200 100 50
16 1600 800 400 200 100
128
Waarde van klanten
Winst uit prijs- premie

Winst uit referentie
Winst
Winst uit vermin- derde operationele kosten
Winst uit toegenomen verkopen
basiswinst
1 2 3 4 5 6 7 8
jaar