Gl

1
5
2
Metody ksztaltowania strategii KMN - tradycje
korporacyjne

• Mity o dobrych KMN
• KMN istnieja tylko po to by zwiekszac wartosc dla
  akcjonariuszy (ale co z klientami?)
• Dobre KMN kieruja sie uniwersalnie dobrymi
  tradycjami (to czym sie róznia?)
• KMN odnosza sukces dzieki wspanialym
  umiejetnoscia planowania strategicznego (historia
  zna wiele przypadkowych sukcesów)
• Jedyna rzecza stala w dobrych KMN jest ciaglosc
  zmian (dobre KMN rygorystycznie trzymaja sie
  swoich okreslonych tradycji, zmieniaja zas
  produkty, procesy)

3
Najlepsze tradycje KMN

• Filozofia i zamiast filozofii albo Wiecej
  niz zysk
• Stymulowanie rozwoju z zachowaniem podstawowych
  tradycji
• Dopasowanie kulturowe (cultural fit)
• Metoda prób i bledów
• Wewnetrzny dobór kadr
• Producenci wendek zamiast rybaków

4
Najlepsze tradycje KMN Merck (dostepnosc
leków w krajach biednych)
Zródlo Andrew Jack, European companies beat
USs on drugs for poor, FT, June,16, 2008, p.15
5
Tradycje korporacyjne (przyklady)
6
Korporacyjne tradycje - dobre nie sprawdzaja sie
wszedzie

• American Express
• Obsluga (a raczej sluzba) klientowi w wymiarze
  heroicznym
• Absolutna, globalna dostepnosc i wiarygodnosc
  uslug
• Promocja indywidualnej inicjatywy kosztem
  procedur
• Swietnie sie sprawdza w odpowiedni zdefiniowanym
  biznesie kart kredytowych
• Jest prosta droga do katastrofy w przypadku
  kredytów hipotecznych

7
Tradycje korporacyjne - historia Walta Disneya
(Rob De Witt, Ron Meyer Synteza Strategii.
PWE, Warszawa 2007, str. 39-43)

• Okres Walta i Roya Disneya do 1971 r.
• dzwiekowe filmy animowane
• parki rozrywki
• gadzety
• 1971-84 - okres po Disneyu
• brak nowych pomyslów
• spadek udzialu w rynku kinowych do 4
• 1984-94 okres Wellsa i Katzenberga
• Piekna i Bestia, Król lew
• kasety video
• parki rozrywki równiez dla doroslych
• 1994-02 okres ekspansji
• nabycie Capital Cities/ABC za 19,6 mld USD
• rozbudowa sieci wlasnych sklepów
• kooperacja ze studiem Pixar, która przyniosla
  sukcesy finansowe (np.. Potwory i spólka), ale
  uzaleznila WD od know how partnera.

8
Tradycje korporacyjne przyklad Della (Wywiad z
M. Dellem i K. Rollinsem, HBR, March, 2005,
str.102 111)

• Dlaczego Kmart nie moze zimitowac Wall-Mart-u?
  Poniewaz wymaga to czegos wiecej niz strategii.
  Osiagniecie trwalej przewagi konkurencyjnej
  wymaga lat konsekwentnego i spójnego
  postepowania.
• Kluczem do naszego sukcesu sa lata rozwoju DNA
  naszych zespolów, co nie moze byc zreplikowane na
  zewnatrz.
• Dell wyrósl poprzez cos w rodzaju darwinowskiej
  ewolucji polegajacej na znajdowaniu luk w
  sposobach dzialania branzy komputerowej.
• Dell stawial na innowacje oszczedzajace koszty, a
  nie na doskonale techniczne.
• Dell - rok zalozenia 1984, kapital zakladowy 1
  000 USD. 2004 r. - 53,000 zatrudnionych,
  kapitalizacja pow. 100 mld USD.

9
Tradycje korporacyjne a kryzys i zmiany w
otoczeniu (Wywiad z R.Tillersonem, CEO
ExxonMobil, FT, 9th March, 2009)

• Pytanie Jak ExxonMobil przystosowuje sie do
  nowego poziomu cen ropy (spadek z ok. 150 do 50
  USD/barylke?
• Odpowiedz Nie wprowadzamy zadnych zmian.
  Realizujemy nasz plan 30-letni.
• Pytanie Czy ExxonMobil zamierza wykorzystac
  niskie ceny firm naftowych do przejecia firm lub
  projektów.
• Odpowiedz Duzo sie zmienia w okolo. Jeszcze nie
  mam wyrobionego pogladu.

10
Czym nie sa wizjonerskie KMN ?

• Skamielinami biznesu trzymajacymi sie uparcie
  utartych wzorów potrafia stawiac wielkie,
  odwazne i ryzykowne cele, zwlaszcza w zwrotnych
  momentach historii
• Wspanialym miejscem pracy dla kazdego
  wizjonerskie KMN sa jak sekty, albo jestes caly
  ich albo Cie tam nie ma
• Genialnymi wojownikami niszczacymi konkurentów
  wizjonerskie KMN koncentruja sie na sobie i
  relacjach z klientami, wygrana w walce
  konkurencyjnej jest jedynie ubocznym produktem
  ww. dzialan
• Wspanialymi maszynami realizujacymi wizje
  zalozycieli wizjonerskie KMN dochodzily do
  swoich wizji praca i popelnianymi bledami,
  chociaz zawsze w koncu jakas formulowaly to
  czesto po wielu latach poszukiwan

11
Czego nie robia wizjonerskie KMN (Collins J.,
How the Mighty Fall za ,The Economist, 12th
December, 2009)

• Nabywaja inna duza korporacje chcac w ten sposób
  zmienic swój glówny profil dzialalnosci.
• Wprowadzaja program radykalnych zmian
  kwestionujacych dotychczasowe kompetencje i
  sukcesy.
• Podlegaja ciaglej restrukturyzacji wszystkich
  istotnych obszarów dzialalnosci
• Wierza w sukces za pomoca kompletniej nowych, i
  tak naprawde nieznanych strategii (np. inwestycji
  w nowe technologie lub wejscie na nowe rynki).
• Angazuja gwiazdorskiego prezesa z zewnatrz, który
  nie stara sie zrozumiec firmy a wierzy w swoje
  idee fix.

12
Dlaczego ludzie chca pracowac dla wizjonerskich
KMN (Goffee Rob, Jones Garreth Creating the
Best Workspace on Earth za Harvard Business
Review, May, 2013)

• 3 z 6 zasad idealnego miejsca pracy ustalonego
  w cytowanym badaniu jest zgodna wprost z zasadami
  wizjonerskich firm
• Idealna firma jest swiadoma swojej kultury,
  przyzwyczajen w pracy a nawet regul w zakresie
  stroju
• Idealna firma ma jakis cel ponad wzrost wartosci
  dla akcjonariuszy cel z którym pracownicy moga
  sie utozsamiac
• Idealna firma wyznaje zasady, w które pracownicy
  moga wierzyc
• Pozostale trzy nie sa z nimi sprzeczne (zasada
  swobodnego przeplywu informacji, satysfakcji z
  dobrej roboty oraz premiowania odwaznych
  innowacji).

13
Tradycje korporacyjne - oplacalnosc
Zródlo Collins, Porras, Built To Last, str. 5
14
Efekt lojalnosci a wartosc KMN

• Wlasciwi klienci
• Wlasciwi pracownicy
• Wlasciwi akcjonariusze
• Wlasciwi akceptujacy i kierujacy sie podobnymi
  zasadami

15
Efekt lojalnosci a wartosc KMN - korzysci z
lojalnosci klientów (przyklad firm brokerskich
USA)
Zródlo Reichheld, The Loyalty Effect str. 13
16
Efekt lojalnosci a wartosc KMN - korzysci z
lojalnosci klientów - rózne branze
Zródlo Reichheld, Sasser, Zero Deffection ...
HBR, Sept./Oct. 1990
17
Tradycje KMN a wartosc marki
Zródlo Opracowanie wlasne na podst. FT,
GlobalBrands, April 23, 2007 i Business Week,
Raport Specjalny - 100 czolowych marek
18
Tradycje KMN a wartosc marki (2)

• Sposród 100 najbardziej wartosciowych marek
• mniej niz 10 nie jest nazwami firm (ale kilka z
  nich ma tylko 1 liczaca sie
• marke Indesit - Zara)
• dopiero 33 na liscie (Gilette) byla kiedykolwiek
  przedmiotem przejecia)

Zródlo Opracowanie wlasne na podst. FT,
GlobalBrands, May 22, 2012 p. 2
19
Tradycje korporacyjne a planowanie strategiczne

• Tradycje korporacyjne stanowia os istnienia KMN
• Planowanie strategiczne bedzie zawsze odczytywane
  i implementowane przez pryzmat wypracowanych
  tradycji
• Chociaz wzrost wartosci jest celem dzialania
  kazdej KMN, to musi ona miec jakis swój wlasny
  sens istnienia akceptowany przez klientów,
  pracowników i akcjonariuszy.

20
Krytyka tradycji korporacyjnych jako zródla
sukcesu

• Dlugotrwalosc dzialalnosci nie oznacza wysokiej
  rentownosci per se
• Sukces jest pojeciem relatywnym a nie absolutnym
  (vide przyklad GM)
• KMN, które osiagnely dlugotrwaly sukces stanowia
  statystyczna anomalie
• Sukces jest efektem umiejetnego zarzadzania
  ryzykiem a nie podazania za okreslona, niezmienna
  formula

Zródlo Phil Rosenzweig, The Halo effect, and
other managerial delusions, The McKinsey
Quarterly, 2007/1
21
Tradycje korporacyjne a teorie zarzadzania
strategicznego

• McKinsey, na podstawie ok. 1000 ankiet z 250
  korporacji okreslil 3 rzeczy, które przynosza KMN
  sukces
• Jasna odpowiedzialnosc pracowników
• Wizje rozwoju
• Kulture korporacji
• (Management Practices that work, McKinsey
  Quarterly, Sept. 2007)

22
6
23
Co tworzy wartosc dla klienta ?

• Wiekszosc firm nabyla bardzo szczególowa wiedze
  dotyczaca róznych analiz kosztów oferowanych
  uslug i produktów ale bardzo niewiele potrafi
  zanalizowac wartosc dostarczana klientowi.
• W kazdej dzialalnosci wystepuje pewien zbiór
  kompetencji i zasobów, które sa konieczne dla jej
  prowadzenia ale bardzo niewiele z nich moze byc
  wyjatkowo cenne dla klienta. Identyfikacja tych
  drugich jest absolutnie kluczowe.
• Hamel Gary, Prahalad C.K.,Competing for the
  future, pp. 205-206

24
Modele tworzenia strategii KMN szkola zasobów

• Koncepcja core competences kluczowych
  kompetencji Hamela i Prahalada, gdzie
• kompetencje umiejetnosci zasoby
• Twarde i miekkie aspekty strategii
• Korporacja jako dynamiczny organizm oparty na
  wspólzaleznosciach i wspóldzialaniu a nie jako
  luzna kombinacja jednostek
• (Oblój, str. 83-99)

25
Szkola zasobów core competences

• Kluczowe kompetencje
• unikalne
• cenne
• trudne do imitacji
• Rodzaje kluczowych kompetencji
• materialne np. lokalizacje, zloza surowców
  naturalnych
• prawne licencje, patenty, koncesje
• organizacyjne i kulturowe marka, organizacja
  pracy
• Kluczowe kompetencje musza
• wystepowac na poziomie calej KMN, a nie jej
  poszczególnych jednostek
• pozwalac na tworzenie calych rodzin produktów
• Przyklady Kozminski, str. 78

26
Szkola zasobów przyklad Canona i Intela

• Kluczowy zasób
• Canon technologia produkcji mechanizmów do
  biurowego sprzetu laserowego (drukarek, kopiarek)
• Intel technologia produkcji mikroprocesorów
• Oba ww. sa
• unikatowe (technologie konkurentów sa o wiele
  mniej efektywne)
• trudne do replikowania (dotycza skomplikowanych
  procesów i rozwiazan technicznych)
• cenne (maja bardzo wiele zastosowan w szerokiej
  gamie produktów)
• Wystepuja na poziomie calej KMN i pozwalaja na
  tworzenie rodzin produktów

27
Szkola zasobów przyklad Nike i Olam (HBR,
2/2004, str. 50-61)

• Kluczowy zasób
• Nike technologia produkcji butów sportowych
• Olam (Nigeria, Singapur) zarzadzanie ryzykiem
  kursowym i cenowym na afrykanskich rynkach
  surowcowych
• Oba ww. sa
• unikatowe (technologie konkurentów Nike sa mniej
  efektywne, nikt nie dorównal Olamowi w
  efektywnosci zarzadzania ryzykiem na rynkach
  surowcowych)
• trudne do replikowania (dotycza skomplikowanych
  procesów i rozwiazan)
• cenne (maja bardzo wiele zastosowan w szerokiej
  gamie produktów np. rózne rodzaje obuwia, rózne
  surowce naturalne strefy tropikalnej)
• Wystepuja na poziomie calej KMN i pozwalaja na
  tworzenie rodzin produktów

28
Szkola zasobów obszary, w których zaznacza sie
przewaga konkurencyjna KMN i w których poszukuja
one swoich core competences

• Potencjalne obszary korzysci skali
• konieczne jest ponoszenie wysokich kosztów
  stalych np. sfera badan i rozwoju
• dzialania zwiazane sa z wysokim poziomem ryzyka,
  np. sfera reklamy i promocji
• Potencjalne obszary korzysci doswiadczenia
• produkcja masowa (zob. krzywa uczenia sie)
• inne korzysci skali w ramach lancuch tworzenia
  wartosci
• Potencjalne obszary korzysci zasiegu
• zwiazane z ryzykiem walutowym
• zwiazane ze zmiennoscia cyklu koniunktury
• Kozminski, str. 83-94

29
Szkola zasobów podsumowanie

• W coraz wiekszym stopniu uznaje sie, ze kluczowym
  zasobem nie jest posiadanie jakiegos pojedynczego
  czynnika produkcji (zloza, patentu, znajomosci
  technologii) ale zdolnosc do ciaglego odkrywania
  nowych rozwiazan (technologii, zasad dzialania
  ale tez zlóz mineralów).
• Marka ma wtedy wartosc rynkowa, gdy stoi za nia
  rzeczywista kluczowa kompetencja wynikajaca z
  tradycji korporacyjnych (vide Toyota vs General
  Motors).

30
7
31
Value chain biznesu naftowego
PetroStrategies Inc.
32
Value chain zaspokajania popytu na benzyny do
samochodów
33
Value chain zaspokajania popytu na benzyny do
samochodów (dane w USD dla fikcyjnej korporacji
naftowej)
34
Value chain zaspokajania popytu na benzyny do
samochodów (dane dla rynku USA)
PetroStrategies Inc., dane dla najwiekszych
korporacji naftowych, 2007
PetroStrategies Inc., dane dla rynku USA,2007
35
Wartosc korporacji jako calosci i jej czesci -
lancuch tworzenia wartosci Value chain

• Value chain sekwencja powiazanych ze soba
  czynnosci prowadzacych do wyprodukowania przez
  nia wartosci, której ostatecznym beneficjentem
  jest nabywca (Kozminski, str. 61-62)
• Istota value chain jest ocena kazdego dzialania w
  KMN pod katem przydatnosci dla klienta
• Koncepcja value chain umozliwia porównania
  efektywnosci pojedynczych dzialan pomiedzy KMN

36
Wartosc korporacji jako calosci i jej czesci -
lancuch tworzenia wartosci Value chain
37
Outsourcing- obszary najczesciej outsourcowane

• Obsluga klienta
• Obsluga logistyczna (magazynowanie, kompletacja,
  dystrybucja)
• Produkcja
• Serwis
• Szkolenia
• Administracja(Burt,Dobler,Starling, World Class
  Management. The Key to Supply Chain Managment,
  McGrawHill, 2003, p. 309)

38
Outsourcing- obszary najrzadziej outsourcowane

• Badania i Rozwój
• Sprzedaz
• Produkcja specjalistyczna
• Zakupy
• Serwis specjalistyczny (Burt,Dobler,Starling,
  World Class Management. The Key to Supply Chain
  Managment, McGrawHill, 2003, p. 309

39
Value chain- aspekty doskonalenia

• optymalizowanie funkcji (dzialan) elementarnych
• koncentracja na funkcjach zwiazanych z core
  competences
• koordynacja miedzy tymi funkcjami
• koordynacja zewnetrzna
• rozbudowa lancucha tworzenia wartosci w strone
  dostawców i klientów

40
Value chain i benchmarking - zastosowanie w
praktyce

• 27 firm w USA uzywa koncepcje lancucha
  tworzenia wartosci a 47 rozwaza jej uzwanie
  (Ernst Young, 2003 Survey za Atrill, Laney, str
  371)
• 53 firm w USA uzywa koncepcje benchmarkingu a
  36 rozwaza jej uzwanie (Ernst Young, 2003
  Survey za Atrill, Laney, str 373)