Le matrici di portafoglio

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Le matrici di portafoglio

• Lucidi di
• Edoardo Sabbadin

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Le matrici di portafoglio

• La matrice Boston Consulting Group
• Strumento elaborato da Società di consulenza, con
  alcuni limiti metodologici, ma di vasta
  applicazione.
• La società di consulenza Boston Consulting Group
  lo propose come metodo di analisi strategiche
  fin dal 1968.

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Ipotesi alla base

• Nel 1968 il Boston Consultino Group ha creato un
  nuovo strumento manageriale, la matrice BCG.
• La matrice BCG si inserisce nel più ampio campo
  degli strumenti di analisi del portafoglio di
  attività.
• Presupposto base è lesistenza di una relazione
  diretta tra la quota di mercato e la redditività.

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Ipotesi alla base

• La redditività di un investimento/prodotto
  dipende dalla quota di mercato dellimpresa,
  perchè ad un maggior potere di mercato
  corrisponde una maggior libertà nel fissare i
  prezzi, maggiori economie di scala, lopportunità
  di integrarsi a valle.

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La relazione tra assorbimento di risorse e il
tasso di sviluppo del settore è desumibile dal
ciclo di vita del settore.
maturità
declino
sviluppo
introduzione
Risorse finanziarie
()
(-)
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Le matrici di portafoglio (segue)

• La matrice Boston Consulting Group

Tasso di sviluppo del mercato
Quota di mercato relativa
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31. Le matrici di portafoglio (segue)

• La matrice Boston Consulting Group

Tasso di sviluppo del mercato
Quota di mercato relativa rispetto al leader
espressa in scala logaritmica
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31. Le matrici di portafoglio (segue)

• La matrice Boston Consulting Group

alto
Tasso di sviluppo del mercato
10
basso
10
1
elevata
bassa
Quota di mercato relativa rispetto al leader
espressa in scala logaritmica
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La matrice Boston Consulting Group (segue)

• La matrice evidenzia le relazioni tra impiego
  delle risorse finanziarie e produzione delle
  risorse finanziarie.

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Le matrici di portafoglio (segue)

• La matrice Boston Consulting Group

alto
FLUSSO DI CASSA NEGATIVO
FLUSSO DI CASSA MODESTO
10
FLUSSO DI CASSA MOLTO POSITIVO
FLUSSO DI CASSA MODESTO
Tasso di crescita (uso di liquidità)
basso
10
1
elevata
bassa
Quota di mercato relativa (generazione di
liquidità)
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Le matrici di portafoglio (segue)

• La matrice Boston Consulting Group

alto
PROBLEM CHILD
STAR
10
CASH COW
DOG
Tasso di crescita (uso di liquidità)
basso
10
1
elevata
bassa
Quota di mercato relativa (generazione di
liquidità)
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La matrice Boston Consulting Group (segue)

• Quanto più è elevata la quota di mercato relativa
  tanto è maggiore la capacità della Sbu di
  generare risorse finanziarie.
• Ciò in ragione dei vantaggi derivanti dalle curve
  di esperienza.

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Ogni quadrante è caratterizzato da una situazione
specifica reddituale e finanziaria, cui
corrispondono diverse strategie

• QUESTION MARK sul piano finanziario i flussi di
  cassa sono negativi, sul piano reddituale può non
  essere raggiunto un equilibrio fra costi e
  ricavi.
• Strategia non esiste una mossa sicuramente
  giusta, bisogna scegliere la propria strategia
  in funzione della prospettiva del mercato e della
  capacità di guadagnare quota.

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La matrice Boston Consulting Group (segue)

• STAR sono ancora necessari investimenti ma a
  fronte di maggiori ricavi si dovrebbe avere un
  reddito operativo positivo e crescente.
• Strategia il cash flow non è costantemente
  sufficiente per finanziare i fabbisogni alla
  crescita meglio quindi continuare ad investire
  per mantenere la posizione. Anche se ancora non
  lha pienamente dimostrato la redditività, sono
  prodotti di successo.

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La matrice Boston Consulting Group (segue)

• CASH COW il tasso di crescita del mercato
  diminuisce (entra nella fase di maturità) ma il
  flusso di cassa ed il reddito operativo sono
  molto positivi.
• Strategia poiché il cash flow generato eccede la
  quantità che potrebbe essere reinvestita con
  profitto sul prodotto, si possono pagare
  interessi/debiti/dividendi, coprire i costi di
  struttura, finanziare la ricerca e sviluppo o
  lanciare nuovi prodotti. Lobiettivo è comunque
  quello di mantenere la posizione ottenuta.

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La matrice Boston Consulting Group (segue)

• DOG i flussi di cassa sono positivi ma in
  diminuzione e la redditività è pressochè modesta.
• Strategia sono prodotti in declino, che non
  hanno un futuro nel portafoglio aziendale. Non
  generano, ne richiedono, significativi flussi di
  cassa, ma spesso non servono nemmeno allazienda.

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Percorso di successo

• Il percorso di successo è quello che partendo da
  question mark (?) arriva a Star per poi giungere
  a Cash Cow. Da unincognita (con il lancio di un
  nuovo prodotto in un settore emergente limpresa
  si posiziona nel quadrante question mark) cioè si
  passa ad avere un prodotto ad alto sviluppo, che
  in fase di maturità richiede pochi investimenti
  offrendo in cambio reddito modesto.

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Le matrici a più variabili

• La matrice General Electric

Attrattività del settore
Posizione competiva dellimpresa
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La matrice General Electric
Le matrici a più variabili (segue)
alta
media
Bassa basso medio alto
Attrattività del settore
Posizione competiva dellimpresa
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La matrice General Electric

• La matrice identifica 9 aree strategiche.
• Offre una possibilità di valutazione abbastanza
  articolata e nello stesso tempo non presentava
  eccessive difficoltà di parametrizzazione.
• Lanalista deve definire i criteri per misurare i
  due assi della matrice.

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La matrice General Electric (segue)

• Lattrattività del settore è data principalmente
  da
• Dimensione dei mercati
• Tasso di sviluppo
• Struttura concorrenziale
• Profittabilità
• Grado di innovazione tecnologica

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La matrice General Electric (segue)

• La posizione competiva dellimpresa può essere
  misurata sulla base delle seguenti variabili
• Dimensione e tasso di sviluppo
• Quota di mercato
• Profittabilità
• Margine di contribuzione
• Livello di saturazione degli impianti.