PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

• CURSO PREPARADO POR
• Dr. WALTER EDUARDO CHÁVEZ CASTRO.

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• INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
• Mucho se ha escrito sobre la Planeación
  Estratégica, sin embargo muy poco se sabe de los
  resultados, de su aplicación practica o de la
  forma como las Unidades Económicas tratan de
  implantar este sistema o herramienta gerencial,
  en sus organizaciones.
• Experiencias recientes, nos permiten conocer que
  la Planeación Estratégica como proceso a tenido
  una evolución muy favorable, en aquellas
  instituciones que lo vienen aplicando.
• Empresas como Procter y Gamble, ATT, Daewoo,
  Johnson Johnson, etc. Han basado su éxito en la
  Planeación Estrategica

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• Las Empresas exitosas han sabido comprender que
  en estos últimos años, nos movemos en un mundo
  lleno de cambios e incertidumbres. Lo que ayer
  fue verdad hoy es historia La globalización de
  la economía, la apertura de los mercados, el
  desarrollo de las tecnologías, el explosivo
  desarrollo en las telecomunicaciones, han
  permitido acortar las distancias en cuento a la
  información y el conocimiento haciendo más
  competitiva la lucha para lograr el liderazgo en
  este mundo globalizado.
• Todo esto ha hecho y hace necesario, estar
  constantemente a la par con los cambios
  experimentados, buscando nuevos conceptos y
  visión de los mercados Las organizaciones
  tendrán que volcarse hacia los clientes y la
  calidad en los productos y en los servicios
  lograr la real Ventaja Competitiva.

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• La Planificación a nivel de País se dirige a
  través del Sistema Nacional de Planeamiento
  Estratégico, entendido como, como conjunto
  articulado e integrado de órganos, subsistemas y
  relaciones funcionales cuya finalidad es
  coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento
  estratégico nacional para promover y orientar el
  desarrollo armónico y sostenido del país. El
  órgano rector del sistema es el CEPLAN.
• La planificación a nivel de país es en cierto
  modo normativa impositiva, para el sector
  público. Así tenemos
• Que la Ley Nº 27867, Ley Orgánica de Gobiernos
  Regionales, dispone en su artículo 10º, que son
  competencias exclusivas de los Gobiernos
  Regionales, el planificar el desarrollo integral
  de su región

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• y ejecutar los programas socioeconómicos
  correspondientes, en armonía con el Plan Nacional
  de Desarrollo. Así también precisa en su artículo
  29º como funciones específicas sectoriales de las
  gerencias regionales de Planeamiento, Presupuesto
  y Acondicionamiento Territorial el ejercicio de
  las funciones en materia de planificación
  estratégica prospectiva. Asimismo, en el artículo
  33ºdispone que la administración regional se
  sustente en la planificación estratégica, dentro
  del marco de las normas emitidas por los sistemas
  administrativos nacionales. Así mismo Ley Nº
  27972, Ley Orgánica de Municipalidades, dispone
  en su artículo VIII, que los Gobiernos Locales
  están sujetos a las normas técnicas referidas a
  los sistemas administrativos que por su
  naturaleza son de observancia y cumplimiento
  obligatorio.

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• Todas las instituciones y organizaciones públicas
  y privadas tienen que planear. La planeación nos
  ayuda a prever, a entender qué debemos hacer y en
  qué tiempo, son caminos detallados de lo que
  tenemos que hacer sin improvisar, sin
  desperdiciar recursos, sin desgastarnos en
  esfuerzos inútiles.
• LAS FUNCIONES BÁSICAS DE LA PLANIFICACIÓN
• Destacan tres tareas o funciones para la
  planificación del futuro Realizar un esfuerzo
  Prospectivo mejorar la Coordinación y, efectuar
  Seguimiento y Evaluación a los planes, programas
  y proyectos del sector público.
• La Función Prospectiva
• Esta función significa, incorporar la previsión y
  coherencia en el proceso de toma de decisiones.
  Este es un aspecto, considerado como una
  debilidad en los países, principalmente
  latinoamericanos.

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• Sin embrago, el Estado y las Empresas a través
  de sus gobiernos, tiene como misión preparar el
  futuro, mejorar la capacidad de anticipación,
  resistir a la tiranía destructiva del corto plazo
  y ofrecer visiones de largo alcance. La
  anticipación es una condición de la acción, y
  esta no puede confundirse con una mera gestión de
  la urgencias. El porvenir no solo se prevé,
  también se construye anticipar para actuar a
  favor de un futuro deseable libremente
  consensuado, tal es el objetivo de la
  prospectiva.
• Lo que significa considerar Escenarios Futuros,
  cuyo objetivo es explorar las nuevas estrategias
  económicas y sociales posibles y deseables, y la
  programación presupuestaria plurianual, la que
  permite clarificar las alternativas de decisión
  de las autoridades públicas.

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• Visión sin acción, sólo es sueño Acción sin
  visión, carece de sentido.
• Visión en práctica, cambia al mundo.
• La prospectiva (foresight) es una de las
  herramientas más utilizadas para tratar de
  vislumbrar el futuro. Consiste en reunir las
  opiniones de diferentes personas con el fin de
  identificar diferentes tendencias que se
  proyectan en el área de análisis.
• La prospectiva es por tanto una herramienta que
  permite, en función de la situación actual, tomar
  las decisiones necesarias para diseñar el futuro
  más favorable para nuestros intereses en el marco
  de la planificación estratégica.
• Esta herramienta constituye un conjunto de
  técnicas destinadas al establecimiento de
  prioridades de largo plazo, teniendo en cuenta
  los aspectos científicos, tecnológicos, sociales
  y económicos involucrados.

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• Su objetivo es el de reducir el nivel de
  incertidumbre que afecta toda decisión de medio y
  largo plazo. Esta incertidumbre proviene de
  factores tales como la acelerada evolución de las
  tecnologías, las cuantiosas inversiones
  necesarias para llevarlas a cabo, el acortamiento
  de los ciclos de vida de las mismas, la
  globalización de las actividades, la
  contaminación ambiental, el incremento de las
  desigualdades, etc.
• El proceso no pretende predecir el futuro, sino
  crear una visión consensuada del medio y largo
  plazo, para identificar las líneas de que deben
  seguirse si se quiere estar mejor preparado para
  afrontar los acontecimientos que se produzcan.

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• En resumen, se puede apuntar que la prospectiva
  es un enfoque de investigación que se utiliza
  para el diseño de escenarios futuros de las
  organizaciones. No es una proyección del pasado
  hacia el futuro sino el diseño del futuro, a
  partir del futuro mismo y su proyección hacia el
  presente a través de estrategias y proyectos de
  investigación para la toma de decisiones y
  ejecución de tareas en el presente. De tal forma
  que las decisiones estratégicas en la
  planificación prospectiva se ubican en las ideas
  motrices o conceptos fundamentales es de los
  proyectos (realidades virtuales) y en las
  variables de enlace o los métodos.
• PROSPECTIVA Es la identificación de los
  escenarios posibles, teniendo en cuenta las
  condiciones del pasado y los juegos de intereses
  de los actores

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• El origen de la palabra
• prospectiva significa
• ver adelante, ver a lo lejos, ver
• a todos lados, a lo largo y a lo
• ancho, tener una visión
• amplia.

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• Escenarios Futuros
• Este aspecto constituye la visión estratégica,
  con un enfoque que busca estimular el debate
  sobre los cambios de mediano plazo que se
  anticipen o que se organizan a partir de hoy.
• No se puede concebir a la Planificación, como un
  instrumento que busca dominar el tiempo y
  disciplinar a los actores.
• Los escenarios, fotografías de posibles estados
  futuros, permiten imaginar nuevas formas de
  funcionamiento, o al menos explorar potenciales
  desequilibrios o crisis. Se identifican los
  principales factores de riesgo y de tensión y los
  conflictos emergentes, en el ámbito espacial.
• Los diferentes escenarios, económicos o sociales,
  esta asociada con ideas sobre el tamaño y
  capacidad de las organizaciones.

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CUATRO ACTITUDES FRENTE AL FUTURO
AVESTRUZ
BOMBERO
AGENTE DE SEGURO
PROSPECTISTA
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• Los escenarios son instrumentos que buscan
  disminuir o controlar el nivel de incertidumbre
  y de error en el proceso de toma de decisiones,
  especialmente en situaciones de rápido cambio
  social y compleja interacción social (Coates,
  1996).
• Un escenario puede definirse como diferentes
  imágenes posibles de futuro que sintetizan
  trayectorias específicas (y diferentes) de
  eventos y evoluciones en las estrategias de los
  actores.

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ARQUITECTURA
BASICA
DE
UNA
ANALISIS PROSPECTIVO
Qué Institucionalidad
Conocer el Contexto
democrática es la que
Qué tendencias son relevantes a
nivel internacional?, Qué tendencias
son relevantes a nivel nacional?
tenemos Cómo funcionan las instituciones?,
Cuál es su credibilidad y legitimidad?
Norte orientador Democracia incluyente
y participativa
Indentificar y determinar
Identificar y caracterizar
los Actores relevantes
las prácticas políticas
Cuáles son sus imaginarios o visiones?, Cuáles
sus lógicas?, Cuáles su fuerza?, Cuáles
potenciales alianzas?
Son prácticas democráticas o antidemocráticas?,
Cuál es el balance entre tradición y cambio?
Centro de Estudio para la Democracia CESPAD
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TIPOLOGIA DE LOS ESCENARIOS Variable No 2
(- ) TENDENCIAL (de seguir todo como esta qué
pasaría)
( ) DESEABLE (el qué responde a mis
intereses y anhelos)
variable No 1
(- -) CATASTROFICO ( el qué empeora toda la
situación)
(- ) FACTIBLE (romper la inercia, vencer la
catástrofe, aproximarse al ideal )
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PASOS METODOLOGICOS
PASO 3
PASO 1 Determinar la pregunta principal o
exploratoria (esta determina el foco de los
escenarios).
PASO 2 Identificar los factores determinantes
(estructurales y coyunturales).
PASO 4
Diferenciar entre los factores determinantes y
los factores de ruptura.
identificar la lógica de los escenarios.
Centro de Estudio para la Democracia CESPAD
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PASO 4 IDENTIFICAR LA LÓGICA DE LOS ESCENARIOS
EVALUACION DE LOS ESCENARIOS

Posibilidades de que ocurran (plausibilidad).
Debe haber consenso entre los actores que es
posible que ocurran en un período
determinado. Diferenciación Cada escenario
deberá ser diferenciable y único, no confundirse
con los demás. Consistencia Interna Coherencia
entre el contexto y las acciones realizadas o
posibles acciones a realizar por los
actores. Innovar Desafiar las visiones
tradicionales de ver la realidad, sin entrar a
la fantasía. Sencillez. Que sean entendibles y
tengan un sentido para los actores
estratégicos. Utilidad Para entender la
realidad, construir el futuro y tomar decisiones.





Centro de Estudio para la Democracia CESPAD
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• Los escenarios deben estar basados en evidencias
  y análisis lo más sólidas posibles, pero también
  en imaginación y reflexiones a veces atípicas
  sobre el posible sentido del cambio. En este
  sentido, la creatividad del investigador es un
  elemento fundamental para arribar a todos los
  futuros posibles.
• La gran utilidad de los escenarios es que
  proporcionan un marco que desafía las maneras
  tradicionales de pensar y reflexionar, ofreciendo
  el espacio de pensar más allá de los moldes
  comunes.

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• Presupuesto Plurianual
• Se vincula a la realización de planes y
  programas públicos en un marco de presupuesto
  plurianual. La innovación consiste en lograr una
  articulación creciente entre plan y presupuesto,
  formalizar procesos en torno a estos
  instrumentos, diseñar un eslabonamiento que le
  otorgue viabilidad al modelo de gestión por
  resultados.
• La programación plurianual está intrínsicamente
  vinculada la eficiencia y eficacia de las
  políticas públicas no se puede pensar en
  impactos significativos con problemas frecuentes
  de pare y siga en los programas. No se percibe la
  calidad en la gestión publica o privada a los
  vaivenes coyunturales.
• La estrategia debe hacer énfasis en la
  Planificación de Largo Plazo y evitar la
  negociación de corto plazo.

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• La función de Coordinación
• La coordinación, si bien tiene un alto
  componente técnico, es una función esencialmente
  política. Se trata de coordinar con un sentido
  estratégico para promover determinados resultados
  de la acción pública en su conjunto.
• Definir una estrategia significa, establecer las
  prioridades de desarrollo nacional, regional y
  local, y los diversos programas de acción
  gubernamental, de manera que este plan de acción
  sirva de hilo conductor, de principio ordenador
  de las políticas públicas.

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• Se requiere construir un espacio institucional
  capaz de una doble función planificadora, y así
  conjugar simultáneamente el sentido estratégico
  con el principio de realidad que obliga a
  establecer la procedencia jerárquica y temporal
  de la distintas metas. Así, la instancia de
  coordinación, preferiblemente concebida como un
  espacio intermedio separado de la operación de
  los programas específicos, debe definir y
  negociar las políticas sectoriales, formular las
  grandes directrices, supervisar y evaluar
  resultados.

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• Función Evaluadora
• La gestión pública ha evolucionado del
  presupuesto por programas al enfoque por
  resultados.
• El presupuesto por programas procuraba
  establecer vínculos estrechos entre el proceso
  presupuestario, la planificación y la evaluación
  de los programas públicos. El enfoque por
  resultados busca más bien enriquecer la discusión
  presupuestaria en una marco flexible. Los
  criterios orientadores tienen que ver con la
  planificación estratégica de los organismos
  públicos, el tipo de vinculación entre la
  asignación de recursos y el desempeño
  institucional, la transparencia del accionar del
  Estado, y como corolario de lo anterior, la
  búsqueda del cambio de cultura organizacional.

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• Este proceso no exento de dificultades, pues
  debe enfrentar obstáculos en las propias
  deficiencias actuales y en las limitaciones
  externas (bajas remuneraciones y continuos
  cambios) que han impedido estructuras adecuadas,
  con recursos humanos calificados y
  especializados.
• El funcionario público tiene que rendir cuenta
  de la utilización de los recursos previstos para
  cada uno de los programas. En un Estado
  democrático moderno, cada gestor público debe
  poder responder de sus actos y saber definir un
  proyecto compartido y sometido a la deliberación
  colectiva.

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• El ciclo de las políticas públicas es un sistema
  iterativo, porque la evaluación busca mejorar la
  formulación por un lado compleja, porque esta en
  permanente redefinición según las demandas de la
  ciudadanía y por otro lado, abierta, porque debe
  integrar procesos cambiantes y nuevas realidades.
• Aumentar la eficiencia y eficacia de la gestión
  pública, significa entre otras cosas, mejorar la
  relación entre los organismos del Estado y la
  ciudadanía.

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• Todos estos aspectos generan las condiciones
  para que la desconcentración de las
  responsabilidades, funciones y geográficas pueda
  llevarse a cabo. En lo que respecta al proceso de
  Planificación se hace necesario introducir más
  pragmatismo y establecer las bases de una gestión
  flexible descentralizada y con mayor
  responsabilidad y capacidad de acción de sus
  actores.

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• Se evidencia pues que el cambio y la innovación
  son y serán la constante, donde la capacidad de
  respuesta se vuelve un elemento estratégico
  fundamental. Las alianzas estratégicas tendientes
  al logro de sinergias organizacionales empezarán
  a comandar el mundo de los negocios.
• ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL PROCESO DE
  PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
• No todas las empresas que utilizan la
  Planificación estratégica, tienen el éxito
  esperado, debido a que gran parte de los
  procesos, se conceptualizan y se ejecutan de
  manera deficiente a menudo el proceso no es muy
  creativo, más se preocupan del corto plazo que
  del largo plazo.

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• Para que tenga éxito, un proceso de
  planificación estratégica debe establecer los
  criterios para tomar las decisiones
  organizacionales diarias y debe suministrar el
  patrón frente al cual se puede evaluar tales
  decisiones. Este estándar para evaluar qué tan
  adecuado es el proceso de planificación
  estratégica de una organización es estricto y
  sólo pocas entidades lo cumplen a cabalidad.
• Requisitos de la Planificación Estratégica.
• Son cuando menos tres requisitos indispensables
  para el éxito del Planeamiento Estratégico.
• Consentimiento político y apoyo incondicional al
  sistema.
• Sistema de Información que permita generar
  conocimiento a la Organización.
• Conciencia planificadora (cultura organizacional)

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• POR QUÉ HACER PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA?
• La única razón valida para la planificación
  estratégica consiste en lograr la capacidad de
  administración estratégica de la organización.
• En otras palabras, proporcionar el marco teórico
  para la acción de la organización y sus
  empleados, lo cual permite que los gerentes y
  otros trabajadores, evalúen en forma similar las
  situaciones estratégicas, analicen las
  alternativas con un lenguaje común y decidan
  sobre las acciones que se deben emprender en un
  periodo razonable

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• CONCEPTOS PRINCIPIOS Y PROCESO DE PLANEACIÓN
  ESTRATEGICA
• Todo emprendimiento de cierta envergadura
  necesita un Plan. Carecer de él es condenarse a
  la improvisación perpetua y, si bien en Política-
  han existido y existen improvisadores geniales,
  el dejarlo todo librado a la espontaneidad es
  garantizar el fracaso.
• La Planificación Estratégica es un esfuerzo
  organizacional, definido y disciplinado que busca
  que las instituciones definan con la mayor
  claridad posible su misión y la visión que tienen
  de esta en el mediano y largo plazo.
  Constituyéndose en una herramienta poderosa que
  posibilita la adaptación de la organización a
  medios exigentes, cambiantes y dinámicos logrando
  el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la
  prestación de sus servicios.

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• QUÉ ES PLANIFICACIÓN
• Planificar es prever y decidir hoy las acciones
  que nos pueden llevar desde el presente hasta un
  futuro deseable. No se trata de hacer
  predicciones acerca del futuro sino de tomar las
  decisiones pertinentes para que ese futuro
  ocurra.
• La planificación estratégica debe ser entendida
  como un proceso participativo, que da coherencia,
  unidad e integridad a las decisiones de las
  organizaciones e instituciones. No puede resolver
  todas las incertidumbres, pero permite trazar una
  línea de propósitos para actuar en entornos
  dinámicos y cambiantes, permitiendo tomar las
  medidas y correcciones necesarias para alcanzar
  los objetivos que se ha trazado la institución

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• La convicción en torno a que el futuro deseado
  es posible, permite la construcción de una
  comunidad de intereses entre todos los
  involucrados en el proceso de cambio, lo que
  resulta ser un requisito básico para alcanzar las
  metas propuestas.
• El proceso de planificación así entendido, debe
  comprometer a la mayoría de los miembros de una
  organización, ya que su legitimidad y el grado de
  adhesión que concite en el conjunto de los
  actores dependerán en gran medida del nivel de
  participación con que se implemente.

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• REQUISITO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA
• En todo proceso de cambio, es natural que exista
  cierta resistencia por parte de aquellos que por
  desconocimiento u otros factores, no actúan
  acorde con lo que acontece con la realidad.
• Son tres los factores principales básicos, que
  condicionan el éxito del proceso de planeamiento
  y que podríamos decir se constituyen a la vez
  como requisitos para que funcione el proceso en
  las organizaciones principalmente las públicas.
  Así tenemos
• A.- Pleno Apoyo del Órgano de Gobierno de las
  Organizaciones
• Este aspecto esta relacionado con el compromiso
  organizacional, el mismo que debe asegurar que
  exista un pleno

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• Entre el órgano de gobierno Junta Empresarial,
  Directorio, Gerentes y el ente planificador.
• La idea central es que los actores del proceso de
  desarrollo, dirección estratégica y dirección
  operacional, especialmente los primeros
  internalicen y consideren importantes los
  resultados que se logran con el proceso de
  planificación estratégica de largo plazo, de tal
  manera que su apoyo sea visible para el resto de
  la organización.
• B.- Predisposición al Trabajo Planificado y
  Equipo Técnico de Planificación.
• En este aspecto podemos destacar algunas
  consideraciones que son vitales para el éxito del
  proceso, así tenemos

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• La no existencia de un Plan de Desarrollo
  Estratégico de Largo Plazo. Existen instituciones
  públicas y privadas que no cuentan con este
  documento de gestión lo cual no permite que las
  acciones operativas (corto plazo), contenidas en
  los POI, orienten la gestión hacia lograr la
  Visión, Misión y Objetivos de largo plazo de la
  organización. No existe predisposición para el
  trabajo planificado.
• Falta de Conciencia Planificadora, por parte de
  directivos y algunos profesionales. Esto se debe
  a la falta de capacitación, en algunos casos, y
  en otros, a que por la naturaleza de su formación
  desconocen las bondades de trabajar
  planificadamente, especialmente con objetivos pre
  establecidos. El resultado de esto es que las
  decisiones que se toman estén basadas en la
  coyuntura, o decisiones cortoplacistas.

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• Equipo Técnico de Planificación, este debe ser
  especializado y experimentado en el desarrollo de
  la función planificadora, y estar en la capacidad
  de observar y procesar su propia dinámica de
  equipo. El equipo técnico debe involucrarse en
  cómo solicitar sugerencias, cómo controlar,
  evaluar y generar información necesaria y
  oportuna para la retroalimentación del plan.
• C.- Sistema de Información
• Este es una gran dificultad para cualquier
  proceso de planeamiento y gestión, sino se cuenta
  con un apropiados sistema de información, tanto
  para la prospectiva, la previsión, como para la
  toma de decisiones, que realizan los directivos.

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• La información hoy en día es una fuente de
  ventaja competitiva, al punto que las
  organizaciones tienden a desarrollar, con
  singular importancia, su capacidad de
  información habiendo creado dentro de su
  estructura orgánica el área de la Gerencia de
  Información.

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• ORGANIZACIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
  (EL PLAN PARA PLANEAR)
• Existe una labor previa, antes de implantar el
  proceso de planificación, la cual es que los
  directivos y responsables del sistema decidan
  sobre lo que quieren obtener de su sistema de
  planificación, para lo cual tendrán que analizar
  y resolver una serie de interrogantes,
  importantes para el éxito o fracaso al final del
  proceso. Preguntas como
• cuánto compromiso existe con el sistema?
• Cómo involucrar a los interesados?
• cuánto tiempo emplear en el diseño del plan?
• Qué información se necesita?
• Quién se responsabiliza de la Formulación,
  Ejecución y Evaluación del Plan?

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• Esto puede dar origen a elaborar manuales de
  planificación, los cuales proporcionan los
  lineamientos básicos para la planificación de la
  Organización, constituyéndose además de carácter
  obligatorio para los gerentes y trabajadores de
  la Organización. Por ejemplo Un glosario de
  términos claves especificaciones sobre el tipo
  de información necesaria para el sistema
  especificar quién debe proporcionar qué tipo de
  información y cualquier norma de planificación
  especial.
• Cuatro Enfoques para Organizar el desarrollo del
  Proceso
• Enfoque descendente
• Consiste en que la planificación en una
  organización centralizada se lleva a cabo en el
  nivel más alto de la organización.

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• Enfoque Ascendiente
• En este caso la alta dirección no da
  lineamientos a los órganos que conforman su
  estructura, sino que les pide que presenten sus
  planes. Este plan se revisa en los altos niveles
  de la dirección y se sigue el mismo proceso
  mencionado en el enfoque descendiente. Se usa
  cuando la alta dirección no esta preparada para
  dar instrucciones especificas a los órganos
  estructurales.
• Enfoque Mixto
• Este es una combinación de los anteriores,
  consiste en reuniones de trabajo entre los
  responsables del proceso y el personal ejecutivo
  de la organización. La alta dirección indica
  lineamientos y son trabajados con los gerentes de
  linea.

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• Enfoque de Planificación en Equipo
• La alta dirección se reúne con un grupo de
  trabajadores representativos de la Organización,
  sobre una base regular para tratar los problemas
  a los que enfrenta la Organización. En este
  enfoque se busca elaborar un plan consensuado,
  para lo cual se reserva cierto tiempo para la
  planificación o dedicarse algunos días a tiempo
  completo a la misma.
  
  
  
  
  
  
  
  
  

42

• LO QUE NO ES PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
• En primer lugar, y lo más importante, es que no
  consiste en pronosticar. El pronostico implica la
  extrapolación de tendencias de los negocios
  presentes hacia el futuro. La planificación
  estratégica, es necesaria precisamente porque
  estas extrapolaciones rara vez son correctas.
  Esto por los cambios del entorno.
• La planificación estratégica no es la simple
  aplicación de técnicas cuantitativas para la
  planificación de negocios. Por el contrario exige
  creatividad, análisis, honestidad y un nivel de
  examen de conciencia que no se puede alejar del
  análisis cuantitativo, aun que estos no
  constituyen su esencia.

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• La planificación estratégica no solo tiene que
  ver con las decisiones futuras, por el contrario,
  esta relacionada con la toma de decisiones
  actuales que afectaran a la organización y su
  futuro.
• Además, no elimina el riesgo sino que ayuda a
  los gerentes a evaluar los riesgos que deben
  asumir, pues logran una mejor comprensión de los
  parámetros utilizados en sus decisiones.
• CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
• Es el proceso mediante el cual quienes toman
  decisiones en una organización obtienen, procesan
  y analizan información pertinente, interna y
  externa, con el fin de evaluar la situación
  presente de la organización, así como, su nivel
  de competitividad con el propósito de anticipar y
  decidir sobre el direccionamiento de la
  organización hacia el futuro

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• QUÉ NOS OFRECE EL ENTORNO ACTUAL?
• En los albores del siglo XXI, el Estado y la
  Sociedad necesitan de manera urgente ser
  redefinidos y analizados desde perspectivas
  diversas y multidisciplinarias para interpretar y
  explicar las modificaciones sociales y culturales
  originadas en los cambios tecnológicos.
• Por un lado tenemos, las nuevas tecnologías,
  iniciadas en los sistemas de producción y de
  comunicaciones mediante la instrumentación de la
  micro informática, la robótica y todas la
  manifestaciones de la tecnología de la
  informática.
• Por otro lado, la Economía Global, la cual ha
  permitido y permite que las personas, bienes y
  servicios e ideas (conocimiento), se muevan con
  libertad a través de las fronteras geográficas
  oportunidades significativas en diversos mercados
  globales, etc.

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NUEVO PANORAMA COMPETITIVO

• Tecnología y cambios
• tecnológicos
• Cambios tecnológicos rápidos
• Rápida difusión de la tecnología
• Cambios drásticos en las
• Tecnologías de la información
• Importancia cada vez mayor
• del conocimiento

Panorama competitivo
Economía Global

• Personas, bienes servicios ideas que se mueven
  con libertad a través de las fronteras
  geográficas.
• Surgen oportunidades significativas en diversos
  mercados globales.
• Los mercados e industrias se internacionalizan
  cada vez más.

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EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

• 1 QUIÉNES SOMOS Y POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ?

VISION
MISION
2 DÓNDE ESTAMOS?
4 CÓMO LO HACEMOS Y COMO SABREMOS SI HEMOS
LLEGADO?
2
ANALISIS EXTERNO
PLAN DE ACCION
DIAGNOSTICO INTERNO
ESTRATEGIAS
3 A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?
3
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
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• Sistema de Planificación en el Perú
• Acuerdo Nacional
• Conscientes de nuestra responsabilidad de
  alcanzar el bienestar de la persona, así como el
  desarrollo humano y solidario en el país, los
  representantes de las organizaciones políticas,
  religiosas, de la sociedad civil y del Gobierno,
  sin perjuicio de nuestras legítimas diferencias,
  hemos aprobado un conjunto de políticas de Estado
  que constituyen un Acuerdo Nacional, a cuya
  ejecución nos comprometemos a partir de hoy.
• Las políticas que hemos acordado están dirigidas
  a alcanzar cuatro grandes objetivos
• Democracia y Estado de Derecho
• Equidad y Justicia Social
• Competitividad del País
• Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado

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• LEY Nº 28522
• La presente Ley crea el Sistema Nacional de
  Planeamiento Estratégico y el Centro Nacional de
  Planeamiento Estratégico (CEPLAN) destinado a
  conducir y desarrollar la planificación
  concertada como instrumento técnico de gobierno y
  de gestión pública, orientador y ordenador de
  acciones necesarias para lograr el objetivo
  estratégico de desarrollo integrado del país.
  Norma la finalidad, naturaleza, ámbito,
  relaciones, organización y las funciones de los
  órganos que lo conforman en el marco de la
  Constitución Política del Perú y la ley.
• Para efectos de la presente norma se entenderá
  como Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico
  al conjunto de órganos estructurados e integrados
  funcionalmente, destinados a conducir y
  desarrollar la planificación concertada como
  instrumento técnico de gobierno, orientador y
  ordenador de acciones necesarias para lograr el
  desarrollo integral del país. Se rige por las
  normas, métodos y los procedimientos que
  establece el Centro Nacional de Planeamiento
  Estratégico.

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• Artículo 2.- Finalidad del Sistema Nacional de
  Planeamiento Estratégico El Sistema Nacional de
  Planeamiento Estratégico descentralizado tiene
  por finalidad conducir y organizar la
  participación de los diversos organismos del
  sector público, para que junto con el sector
  privado se formule y realice el monitoreo de los
  planes y objetivos estratégicos de desarrollo en
  los niveles nacional, regional y local.
• Artículo 3.- Objetivos
• El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico
  dentro de una perspectiva fundamentalmente
  descentralizada tiene como objetivos
• a) Proponer los objetivos estratégicos del
  desarrollo sustentable y descentralizado del
  país, así como las prioridades del gasto, de la
  inversión pública, privada y de la cooperación
  internacional, de modo que no se comprometa la
  capacidad de las futuras generaciones para
  satisfacer las necesidades actuales.

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• b) Definir una visión nacional de futuro
  compartida.
• c) Articular e integrar coherente y
  concertadamente los planes de desarrollo
  estratégico y los planes de desarrollo
  institucional de los tres niveles de gobierno.
• d) Proporcionar las orientaciones, métodos,
  instrumentos y capacitaciones necesarias para el
  planeamiento estratégico.
• e) Realizar el seguimiento y evaluación de la
  gestión estratégica basada en resultados que
  permita asegurar la modernización de la gestión
  gubernamental para que contribuya a alcanzar los
  objetivos trazados e informar al país sobre el
  avance de su cumplimiento.
• f) Promover la cooperación y el acuerdo entre los
  sectores público y privado para la formulación de
  estrategia y ejecución de programas.
• g) Formular los planes estratégicos prospectivos
  y efectuar su evaluación periódica.

51
VISION INTEGRAL DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO
Visión Nacional
Visión Nacional
Imagen Objetivo
Imagen Objetivo
Agenda Estrategica
Agenda Estrategica
Políticas de Estado
Políticas de Estado
Acuerdo Nacional
Acuerdo Nacional
Política General de Gobierno
Política General de Gobierno
Programas
Programas
Exposiciones
Exposiciones
Marco Multianual
Marco Multianual
Proyecciones
Proyecciones
Recomendaciones
Recomendaciones
Lineamientos de Política Sectorial
Lineamientos de Política Sectorial
PESEMs
PESEMs
Plan de Desarrollo Concertado
Plan de Desarrollo Concertado
Nivel Territorial
Nivel Territorial
Plan Estratégico Institucional
Plan Estratégico Institucional
Rol Institucional
Rol Institucional
Presupuesto
Presupuesto
Anual
Anual
Gestión
Gestión
52
Instrumentos de Planificación Normados por Nivel
de Gobierno
NIVEL NACIONAL Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM)
NIVEL NACIONAL Plan Estratégico Institucional (PEI) Plan Estratégico Institucional (PEI) Plan Estratégico Institucional (PEI)
NIVEL NACIONAL Presupuesto Institucional Presupuesto Institucional Presupuesto Institucional
NIVEL NACIONAL Plan Operativo Institucional Plan Operativo Institucional Plan Operativo Institucional
NIVEL REGIONAL Plan de Desarrollo Regional Concertado Programa de Promoción de Inversiones y Exportaciones Regionales Programa de Promoción de Inversiones y Exportaciones Regionales
NIVEL REGIONAL Plan de Desarrollo Regional Concertado Plan de Competitividad Regional Plan de Competitividad Regional
NIVEL REGIONAL Plan de Desarrollo Regional Concertado Plan Regional de Desarrollo de Capacidades Humanas Plan Regional de Desarrollo de Capacidades Humanas
NIVEL REGIONAL Plan Estratégico Institucional (PEI) Plan Estratégico Institucional (PEI) Programa de Desarrollo Institucional
NIVEL REGIONAL Presupuesto Participativo Presupuesto Institucional Presupuesto Participativo Presupuesto Institucional Presupuesto Participativo Presupuesto Institucional
NIVEL REGIONAL Plan Operativo Institucional Plan Operativo Institucional Plan Operativo Institucional
53
Instrumentos de Planificación Normados por Nivel
de Gobierno
NIVEL LOCAL Provincial Distrital Plan de Desarrollo Municipal Concertado Por ámbito Plan de Desarrollo Rural
NIVEL LOCAL Provincial Distrital Plan de Desarrollo Municipal Concertado Por ámbito Plan de Desarrollo Urbano
NIVEL LOCAL Provincial Distrital Plan de Desarrollo Municipal Concertado Por ámbito Plan de Desarrollo de Asentamientos Humanos
NIVEL LOCAL Provincial Distrital Plan de Desarrollo Municipal Concertado Temáticos Plan Estratégico para el Desarrollo Económico Sostenible
NIVEL LOCAL Provincial Distrital Plan de Desarrollo Municipal Concertado Temáticos Plan de Acondicionamiento Territorial (PROVINCIAL)
NIVEL LOCAL Provincial Distrital Plan de Desarrollo Municipal Concertado Temáticos Plan de Desarrollo de Capacidades
NIVEL LOCAL Provincial Distrital Plan de Desarrollo Institucional Plan de Desarrollo Institucional
NIVEL LOCAL Provincial Distrital Presupuesto Participativo Presupuesto Institucional Presupuesto Participativo Presupuesto Institucional
NIVEL LOCAL Provincial Distrital Plan Operativo Institucional Plan Operativo Institucional
54
RELACION PLAN DE DESARROLLO ESTRATEGICO Y
PRESUPUESTO
LARGO PLAZO
MEDIANO PLAZO (horizonte de gestión)
CORTO PLAZO (anual)
Objetivos, metas y operaciones específicos
Objetivos y metas intermedias intervenciones
integradas
Visión compartida Objetivos estratégicosEstrategi
as generales
Presupuesto participativo
Plan de Desarrollo Concertado
Plan de Desarrollo Institucional
Plan operativo y presupuesto institucionales
Ambito el territorio Compromisos de todos los
actores Enfoque de desarrollo integrado Coherencia
de objetivos entre horizontes
55

• PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
• DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
• FORMULACIÓN DEL PLAN
• EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PLAN
• EVALUACIÓN Y RTROALIMENTACIÓPN DEL PLAN

56

• Recuerdo el dialogo de Alicia con el gato de
  Cheshire.
• -Alicia pregunta podrías decirme, por favor,
  qué camino debo seguir para salir de aquí?
• -Esto depende en gran parte del sitio al que
  quieras llegar dijo el Gato.
• -No me importa mucho el sitio... dijo Alicia.
• -Entonces tampoco importa mucho el camino que
  tomes dijo el Gato.
• Es posible ponerse a andar sin saber a dónde
  queremos ir?

57
AMBIENTE GENERAL
AMBIENTE OPERATIVO
Componente económico
Componente social
LA ORGANIZACIÓN
Componente internacional
Componente proveedor
AMBIENTE INTERNO Componente organizativo Componen
te comercializ. Componente fianciero Componente
personal Componente producción
Componente competitivo
Componente laboral
Componente tecnológico
Componente político/legal
Componente clientela
Componente Ético
58

• EL DIAGNÓSTICO SOCIAL COMO HERRAMIENTA DE
  DESARROLLO COMUNITARIO
• El término diagnóstico proviene del griego
  diagnostikós formado por el prefijo dia a
  través y gnosis conocimiento, apto para
  conocer por lo tanto, se trata de un conocer a
  través o un conocer por medio de.., esta
  primera aproximación al término nos permite
  precisar el concepto al que se quiere llegar.
• Es así como la palabra diagnóstico es utilizada
  en diferentes momentos o contextos, para hacer
  referencia a la caracterización de una situación,
  mediante el análisis de algunos eventos.
• Conocer para actuar es uno de los principios
  fundamentales del diagnóstico que no debe
  terminar en el conocer por conocer para saber
  qué pasa con un grupo o una comunidad porque
  finalmente no se termina priorizando lo que se
  debe priorizar. La necesidad de realizar un
  diagnóstico esta basada en el hecho de que es
  necesario conocer para actuar con eficacia.

59

• En este sentido, todo diagnóstico se convierte en
  uno de los primeros pasos para un proceso de
  planeación o proyecto en la medida que a través
  de él se puede tener un conocimiento real y
  concreto de una situación sobre la que se va a
  intervenir, teniendo en cuenta que las acciones
  de un programa o proyecto buscan resolver una
  situación-problema en palabras de Kurt Lewin, el
  diagnóstico debe servir para esclarecer el
  quehacer profesional en el manejo de los problemas

60

• PARA QUÉ Y POR QUÉ SON IMPORTANTES LOS
  DIAGNÓSTICOS?
• Para tener una información básica que sirva para
  programar acciones concretas, llámense programas,
  proyectos o actividades.
• Para tener un cuadro de la situación, que sirva
  para las estrategias de actuación. En otras
  palabras, el diagnóstico es el punto de partida
  para diseñar operaciones y acciones que permiten
  enfrentar los problemas y necesidades detectadas
  en el mismo.
•  El diagnóstico debe ser el fundamento de las
  estrategias que han de servir en la práctica de
  acuerdo a las necesidades y aspiraciones de la
  comunidad y a la influencia de los diferentes
  factores que inciden en el logro de los objetivos
  propuestos. Un diagnóstico actualizado permite
  tomar decisiones en los proyectos con el fin de
  mantener o corregir el conjunto de actividades en
  la dirección de la situación objetivo.
•  

61

• En un diagnóstico, además de caracterizar un
  problema, se debe conocer
• Cuáles son los problemas y el porqué de esos
  problemas en una situación determinada.
• Cuál es el contexto que condiciona la
  situación-problema estudiada
• Cuáles son los recursos y medios disponibles
  para resolver estos problemas
• Cuáles son los factores más significativos que
  influyen, y los actores sociales implicados ?
• Qué decisiones hay que adoptar acerca de las
  prioridades, objetivos y estrategias de
  intervención?
• Cuáles son los factores que determinan que las
  acciones son viables y factibles
•  

62

• CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGNÓSTICO
• El diagnóstico es una fase o momento
  imprescindible de un programa o proyecto que
  puede influir en las diferentes etapas del mismo,
  sea como punto de partida o, posteriormente, como
  punto de referencia
• El diagnóstico como forma de utilizar resultados
  de una investigación aplicada de cara a la
  acción, en la medida que el objetivo del
  diagnóstico es tener conocimientos para producir
  cambios planeados, para resolver problemas,
  satisfacer necesidades, desarrollar
  potencialidades o para desarrollar acciones en
  una Organización.
• El diagnóstico como unidad de análisis y síntesis
  de una situación-problema el diagnóstico debe
  hacer una descripción de los elementos y aspectos
  integrantes de la realidad, pero a la vez debe
  establecer la interconexión e interdependencia de
  los mismos.

63
(No Transcript)
64

• El diagnóstico no tiene final, es un instrumento
  abierto en constante retroalimentación un
  diagnóstico debe estar abierto a incorporar
  nuevos datos e información y nuevos ajustes
  establecidos a partir de nuevos datos que se
  vayan obteniendo.
• Un diagnóstico adquiere un real significado
  cuando se hace una adecuada contextualización de
  la situación-problema diagnosticada

65
ALGUNOS ENFOQUES METODOLÓGICOS PARA HACER
DIAGNÓSTICOS
MÉTODO CARACTERÍSTICAS
Investigación-Acción-participativa  Enfoque concebido como aprender haciendo El investigador participa en las actividades diarias de los encuestados  Favorece los procesos de cambio de manera autónoma en los grupos meta  El investigador sostiene un dialogo con la población, y conjuntamente con ella busca soluciones a los problemas que le afectan
Observación participante  Método que se basa en herramientas de trabajo integrales y con visión de largo plazo  Tiene en cuenta la dinámica interna de los grupos y las situaciones externas que influyen en ellos  Tiene en cuenta las tradiciones y los conocimientos populares de los grupos
Procedimientos rápidos de apreciación   Utilizado por la etnografía   Utiliza encuestas básicas y sencillas  Se orienta a la consulta y a promover la participación de los grupos
Diagnóstico rápido participativo  Actividad realizada sobre el terreno  Estimula y apoya a los miembros de un grupo para explorar, analizar y evaluar limitaciones y potenciales  Permite que los participantes construyan puntos de vista sobre las temáticas trabajadas Es una metodología de consulta y diagnóstico cualitativo
66
CÓMO ANALIZAR EL ENTORNO?
EL ENTORNO EL ENTORNO EL ENTORNO
Aspectos Globalizantes Tendencias internacionales políticas, económicas, sociales, culturales, en ciencia y tecnología, comunicaciones y ambiente Efectos de la globalización sobre el país. Tendencias internacionales políticas, económicas, sociales, culturales, en ciencia y tecnología, comunicaciones y ambiente Efectos de la globalización sobre el país.
Aspectos parciales Composición de la comunidad Entorno sociopolítico.
Aspectos parciales Composición de la comunidad Tendencias demográficas Estadísticas poblacionales, por regiones, grupos de edad y condiciones.
Aspectos parciales Composición de la comunidad Distribución poblacional espacial Distribución de la población en las zonas rural y urbana
Aspectos parciales Composición de la comunidad Diversidad cultural Grupos etnoculturales existentes en Colombia y su distribución y condiciones en las diferentes regiones del país
Aspectos parciales Composición de la comunidad Composición familiar Tipos de vínculos (matrimonio, unión libre, viudez), edad para hacer pareja, número de hijos, estructura familiar, por ejemplo la jefatura femenina en incremento por efecto de la violencia y el desplazamiento forzado.
Aspectos parciales Condiciones de la comunidad Desarrollo económico Crecimiento económico, gasto social, presupuestos asignados.
Aspectos parciales Condiciones de la comunidad Tasas de empleo
Aspectos parciales Condiciones de la comunidad Empleo informal
Aspectos parciales Condiciones de la comunidad Condiciones de trabajo Se refiere básicamente a la calidad de vida laboral
Aspectos parciales Condiciones de la comunidad Salud Perfiles epidemiológico, morbi-mortalidad (ejemplo, para la recreación) importantes Indicadores de violencia, consumo de sustancias lícitas e ilícitas, redes sociales, salud mental.
Aspectos parciales Condiciones de la comunidad Educación Cobertura y calidad Causas de deserción, entre otras.
Aspectos parciales Tecnología Desarrollo académico y científico Entorno académico, presencia de universidades e influencia de las mismas sobre el desarrollo, producción investigativa de las mismas
Aspectos parciales Tecnología Uso de la ciencia y la tecnología en recreación Influencia del desarrollo tecnológico en los comportamientos y gustos en recreación y entretenimiento.
67
HERRAMIENTAS PARA HACER DIAGNÓSTICOS ENTREVISTA Su
principal característica es permitir una
comunicación directa con las fuentes de
información. Existen entrevistas estructuradas y
semiestructuradas y se caracterizan por
ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA ENTREVISTA ESTRUCTURADA
Utiliza un lenguaje cercano a las características de las fuentes de información (edad, sexo, nivel escolar) Trabaja con cuestionarios abiertos, utilizando una guía con temas claves Adapta flexiblemente el procedimiento y los temas de la entrevista a las necesidades del interlocutor Utiliza con frecuencia las preguntas cerradas y exactas Los temas están predeterminados
68

• Entre las opciones para realizar entrevistas se
  encuentran
•   Entrevistas de la comunidad Se invita a todos
  los habitantes de una zona especifica para reunir
  información e ideas acerca de decisiones que los
  afectan.
•     Entrevistas con grupos temáticos Son
  enfocadas en un tema concreto, por lo general con
  grupos homogéneos.
•   Entrevistas con informantes claves Se hacen
  con determinadas personas que son representativas
  para obtener la información necesaria sobre temas
  concretos.
• ALGUNAS TÉCNICAS DE OBSERVACIÓN
•  La observación es una técnica que se caracteriza
  por
•   Ser explorativa
•   Tomar en cuenta la cotidianidad y la vida
  diaria de las personas
•    Fomentar el entendimiento del contexto
•  

69

• A su vez, la observación permite
•    Identificar nuevos temas a tener en cuenta
•   Levantar información cualitativa adicional
•  Controlar y corregir datos que han sido
  levantados a través de otras técnicas
•  Esta técnica se puede desarrollar de la
  siguiente manera
• Puede ser preparada con anticipación apoyada con
  una guía (sistemática) o espontanea (no
  sistemática)
• Puede desarrollarse en situaciones naturales o
  situaciones de experimento
• Pueden realizarlas las propias fuentes de
  información (auto-observación) o puede ser
  realizada por otros, quienes deberán elaborar
  previamente una guía

70

• Puede realizarse observación directa o
  participante que consiste en un registro
  minucioso y sistemático de los fenómenos
  observados en el contexto, por lo general la
  observación directa debe combinarse con
  entrevistas a informantes claves para garantizar
  la veracidad de los datos recogidos. En la
  observación directa se puede hacer uso de
  grabadoras, cámaras fotográficas y diarios de
  notas con la aprobación de los participantes. El
  instrumento más importante en esta técnica es el
  diario de campo, en el cuál se registran todos
  los resultados de las conversaciones,
  observaciones e impresiones.
• Esta técnica puede emplearse en todas las fases,
  especialmente cuando las decisiones de un
  proyecto deben basarse en la comprensión y el
  conocimiento de las condiciones sociales y
  culturales.
•  

71

• DIAGRAMAS Y MAPAS
•  Estas técnicas se caracterizan por
•    Favorecer el intercambio participativo
•   Transmitir información importante en forma de
  imágenes o símbolos
•   Describen contenidos y procesos complejos
•   No son excluyentes con personas de escaso o
  ningún grado de alfabetización
•  Producen resultados palpables y crean en el
  grupo identidad con los resultados conjuntos
•   Pueden ser aplicados a diversos casos y
  adaptados flexiblemente
• Estas técnicas pueden emplearse en diversas
  fases, sirviendo de entrada para la planeación
  participativa o como medio de discusión y
  análisis para los participantes. En la
  aplicación de los diagramas, mapas y modelos se
  deben tener en cuenta las siguientes
  orientaciones

72

• ð      Probar los instrumentos antes de
  aplicarlos
• ð      Explicar cuidadosamente el propósito y el
  significado de la técnica
• ð      Visualizar y formular las preguntas en
  forma clara
• ð      Terminar los ejercicios con un momento de
  reflexión y análisis por parte del grupo

73
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO ANALISIS DE
SITUACIÓN     DATOS PASADOS PRESENTES Y FUTUROS
QUE PROPORCIONA UNA BASE PARA SEGUIR EL PROCESO
DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA EXISTEN VARIAS
DIMENSIONES DEL ANÁLISIS DE SITUACIÓN      
74
 
PRIMERO No hay una manera única para realizar
este análisis en algunas compañías es
bastante completo y amplio, en otras, el proceso
es más bien inexacto y sin estructura. SEGUNDO  El
alcance potencial de un análisis de situación es
amplio y cubre cualquier factor importante en el
medio ambiente tanto interno como externo. Abarca
áreas como Producción mercados, Finanzas
Competencia y Dirección. TERCERO  El análisis de
situaciones variará dependiendo de la entidad
Organizacional involucrada en la planeación.

75
CUARTO El análisis de situación no puede ni
debería ser completado solamente sobre una base
formal durante el proceso de planeación. Una
parte muy importante, sino la más importante del
mismo, se lleva a cabo continuamente en la
observación personal del medio ambiente por parte
de los directivos Individuales. Por supuesto que
los ejecutivos se fían en grandes variables de
diferentes fuentes de información para enterarse
de aspectos específicos de su medio ambiente.
76
ANALISIS EXTERNO Desempaña un importante papel
en el crecimiento y productividad de la
Empresa. Debemos indicar que las condiciones
ambientales que enfrentan las empresas en la
actualidad, son diferentes a aquellas de las
décadas pasadas. Ahora se compite en mercados
globales. Los cambios tecnológicos y el
aprovechamiento de las capacidades de
recopilación y procesamiento de la información
exigen acciones y respuestas competitivas más
oportunas y eficaces.  
77

• Cambios Sociológicos Afectan las prácticas
  laborales y la Naturaleza de los productos
  exigen consumidores más diversos.
• La Política Gubernamental y las Leyes Afectan
  el lugar y la forma en que las empresas eligen
  competir.
• La mayoría de las empresas enfrentan ambientes
  externos cada vez más turbulentos, complejos y
  globalizados, lo que dificultad su interpretación
• Este análisis esta dirigido a buscar patrones que
  les ayuden a los Gerentes entender el ambiente
  interno, el cual puede ser diferente al que
  esperan encontrar.

78
El ambiente General Segmentos y elementos

• Segmento demográfico
•  
• Tamaño de la Población
• Combinación Etnica
• Estructura de la Edad
• Distribución del ingreso
• Distribución Geográfico

• Segmento Económico
•  
• Tasa de Inflación
• Tasas de ahorros Personales
• Tasas de Interés
• Tasas de ahorro Empresarial
• Déficit o superávit.Comerc.
• Prod.Bruta Interno
• Déficit o Superávit.Presup.
• Ciclos Económicos
• Oferta Monetaria
• Desempleo
• Renta Disponible

79

• Segmento Político / Legal
• Leyes antimonopolio
• Leyes Fiscales
• Filosofía de desregulación
• Segmento Socio Cultural
• Mujeres en la Fuerza Laboral
• Diversidad de la Fuerza Laboral
• Actividades acerca de la calidad de vida laboral
• Segmento Tecnológico
•  
• Innovaciones de Productos
• Innovaciones de Procesos
• Nuevas Tecnologías
• de comunicaciones

• Leyes sobre capacitación Laboral
• Filosofía y Política Educativa.
• Preocupación Sobre el ambiente
• Cambios en las preferencias profesionales y
  laborales
• Cambios acerca de las características del
  producto

80

• Segmento Global
• Eventos Políticos Importantes
• Países recién industrializados
• Mercado Mundial Críticos
• Distintos atributos culturales e
• Institucionales.

81

• ANALISIS DEL AMBIENTE INDUSTRIAL
•  
• Una Industria es un grupo de empresas que
  fabrican productos que son sustitutos cercanos.
  Las empresas incluyen una rica combinación de
  estrategias competitivas en la búsqueda de la
  competitividad estratégica y los rendimientos
  superiores al promedio.
• Analizar la intensidad de la competencia
  significa tener en cuenta una función de cinco
  fuerzas competitivas.
• Amenaza de Competidores Potenciales
• Los compradores
• Los proveedores
• Intensidad de Rivalidad de los competidores
• Los sustitutos del Producto.
•  
• 1

82

• Esta metodología que la desarrollo Michael Porter
  amplia el campo para el análisis competitivo.
• Este modelo reconoce que los proveedores podrían
  convertirse en competidores de una empresa
  (mediante la integración hacia adelante) al igual
  que los compradores (mediante la integración
  hacia atrás). Veamos que nos dice cada una de
  las cinco fuerza

83

• 1.     Amenaza de Ingreso de los competidores
  potenciales
•   Una empresa se convierte en amenaza cuando
  trae consigo una capacidad de producción
  adicional. Evidentemente, si no se incrementa la
  demanda, esta capacidad adicional reduce los
  costos para los clientes afectando las ganancias
  sobre las ventas.
•   Existen dos aspectos que limitan la entrada de
  empresas a una Industria.
• 1. 1. Barreras para Entrar
•   Tanto los competidores existentes, así como,
  los potenciales competidores generan una pugna
  estos últimos por entrar y los primero por no
  dejar entrar. Esto genera las barras siguientes
• . Economía de Escala Conforme aumenta la
  cantidad de un producto que se fabrica durante un
  período determinado, se reducen los costos de
  Producción de cada unidad.
•  

84

• Diferenciación del Producto Es probable, con el
  tiempo, que los clientes lleguen a creer que el
  producto de una empresa es exclusivo. Esto da
  como resultado clientes leales que se identifican
  con la marca.
• Requerimiento de Capital Para competir en una
  industria nueva es necesario tener recursos para
  invertir.
• Costo de Cambio son aquellos en los que los
  clientes incurren por única vez al comprar a otro
  proveedor. Existen costos bajo (p.j. cuando uno
  cambia la marca de una gaseosas) y costos altos
  (p.ej. al cambiar de cinta a disco compacto).

85

• Acceso a canales de distribución Una vez
  establecida las empresas nutren su relación con
  los distribuidores. El acceso a los canales de
  distribución pueden ser importantes barreras para
  los compet. Potenciales (Industrias de bienes
  perecederos).
• Desventaja de Costos independientes de la escala
  En algunos casos los competidores establecidos,
  tienen ventajas de costos, que los competidores
  recién ingresados no pueden imitar. La
  tecnología el acceso a la materia Prima, la
  ubicación y los subsidios pueden ofrecer estas
  ventajas.
• Política Gubernamental Por medio de las
  licencias y los requisitos para obtener los
  permisos los gobiernos controlan la entrada una
  Industria. Industria de locores, la banca o
  transportes públicos.
•  

86

• 1.2 Represalias Esperadas
•  
• Si se espera que las respuestas sean enérgicas,
  podría tomarse la decisión de no entrar.
• Las empresas pueden evitar las barreras al
  Ingreso mediante la captura de segmentos del
  mercado que la competencia privada no cubre
  Ejemplo Honda entro al mercado U.S.A
  concentrándose en motocicletas pequeñas, las
  cuales Harley-Davidson no producia.

87

•  
• 2.     El Poder de Negociación de los
  Proveedores
• El aumento de precios y la reducción de la
  calidad de los productos vendidos son medios
  potenciales a través de los cuales los
  proveedores pueden ejercer su poder sobre las
  empresas que compiten en una Industria. Los
  proveedores ejercen poder cuando 
• Esta dominado por unas cuantas compañías grandes
  y es más concentrado a la industria que vende.
• Las empresas de la Industria no tienen a su
  alcance producto Sustitutos.
• Las empresas de la Industria no son un cliente
  importante para los proveedores.

88

• Los bienes de los proveedores son críticos para
  el éxito del comprador
• La eficiencia de los productos de los
  proveedores da lugar a altos costos de cambio
  para las empresas de la Industria y
• Los proveedores representan un peligro para la
  integración hacia delante en la industria de los
  compradores.

89

•  
• 3.     PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADRES
•  
• Los compradores prefieren adquirir productos
  al precio más bajo posible, con el cual la
  industria obtiene la tasa de recuperación sobre
  el c