ESTRUCTURA SOCIAL ORGANIZACIONAL

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ESTRUCTURA SOCIAL ORGANIZACIONAL

• Capítulo 4

Mary Jo Hatch with Ann L. Cunliffe
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Estructura social en la organización

• Se trata de las relaciones entre personas que
  asumen roles en la organización y los grupos
  organizacionales o unidades a las que pertenecen.

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Características del ideal burocrático de Weber

• Una división del trabajo claramente definida.
• Una clara jerarquía de los puestos, cada uno con
  su propia esfera de competencias.
• Los candidatos a un puesto se seleccionan a
  partir de sus cualificaciones técnicas, y son
  nombrados en lugar de ser elegidos.
• Los miembros de la organización reciben una
  retribución monetaria fija.
• El puesto es la ocupación principal de su
  ocupante, y constituye una carrera.
• La promoción se otorga de acuerdo con la
  antigüedad o el logro, y depende del criterio del
  superior.
• El trabajo oficial debe separarse de la propiedad
  de los medios administrativos.
• El rendimiento de los puestos está sometido a un
  conjunto de reglas generales se supone que hay
  una disciplina y un control estrictos sobre la
  conducta llevada a cabo para desarrollar el
  puesto.

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División del trabajo

• La distribución de las responsabilidades y tareas
  de trabajo en una organización.
• Ej. divisiones, funciones, departamentos

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Jerarquía de la Autoridad

• La distribución de la autoridad en una
  organización y relaciones formales de
  información.(formal reporting relationships)

Manager
Principio escalar
Unidad de mando
Empleado
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Formalización

• El alcance en que las reglas explícitas,
  reglamentos, políticas y procedimientos,
  determinan/gobiernan las actividades
• Gráficos (chart) de la organización
• Políticas, manuales
• Descripción de los trabajos
• Procedimientos operativos
• MbO, PERT

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Formalización
Alta
Baja discrecionalidad de los empleados, aumento
del control de los dirigentes, observancia
estricta de la autoridad posicional...
Mayor discrecionalidad del empleado,
flexibilidad, espontaneidad...
Baja
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Table 4.2 Dimensiones de la estructura social de
la organización
Dimensión Medida
Tamaño Número de empleados
Componente administrativa Los departamentos en línea participan directamente en la producción de salidas organizacionales, el personal son consultores y realizan funciones de apoyo .
Diferenciación La asignación de personas y recursos a las tareas ( vertical número de niveles jerárquicos, y horizontal división del trabajo, lo que conlleva definir el número de departamentos en la organización y el ángulo de control)
Integración la coordinación de las actividades mediante reglas y procedimientos
Centralización Hasta qué punto la autoridad con poder de decisión reside en la cúspide de la organización
Estandarización El alcance en que los procedimientos estandarizados gobiernan las operaciones y actividades de la organización.
Formalización Hasta qué punto la organización utiliza las comunicaciones y procedimientos escritos.
Especialización División del trabajo en tareas definidas de forma muy estricta y asignadas a empleados específicos.
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Diferenciación

• El proceso por el que las organizaciones asignan
  personas y recursos a las tareas y establecen
  relaciones para alcanzar objetivos.

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Diferenciación vertical y horizontal

• Vertical
• El número de niveles en la jerarquía.
  
• Reporting relationships.

• Horizontal
• Departamentalización, la forma en que las tareas
  se agrupan en funciones y competencias
• El ángulo de control Número de empleados que dan
  cuentas a un director.

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Diferenciación
Organización Alta
Organización Plana
baja horizontal, alta diferenciación vertical
Alta diferenciación horizontal, baja
diferenciación vertical
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Diferenciación/Integración

• Cuando una organización crece, se diferencia para
  satisfacer la mayor variedad de demandas que
  existe en el entorno, ahora más grande, y en su
  propia complejidad interna.
• Para poder mantener sus actividades diferenciadas
  alineadas con su estrategia, es necesaria la
  integración.
• Una diferenciación mayor, (ej. añadir capas o
  niveles de dirección) conduce a la necesidad de
  una mayor integración (ej.más mecanismos de
  coordinación)

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Teorías de Contingencia

• Las dimensiones de la estructura social
  dependerán de la relación entre el entorno de la
  organización y su estrategia, tecnología,
  tamaño...etc.

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Table 4.3 Comparando Organizaciones Mecanicistas
y Orgánicas.
Estructuras mecanicistas Estructuras orgánicas
Alta diferenciación vertical y horizontal Alta/compleja integración vertical y horizontal
Alta formalización Baja formalización
Centralización Descentralización
Estandarización Ajuste mutuo
Supervisión directa Habilidad personal Creatividad sin supervisión
Comunicación Vertical Comunicación lateral
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Organizaciones Mecanicistas y Orgánicas

• Estructuras Mecanicistas
• Alta diferenciación vertical y horizontal.
• Alta Formalización.
• Toma de decisiones centralizada.
• Estandarización a través de reglas y
  procedimientos escritos, SOPs.
• Supervisión directa con autoridad y status basado
  en la posición.
• Comunicación vertical.
• Orientado al status.

(Burns Stalker, 1961)
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Organizaciones Mecanicistas y Orgánicas

• Estructuras Orgánicas
• Alta/compleja integración vertical y horizontal
• Baja formalización
• Toma de decisiones descentralizada.
• Ajuste mutuo solucionando los problemas de forma
  conjunta e interactuando.
• Habilidad personal y creatividad sin supervisión.
• Comunicación lateral.
• Orientado a las habilidades.

(Burns Stalker, 1961)
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Diferenciación

• Cuatro dimensiones de la diferenciación
• Formalidad
• Orientación a la tarea o a las relaciones
• Orientación temporal (Corto o largo plazo)
• Orientación a los objetivos

(Lawrence Lorsch, 1967)
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Integración

• El proceso de coordinar tareas, personas y
  funciones para alcanzar la unidad en el
  esfuerzo.
• Jerarquía
• Reglas, procedimientos, programación
• Papeles de coordinación o enlace
• Fuerza operativa. (task forces)
• Equipos de funciones cruzadas (cross functional
  teams)
• Comunicación directa

Integración aumentada
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Entorno y Estructura Social Organizacional
Entorno estable
Entorno inestable
Alta diferenciación Alta integración -
comunicación directa Descentralización
Baja diferenciación Alta integración -
jerarquía Centralización
(Lawrence Lorsch, 1967)
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Centralización

• Donde las decisiones ( estratégicas o
  relacionadas con el trabajo) se toman o donde se
  localizan esos servicios
• Arriba (Centralización)
• A todos los niveles (Descentralización)

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Estructura en Cinco (Mintzberg, 1983)
Burocracia Maquinal
Estructura simple
Forma divisional
Burocracia profesional
Adhocracia
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Figure 4.2 Modelo de Greiner sobre los Ciclos
de vida Organizacionales.
Crisis de renovación
Fase de colaboración
Crisis de papeleo o burocracia
Fase de formalización
Crisis de control
crisis de autonomía
Fase de Delegación
Crisis de liderazgo
Fase de colectividad
fase emprendedora
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Modelo de Katz y Kahn
Primero volvemos a nuestro viejo amigo...
Entradas
Salidas
. . . que se convierte en
Núcleo Técnico (Technical Core)
Salidas
Entradas
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El modelo de Katz y Kahn añade después una capa
de apoyo para asegurar que el technical core ha
necesitado entradas...
apoyo
apoyo
Núcleo Técnico (Technical Core)
Salidas
Entradas
25
. . . después una capa de mantenimiento para
asegurar que las capas técnicas y las de soporte
se centren en las tareas técnicas.
Núcleo Técnico (Technical Core)
Salidas
Entradas
Mantenimiento
Contabilidad, Personal, Instalaciones
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. . . entonces, actividades adaptativas para que
la organización reaccione a los cambios en el
entorno.
Toma de decisiones ejecutiva, planificación
estratégica, RExecutive decision making,
strategic planning, ID, y P.R.
Adaptación
Núcleo Técnico (Technical Core)
Salidas
Entradas
Mantenimiento
Contabilidad, Personal, Instalaciones
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Dualidad de Estructura de Giddens

• Las interacciones repetidas se convierten en
  prácticas estándar (ej. formas de manufacturar
  productos, coordinación de reuniones, evaluación
  de empleados)
• Mientras las prácticas se asientan, se
  institucionalizan dentro de la cultura como
  normas y expectativas.
• Las prácticas institucionalizadas se cristalizan
  en lo que consideramos como patrones o modelos
  estructurales de relación, pero estos cambian con
  los cambios de las acciones de los miembros de la
  organización, que se contextualizan por ellos.

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Figure 4.4. LA DUALIDAD DE ESTRUCTURA Y AGENCIA.
Contexto estructural t1
Contexto estructural T2
Contexto estructural T3
Act1 --- Act2 --- Act3
Act4--- Act5 --- Act6
Act7 --- Act8 --- Act9
La construcción mutua de estructura y agencia tal
como la retrata la teoría de estructuración de
Giddens.
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Ideas de Estructura de Bourdieu.

• Campo (field)
• Una estructura con una lógica interna
  basada en la distribución de capital (económico,
  cultural, académico, etc.) y constituido por
  agentes.
• Habitus
• Creencias principalmente inconscientes,
  conocimiento, acciones, y formas de pensar sobre
  el mundo, que condicionan la práctica.

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Aproximaciones Simbólico-Interpretativas

• Rutinas e improvisaciones
• Símbolos
• Prácticas y formas de hacer las cosas
• Historias y Contadores de historias

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Rutinas e Improvisaciones

• Rutinas
• La reproducción de acciones
• Técnicas, prácticas, planes, sistemas,
  procedimientos.
• Estabilidad.
• Preservar y transferir conocimiento.

• Improvisaciones
• Comportamientos emergentes y desplegados
  (unfolding).
• Interacciones fuera de las prácticas
  establecidas.
• Trabajar en los huecos, lagunas. (Perform in
  gaps).
• Aprovechar las oportunidades.

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Lógicas institucionales

• Perspectivas, marcos cognitivos, y modelos
  mentales que configuran el pensamiento y los
  sistemas.

Comportamental
Simbólico
Organización cargada de significado
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Comunidades de práctica
Conexiones e improvisaciones emergentes
Aprendizaje mutuo
Identidades
Comunidad de práctica
Significados locales
Repertorios compartidos
Intereses compartidos etc.
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Comunidades de lenguaje
Se crean rasgos del paisaje social de una
organización mediante lo que se habla día a día.
Cuáles son las urgencias de hoy?
Estamos luchando una batalla por la supervivencia.
Boom! Algo pasa ... Ese es uno de los túneles
oscuros.
Es una aproximación como poner una tirita
Comentarios de los directores de una pequeña
organización manufacturera. (Cunliffe, 2001)
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Aproximaciones postmodernas a la estructura
social.

• Organización
• orden
• rutina
• racionalidad

• Desorganización
• desorden
• espontaneidad
• irracionalidad

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Algunas ideas Postmodernas

• Deconstrucción
• Organizaciones de género masculino
• Racionalidad

• Des-diferenciación
• autogestionarse
• autocoordinarse
• autoorganizarse

• Organizaciones feministas
• estructuras equitativas, participatorias
• in/formalidad
• expresión de visiones y emociones.

• Anti-administración
• escepticismo radical hacia los fines y
  significados
• racionalidad / justicia moralidad