Az emberi eroforr

1
Az emberi eroforrás menedzsment történeteMúlt,
jelen, jövo

• II. eloadás

2
Az eloadás vázlata

• A személyügyi tevékenység periodizálása
• A történelmi fejlodés fobb fázisai Angliában.
• A változások Amerikában.
• Hazai sajátosságok.
• Jelen modelljei (Tyson-Fell, Monks, Karoliny).
• SEEM, a jövo tendenciái.

3
MúltA személyügyi tevékenység periodizálása

• Armstrong hat fejlodési szakaszt különböztet meg.
• Welfare korszak (I. v.h. végéig)
• Jellemzoje a szociális, gondoskodó magatartás.
• Személyzeti adminisztráció (I. II. v.h.
  között)
• Munkaero-felvétel, alapfokú képzés,
  nyilvántartás megjelenése.
• Személyügyi tevékenység a fejlodo szakasz
  (1950-)
• Személyügyi szolgáltatások kiépülése, pl.
  bérszámfejtés, szakmai képzés.
• Személyügyi tevékenység a fejlett szakasz
  (1960-1970)
• Munkaero-tervezés, teljesítményértékelés,
  stratégiai tervezés egyes elemeinek megjelenése.

4

• Személyügyi tevékenység a vállalkozó fázis
  (1980)
• Piacgazdaság betörése, elkötelezettség.
• Személyügyi tevékenység a poszt-vállalkozói
  fázis (1990)
• Középpontjában a vállalati kultúra és a
  csapatmunka áll.
• Peretti öt szakaszt különböztet meg.
• Személyzeti adminisztráció (II. v.h. 1950)
• Munkaidovel kapcsolatos feladatok ellátása
  (ügyintézoi szint).
• Személyzeti menedzsment (1960-as évek)
• Munkaerovel való gazdálkodás (munkabér -
  költségtényezo)
• Emberi eroforrás menedzsment (1970-as évek)
• EE gazd. komplex megközelítése, EE tev.-ek
  integrációja.
• Stratégiai emberi eroforrás menedzsment (1980-as
  évek)
• Nemzetközi EEM (1990-es évek)

5
A történelmi fejlodés fobb fázisai
Angliában(Torrington Hall modell)

• A társadalmi reformer (XIX. század)
• Jellemzo a szabadversenyes kapitalizmus, a
  tömegek könyörtelen kizsákmányolása.
• Ez ellen léptek fel a társadalmi reformerek, akik
  a munkáltatói magatartást bírálva próbáltak a
  kizsákmányolás ellen harcolni. (Robert Owen,
  Engels Frigyes).
• A jótékonysággyakorló (XIX. század második fele)
• Feladata a munkáltató által biztosított
  juttatások szétosztása.
• Pl. Lever Brothers szappanvállalkozás
  munkanélküli segély,
• táppénz, lakás paternalizmus
  megjelenése

6

• Az emberséges bürökrata (I. II. v.h. között)
• No a szervezeti méret
  személyzetbiztosítás megjelenése.
• Fo területek kiválasztás, képzés, betanítás,
  munkavégzés haté-konyságának emelése.
• A személyzeti vezeto megtanul bürökrácia mellett
  tevékenykedni, a paternalista célokat a szervezet
  céljai váltják fel, de megmarad a humanitárius
  szemlélet is.
• A konszenzusteremto (II. v.h. -)
• A képzett munkaero szukös eroforrás, emiatt
  megerosödnek a szakszervezetek.
• A személyzetis feladata a kollektív tárgyalások
  lebonyolítása.
• Nem több, mint az irattáros, az adminisztrátor, a
  szociális munkás és a tuzoltó kombinációja.

7

• A szervezeti ember (1960-70-es évek)
• A cél a szervezet hatékonyságának növelése.
• Elotérbe kerül az egyén integritása, személyes
  fejlodési lehetosé-gének biztosítása.
• Cél az elit mag kifejlesztése és megtartása.
• A munkaero-elemzo (1980-as évek)
• Az EEM szereploje, módszere az EE- és
  munkaero-tervezés.
• Speciális eszköze az emberi vagyon számbavétele,
  ami számvite-li értelemben rendel értéket a
  munkavállalóhoz.
• Az új irányzatok nem jelentik a korábbi
  megszunését, a mai EEM az összes korszak jegyeit
  magán viseli.

8
A változások Amerikában

• XIX. század második fele
• A vezetés eszköze az állandó vezetoi felügyelet
  és az állás elvesz-tésétol való félelem.
• Mivel az emberek teljesítménye egyforma, azonos
  bért kapnak.
• XX. század eleje Tudományos vezetés (Taylor,
  Fayol)
• Tudományos módon kell a munka hatékonyságát
  elemezni.
• Taylorizmus alapelvei munkatevékenység elemzése,
  betanítás, együttmuködés. Alkalmazott
  módszerek szabványosítás, munkafolyamat
  elemzése. (Ford futószalagszeru gyártás)
• Teljesítménynormák meghatározása, standardon
  felül teljesíto ki-egészíto ösztönzo bért kap.
  Toborzás, kiválasztás, oktatás, mellett ido- és
  mozdulattanulmá-nyokat, munkakörelemzést
  dolgoztak ki.
• Gondoskodó, jóléti programok, cél az alacsony
  bérek, rossz munkafeltételek kompenzálása.

9
Tudományos munkaszervezés

• Friedmann (1946)
• Az elso kísérlet, amely a tudományt hívta
  segítségül a nagyiparban jelentkezo, a
  munkaerovel kapcsolatos problémák egészének
  tanulmányozásához, a taylorizmus volt

10
A Taylor által kidolgozott rendszer négy egymásra
épülo lépésbol áll

• A kiválasztott tevékenységhez (munkához) keressük
  meg a legjobb eljárást (technológiát).
• Válasszuk ki azokat a munkásokat, akik a
  legrövidebb ido alatt tudják teljesíteni a kívánt
  munkamuveleteket.
• Segítségükkel állapítsuk meg az egyes
  munkamuveletek elvégzéséhez szükséges idot,
  vagyis a muvelet normaidejét.
• Az összes munkást tanítsuk be az új eljárásra és
  gyakoroljuk nyomást rájuk (bérszabályozással,
  felmondással való fenyegetéssel), kikényszerítve
  a normaido betartását.
• Elméletét a gyakorlat igazolta módszerével
  elérte, hogy az egyszerubb fizikai munkáknál a
  teljesítmény a négyszeresére növekedett, a
  legjobban teljesítok bére pedig 60-al nott.

11
Fayol szerint a vezetés alapelvei 1.

• A munkamegosztásnak természeti eredete van és
  jelentosége a társadalmi szervezetek fejlodésével
  arányosan no.
• A hatáskör és felelosség azt jelenti, hogy a
  vezetonek rendelkezési, utasítási joga van és az
  engedelmességet ki is kényszerítheti. A
  felelosségvállalástól való húzódozás, a vezeto
  minden egyéb jó tulajdonságát is megsemmisíti.
• A fegyelem lényegében az engedelmesség, a
  szorgalom, a kitartás és a tettre kész munkakedv.
• A rendelkezés egysége azt jelenti, hogy bárkirol
  is legyen szó, csak egy embertol kaphat
  utasítást.
• A vezetés egysége biztosítja a szervezeti
  cselekvés egységét és az erofeszítések
  koordinálását.
• A részérdekeket az általános érdekeknek kell
  alárendelni.

12
Fayol szerint a vezetés alapelvei 2.

• Ellenszolgáltatásra tart igényt mindenki, aki a
  szervezetért szolgálatot tesz.
• A centralizálás a természetben és a társadalomban
  egyaránt szükséges.
• A vezetés hatékonyságához szükség van a rendszer
  hierarchiájának pontos meghatározása.
• Rend nélkül nincs szervezet.
• A vezetés minden szintjén érvényesülnie kell a
  méltányosságnak.
• A személyzet állandósága adja meg a szervezet
  létének fontossága.
• A kezdeményezés elfojtása az értelem számuzésével
  lenne egyenlo.
• A szervezet ereje a szervezet tagjainak
  egységében zajlik.

13

• 1930-40-es évek Emberi viszonyok
• Az alkalmazottak teljesítményét
  szervezet-magatartástudományi, szociológiai és
  pszichológiai tényezok is befolyásolják.
• Mayo a csoportkapcsolatok, a vezetoi stílus, a
  vezetéstol kapott támogatás szerepét emeli ki
  no az elégedettség
• magasabb termelékenység.
• Douglas McGregor X-Y elmélete
• Az emberek lusták, nem kreatívak, csak a pénz
  motiválja oket.
• Szigorú ellenorzés, teljesítmény elmaradásakor
  büntetés.
• Az emberek szeretnek dolgozni, kreatívak, egyéb
  motivációk.
• Bevonás a döntésekbe, kommunikáció.

14

• Maslow szükségletek hierarchiájának elmélete
• Kommunikációs csatornák építése.
• Tanácsadói programok a problémák feloldása
  érdekében.
• Wagner törvény (1935) szervezkedés, kollektív
  alku joga.

V. Önmeg- valósítás
IV. Megbecsültség
III. Szeretet
II. Biztonsági szükséglet
I. Élettani szükségletek
15

• 1970-es évektol - Személyzeti menedzsment
• A szervezetnek elonye két irányból származik a
  hatékonyság növekedése és az emberek
  szükségleteinek kielégítése révén.
• Az embert eroforrásként kell kezelni.
• Pszichológiai tanulmányok szerint a kiválasztás
  nem muködik az addigi módszerek (pl. iskolai
  végzettség) alapján.
• Az alkalmazott hosszútávú befektetés.
• Gazdasági és érzelmi igények kielégítése.
• Szakértelem maximális kihasználása.
• Egyensúly a szervezet igényei és követelményei
  között.

16
Hazai sajátosságok, jellemzok

• Régmúlt II. v.h
• A versenyszférában fellelhetoek a nyugati
  fejlodési fázisok jel-lemzoi némi idobeni
  lemaradással.
• Közszférában hasonlóan 1880-as évek Pénzügyi
  szolgálati és minosítési szabályzat.
• 1945 - 1990
• Szocializmusra jellemzo sajátos út, eros központi
  szabályozás.
• Káderpolitika megjelenése újak kiválasztása és
  kinevelése.
• 1957.V.31/1050. a kádermunka dönto
  fontosságú követel-ménye az, hogy az
  államapparátusban megbízható, a szocialista
  forradalomhoz hu emberek dolgozzanak, a
  hatalomból ki kell szorítani az osztályidegen
  elemeket
• 1977-ben személyzeti vezetok 12-a 8
  általánossal, 47-a érett-ségivel, 23-a
  diplomával, 10-a politikai iskolával rendelkezik.

17

• A személyzeti munkát rendeletekben,
  határozatokban írták elo.
• Központi bérszabályozás (Országos Tervhivatal).
• 1980-as évektol (felülrol kezdeményezett reform)
  a személyzeti munka követelményei
• politikum és demokratizmus elmélyítése,
• szakmai színvonal növelése,
• rugalmasság és hatékonyság fokozása.
• Mindezek csak politikai deklarációk, vezetoi
  munkakörökbe to-vábbra is pártemberek
  tevékenykednek.
• 1990 után
• A személyügyi tevékenység problémái
• stratégia hiánya
• humán szemlélet hiánya
• tartalmi és szervezeti széttagoltság
• gyenge személyügyi gazdálkodás.

18

• A személymenedzselés jellemzoi

Jellemzok 1980-as évek 1990-es évek
Foglalkoztatás biztonsága magas alacsony
Változások a munkaero szerkezetében alacsony magas
Új alkalmazottak alacsony magas
Elbocsátások alacsony magas
Kifinomult kiválasztási módszerek alacsony közepes
EE információs rendszerek alacsony közepes
Munkaterhelés közepes közepes
Formális teljesítményértékelés alacsony magas
Teljesítményhez kapcsolt bérezés alacsony magas
Képzés minden alkalmazottnak alacsony magas
Menedzserképzés alacsony alacsony
Szakszervezetek magas közepes
19

• Chikán Attila
• Munkaero szükséglet A vállalatnál adott
  idoszakban elvégzendo feladatok ellátásához a
  vállalatvezetés megítélése szerint szükséges
  munkaero létszáma, munkakörök szerint
  struktúrálva.
• Munkaero kereslet a munkaero-szükségletnek a
  külso munkaropiacon megjeleno része.

20
JelenTyson Fell modell

• Építésvezeto
• A személyzetis rövidtávú, naprakész, operatív
  jellegu személyügyi feladatokat lát el, a
  hangsúly a költségvetésen van.
• Hatáskör a vonalbeli vezetésé, a termelési vagy
  adminisztratív ve-zetonek van alárendelve.
• Kisméretu, paternalista vezetésu, foleg noket
  foglalkoztató, szak-szervezet nélküli cégekre
  jellemzo.
• Építési vállalkozó
• A személyzetis közvetít a munkavállalók és a
  felso vezetés között, középtávú szemlélet
  jellemzo.

21

• Hatáskör a felsovezetok birtokában, a
  személyzetis a közvetlen alárendeltjük.
• Nagyobb, komplexebb, eros szakszervezettel
  rendelkezo cégekre jellemzo, a közszolgálati és a
  privát szektorban egyaránt.
• Építész tervezo
• A személyügyi menedzser stratégiai és taktikai
  jellegu tanácsadói feladatokat lát el, hosszú
  távú humán stratégia alapján.
• A legfelso vezeto közvetlen beosztottja.
• Olyan szervezetekre jellemzo, ahol a változás és
  növekedés együttesen jellemzo, a siker alapja a
  széles köru egyetértés.

22
Monks A személyzeti menedzsment komplexitása
23
Karoliny A személyzeti menedzsment fejlodési
fázisai
24
A jövo tendenciái

• Teljes partneri viszony a felso- és a vonalbeli
  vezetés között a stratégia tervezésében és
  megvalósításában.
• A személyzeti szakember az alkalmazottak
  pártfogoltja, célja az egyéni és csoport
  teljesítmények fokozása.
• A személyzetis a folyamatos átalakítás
  képviselojévé válik, amivel fokozza a szervezet
  változásgerjeszto és elfogadó-képességét.
• Eredmények elérése a munkavégzés haté-
• kony és gazdaságos módjainak tervezésében.
• Az EEM hatóköre átlépi a szervezeti határokat.

25
Felhasznált irodalom

• Bokor A., Szots-Kováts K., Csillag S., Bácsi K.,
  Szilas R., Emberi eroforrás menedzsment. Aula
  Kiadó Kft., Budapest, 2007
• Karoliny Mné, Farkas, F., Poór, J., László,
  Emberi eroforrás menedzsment kézikönyv.
  KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest,
  2003.
• Demeter László foiskolai tanársegéd
  prezentációi

26
Köszönöm a figyelmet!