Les strat

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Les stratégies  Corporate 

• Cours de management stratégique MSG 2
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• Module 4

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I. Les orientations du développement stratégique
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I.A La spécialisation
I. Les orientations du développement stratégique

• Produits existants / Marchés existants
• La spécialisation vise à optimiser les ressources
  et compétences de lorganisation afin, au
  minimum, de conserver la position
  concurrentielle.
• ? Conforter la position stratégique
• Trois types doptions peuvent alors être
  combinées pour conforter la position
  concurrentielle
• le retrait
• la consolidation
• la pénétration du marché

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I.A.1 Le retrait
I. Les orientations du développement stratégique

• Paradoxalement, le fait de se retirer dune
  activité ou dun marché permet de renforcer la
  position concurrentielle en permettant un
  redéploiement des ressources.
• Quelques motifs de retrait dun marché
• lorsque le niveau de compétences est
  significativement inférieur à celui des
  principaux intervenants sur le marché
• volonté de développer une autre activité plus
  rentable mais gourmande en investissements
• volonté de réorganiser la chaîne de valeur de
  lentreprise en cédant des licences ou des
  brevets
• retrait rendu indispensable par les performances
  économiques et financières sur le secteur.
• Le risque principal de cette stratégie de retrait
  est de se couper dun secteur en évolution
  potentiellement actif dans les années à venir.

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I.A.2 La consolidation
I. Les orientations du développement stratégique

• La consolidation consiste à protéger et à
  renforcer la position dune organisation sur ses
  marchés actuels et à partir de ses produits
  existants.
• La nécessité de la consolidation apparaît
  notamment dans les données issues des analyses
  PIMS (profit impact of market strategy) qui
  montrent que la rentabilité des capitaux propres
  et le niveau de profitabilité dune entreprise
  sont très largement liée à la part de marché.
• Il devient ainsi fondamental de suivre et surtout
  anticiper les évolutions du marché (nouveaux
  produits, nouveaux entrants, évolution des
  niveaux de coûts) pour assurer la pérennité de
  lentreprise.
• La consolidation passe par des actions tactiques
  et opérationnelles  classiques 
• développement de linnovation, poursuite de
  linvestissement
• politique de qualité adaptée aux attentes du
  marché
• accroître la productivité
• le risque principal de la consolidation réside
  dans la monotonie et latonicité quelle entraîne
  parfois dans les entreprises qui finissent par ne
  plus se renouveler.

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I.A.3 La pénétration de marché
I. Les orientations du développement stratégique

• La pénétration de marché vise à augmenter de
  façon significative la part de marché de
  lentreprise.
• Laugmentation de la part de marché est
  sensiblement plus facile sur un marché jeune et
  en croissance
• La pénétration de marché nécessite
• des dépenses en communication et marketing
  importantes
• une politique de qualité au moins équivalente à
  celle des principaux concurrents
• souvent des niveaux de coûts plus faibles que les
  concurrents
• souvent une PdM initiale non négligeable dans le
  secteur (notoriété)
• Le risque principal associé à la pénétration du
  marché est un risque financier lié à une mauvaise
  adéquation entre coûts engagés et points de PdM
  gagnés. Un point de PdM ne doit pas être payé
  plus cher que ce quil peut réellement rapporter

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I.B Le développement de nouveaux produits (1/2)
I. Les orientations du développement stratégique

• Nouveaux produits / Marchés existants
• Le développement de nouveaux produits et services
  est devenu en quelques décennies une voie
  dévolution stratégique quasi obligatoire dans la
  plupart des secteurs dactivité.
• Le développement de produits et services passe
  par la capacité dinnovation de lentreprise et
  repose alors sur deux types principaux de
  compétences fondamentales
• innovation déduite (tirée) qui suit les
  évolutions des attentes des consommateurs /
  Nécessite des compétences fondamentales de
  compréhension des consommateurs et de leurs
  attentes
• innovation construite (poussée) innovation
  proactive cherchant à optimiser dans loffre
  faite au consommateur lutilisation des
  compétences de lentreprise / Nécessite des
  compétences fondamentales de RD

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I.B Le développement de nouveaux produits (2/2)
I. Les orientations du développement stratégique

• Le développement de nouveaux produits et services
  comporte un certain nombre de risques
• le processus dinnovation est par nature
  aléatoire et coûteux
• les investissements en RD sont très coûteux
  également. Les données du PIMS montrent que les
  investissements en RD sont beaucoup plus
  rentables lorsque lentreprise a une PdM relative
  élevée. A linverse, une PdM relative faible sera
  plutôt associée à une moindre performance de la
  RD (faire et faire savoir)
• lintroduction trop fréquente de nouveaux
  produits peut largement détériorer la rentabilité
  des capitaux propres
• Enfin, les processus dinnovation construite,
  sils sont trop fréquents, risquent de dérouter
  les consommateurs et donc de diminuer la PdM.

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I.B Le développement de nouveaux marchés
I. Les orientations du développement stratégique

• Produits existants / Nouveaux marchés
• Le développement de marchés peut prendre trois
  formes
• lextension vers des segments de marché non
  encore couverts
• lextension des usages des produits, entraînant
  la naissance de nouveaux marchés
• lextension géographique. Lextension
  géographique doit être envisagée en
• veillant à conserver sa PdM sur le marché initial
  (base de ressources et de repli)
• tentant un développement géographique équilibré
  et rentable partout
• sassurant de la présence des produits sur les
  marchés fondamentaux prescripteurs
• Le risque principal du développement de nouveaux
  marchés réside dans la spirale de laspiration
  internationale qui fait quune entreprise
  abandonne son marché domestique pour engager de
  fortes dépenses aléatoires dans la conquête de
  nouveaux marchés.

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I.C. La diversification (totale)
I. Les orientations du développement stratégique

• La diversification consiste pour une entreprise à
  sengager sur des domaines dactivités sur
  lesquels elle nest pas encore présente.
• On distingue trois types de diversification
• lintégration
• la diversification liée
• la diversification conglomérale (diversification
  non liée)

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I.C.1. Lintégration (1/2)
I. Les orientations du développement stratégique

• Lintégration peut prendre trois formes
  différentes
• lintégration verticale vers lamont consiste
  en un développement vers les étapes situées en
  amont dans la chaîne de valeur
• lintégration verticale aval consiste en un
  développement vers les étapes situées en aval de
  lentreprise dans la chaîne de valeur
• lintégration horizontale consiste en un
  développement vers des activités qui sont
  concurrentes ou complémentaires par rapport aux
  activités existantes
• Quelques motivations de lintégration
• Contrôle des approvisionnements et des circuits
  de distribution qualité, coûts, délais,
  (développement de barrières à lentrée)
• Répartition des risques en étant présent sur
  plusieurs marchés
• Acquisition et développement de nouvelles
  compétences fondamentales

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I.C.1. Lintégration (2/2)
I. Les orientations du développement stratégique

• Les options dintégration pour une entreprise
  industrielle

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I.C.2 La diversification liée
I. Les orientations du développement stratégique

• La diversification liée correspond à un
  développement vers de nouvelles activités qui
  présentent des points communs avec les activités
  existantes.
• La diversification est liée aux activités
  préexistantes de lentreprise par un pivot
• commercial si le même réseau de distribution est
  utilisé
• technologique si les compétences technologiques
  de lentreprise sont transférées dans un nouveau
  domaine dactivité
• de compétence sil utilise un domaine
  dexcellence de lentreprise obtenu par
  combinaison de différentes compétences à
  différents stades de la chaîne de valeur.
• La diversification liée vise à exploiter les
  synergies entre plusieurs domaines
  diversification liée vise à exploiter les
  synergies entre plusieurs domaines dactivité

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I.C.3 La diversification conglomérale
I. Les orientations du développement stratégique

• La diversification conglomérale (ou
  diversification non liée) correspond au
  développement dactivités qui ne présentent aucun
  point commun avec les activités existantes.
• La diversification conglomérale vise à
• limiter les risques liés à un seul domaine
  dactivité
• développer de nouvelles compétences pour
  éventuellement redéployer la stratégie de
  lentreprise dans une nouvelle direction
• faire fructifier avec des ambitions
  entrepreneuriales les ressources financières
  dégagées par lactivité initiale
• échapper à la saisonnalité de lactivité initiale
• Les risques associés à la diversification
  conglomérales sont importants (risque financier
  mais surtout perte de cohérence et de
  compétences)

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I.C.4. Synthèse performance et
diversification
I. Les orientations du développement stratégique

• Statistiquement, la diversification est plutôt
  associée à une perte de valeur, notamment
  actionnariale.
• De façon générique, la diversification est
  souvent peu rentable voire coûteuse à court et
  moyen terme, mais peut devenir une réelle
  opportunité de création et de développement de
  compétences à long terme.
• La principale difficulté de la diversification
  réside dans la capacité de lorganisation à
   digérer et gérer des activités
  fondamentalement éloignées de son métier
  principal.
• Enfin, la diversification est également affaire
  de mode, notamment pour ce qui concerne les
  analystes financiers.

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II. Linternationalisation
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II.A. Les stratégies dinternationalisation
II. Linternationalisation
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III. Les développements récents la firme
globale et lhypercompétition

• III.1. La firme globale
•  Think global, act local  (ex. AXA)
• Une firme en réseau (ex. Danone  overlay )
• III. 2. Lhypercompétition (R. DAveni R.
  Gunther, 1995)
• La compétition nest pas un jeu statique les
  avantages compétitifs dune entreprise finissent
  par séroder
• La stratégie est une guerre de mouvement

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III.2 Lhypercompétition (2/3)
III. Les développements récents de la stratégique
 Corporate 
Source  adapté de R. DAveni R. et R. Gunther,
Hypercompétition, Vuibert, 1995.
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III.2 Lhypercompétition (3/3)
III. Les développements récents de la stratégique
 Corporate 

• Pour tenter dobtenir un avantage compétitif
  durable les entreprises doivent chercher à aller
  plus loin que la compétition sur le simple
  rapport qualité/prix
• Pratiquer lanticipation stratégique en
  reconnaissant les coutours futurs des besoins des
  clients (ex. Sony)
• Etre prêt à détruire ses avantages concurrentiels
  pour en chercher de nouveaux (ex. Intel) rompre
  le statu quo.
• La prédictibilité est dangereuse il faut
  surprendre ses concurrents pour gêner laction
  (ex. Eviter dattaquer toujours les concurrents
  sur ses faiblesses bluffer sur ses intentions)
• Perturber les règles de la concurrence puis
  verrouiller le marché (ex. Microsoft)
• Signaler son intention stratégique (vision) pour
  brouiller la vision des concurrents tout en
  restant secret sur les moyens mis en œuvre (ex.
  Lafarge et ses concurrents)
• Organiser des poussées stratégiques simultanées
  et successives en attaquant plusieurs fronts (ex.
  Samsung)
• Organiser des OPA sur les rivaux ou au contraire
  coopérer avec les concurrents bien installés
• Innovation, vitesse et prise de risques semblent
  être 3 compétences essentielles !