Experiencias recientes en el dise

1
Experiencias recientes en el diseño y ejecución
de programas de apoyo a clusters en América
Latina buenas prácticas y lecciones aprendidas

• Gregorio Arévalo
• Economista Principal
• División de Competitividad E Innovación (IFD/CTI)
• Banco Interamericano de Desarrollo
• gregorioa_at_iadb.org [phone]
• Bogotá, 3 de mayo de 2012

2
Nuevas oportunidades, nuevos desafíos

• Varios países de la región, incluida Colombia,
  han implantado un modelo de crecimiento basado en
  una mayor inserción en la economía mundial,
  promoviendo
• La firma de nuevos tratados comerciales
• Atracción de mayores flujos de inversión privada,
  incluyendo IDE
• Aumento de las exportaciones nuevos mercados y
  nuevos productos
• Fomento de la competencia interna y externa
• Facilitación de las actividades económicas y del
  ambiente de negocios
• Colombia ha venido experimentando una notable
  mejora en muchos de sus indicadores económicos
• El crecimiento se ha venido acelerando en los
  últimos años (5,9 en 2011 y 4,5 anual como
  promedio de la última década).
• Ha habido una tendencia decreciente del desempleo
  abierto y la inflación.

3
Tasa de desempleo
4
Inflación
5
Nuevas oportunidades, nuevos desafíos (cont.)

• Hubo un gran incremento de las exportaciones
• Las exportaciones más que se duplicaron desde
  2006, aumentado a una tasa de 18 anual en los
  últimos 5 años (US 57 mil millones en 2011 vs.
  US 24.3 millones en 2006)
• aunque actualmente casi las dos terceras partes
  son productos mineros, petróleo y derivados
• mientras que a mediados de los 90 dos tercios
  consistía en exportaciones de bienes industriales
• Ello implica mayor vulnerabilidad a las
  fluctuaciones en los precios de las materias
  primas que el país exporta.
• Subsisten grandes diferencias a nivel regional
• Hay enormes brechas de productividad entre
  Departamentos
• Esto se refleja en marcadas diferencias en el
  ingreso per cápita el de Bogotá es tres a cuatro
  veces mayor que el de Sucre, Nariño o Caquetá, y
  casi 60 superior al de Antioquia o Valle del
  Cauca.

6
Exportaciones mensuales (millones de US)
7
Exportaciones No Tradicionales por Departamento
8
Tasa de Desempleo en las Principales Ciudades
9
Flujo mensual de Inversión Directa Extranjera
(millones de US)

• Y aunque en la última década hubo una tendencia
  creciente en la IDE

10
Distribución de la IDE por Sectores en 2011

• Dicha inversión ha estado concentrada en
  sectores extractivos (minería y petróleo)

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Nuevas oportunidades, nuevos desafíos (cont.)

• La estabilidad macroeconómica es condición
  necesaria pero no suficiente
• Se requiere disminuir las vulnerabilidades
  externas e internas que aún persisten (vía
  efectos fiscales y de demanda agregada).
• El mercado por sí solo no siempre resuelve el
  problema de aumentar la diversificación
  productiva y de las exportaciones, o de generar
  mayores oportunidades económicas a nivel
  regional.
• El real aprovechamiento de oportunidades no es
  automático
• Es necesario ir construyendo capacidades
  competitivas para ampliar, desconcentrar y
  sofisticar la oferta productiva.
• De lo contrario, seguirá dándose una
  especialización en productos primarios o de bajo
  valor agregado, con escasa demanda de bienes y
  servicios de otros sectores productivos, y bajo
  efecto dinamizador hacia el resto de la economía
  y las regiones.

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Nuevas oportunidades, nuevos desafíos (cont.)

• Cerrar las brechas existentes a nivel sectorial y
  regional y acelerar el proceso de transformación
  productiva y el cierre de brechas competitivas
  requiere
• Inversión en infraestructura básica y tecnología
• Inversión en capital humano
• Estrategias y políticas públicas de calidad para
  superar fallas de mercado y de coordinación,
  desarrollar ventajas competitivas dinámicas y
  promover sectores y productos de mayor valor
  agregado
• Ello no es sencillo, porque en todas esas áreas
  operan imperfecciones en el funcionamiento de los
  mercados
• Existencia de externalidades (no internalización
  de incentivos)
• Bienes públicos y bienes club (no
  apropiabilidad)
• Información imperfecta (asimetrías de información
  y riesgo moral)
• Fallas de coordinación (que limitan la acción
  colectiva)

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Es esencial evitar las fallas de diseño de las
anteriores políticas de ISI

• Las antiguas políticas de industrialización por
  sustitución de importaciones (ISI), basadas en
  subsidios generalizados, exenciones tributarias y
  restricciones de mercado
• No construyeron una institucionalidad de apoyo a
  la construcción de capacidades competitivas en
  las empresas
• Generaron una estructura productiva
  distorsionada e ineficiente
• Con empresas incapaces de competir en el contexto
  internacional
• Que se beneficiaban de su posición dominante en
  mercados domésticos protegidos, extrayendo
  rentas de los consumidores
• Con pocos incentivos para mejorar su
  competitividad y buscar nuevos mercados,
  concentrándose en el lobby y la captura de
  entidades públicas
• Lo cual puso en duda la capacidad del Estado para
  generar intervenciones de fomento productivo que
  incrementen el bienestar agregado, y llevó al
  rechazo de todas esas políticas.

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Pero el cambio estructural requiere una nueva
generación de PDPs

• La evidencia de los países que han experimentado
  un alto desempeño competitivo y un crecimiento
  con base en aumentos sostenidos de productividad
  y cambio estructural, muestra que éstos
• Han venido invirtiendo fuertemente tanto en
  políticas de ciencia, tecnología e innovación
  (CTI) como en políticas e instrumentos de
  desarrollo productivo (PDP).
• Han venido construyendo fuertes capacidades
  institucionales públicas y privadas para la
  implementación de PDP (esta es una de las grandes
  diferencias entre el Este Asiático y casi toda
  América Latina).
• Han buscado desarrollar instrumentos para
  fomentar una mayor confianza y cooperación entre
  las empresas, especialmente las PyME fortalecer
  capacidades productivas, tecnológicas y de
  gestión y desarrollar las interacciones entre
  distintos segmentos productivos al interior de
  las cadenas de valor.

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Hacia una nueva generación de PDP

• Los nuevos programas de desarrollo productivo
  (PDP) son importantes para
• Aprovechar con rapidez ventanas de oportunidad y
  nuevos mercados
• Responder a las demandas desde las regiones
• Generar un crecimiento económico territorialmente
  más equilibrado
• Disminuir vulnerabilidades económicas,
  promoviendo la diversificación
• Mejorar la distribución del ingreso, disminuyendo
  brechas productivas.
• Esta nueva generación de instrumentos y programas
  de desarrollo productivo (PDP) busca
• Complementar las políticas de ciencia, tecnología
  e innovación
• Incentivar, motivar, acordar con los agentes
  económicos, para inducir cambios de
  comportamiento que mejoren la competitividad -- a
  diferencia de las antiguas políticas ISI de
  comando y control, protección y subsidios
  generalizados
• Ser operados desde una plataforma institucional
  sólida y con un marco normativo adecuado

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Criterios para guiar las intervenciones PDP

• Distinción entre niveles
• Estratégico
• De políticas
• Operativo (implementación)
• Instrumentos y programas con objetivos claros.
• Asignación de recursos con independencia de
  presiones políticas.
• Transitoriedad del apoyo.
• Privilegio a la demanda diseñar las
  intervenciones en respuesta a problemas
  específicos que enfrentan las empresas. Las
  iniciativas deben surgir de las demandas
  estratégicas de los empresarios, nunca ser
  impuestas desde la oferta pública.
• Co-financiamiento por parte del sector privado y
  las regiones.
• Programas evaluables incorporar la métrica desde
  el diseño.

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Criterios para guiar las intervenciones PDP
(continuación)

• Enfoque evolutivo no es sólo cuestión de
  disponer de recursos importa el diseño, la
  institucionalidad, el marco normativo, etc.
• Hay que desarrollar capacidades en el tiempo para
  hacer buena política pública, incorporando
  experiencias y lecciones exitosas de otros países
  y regiones, y evitando las fallas de estado.
• La implementación exitosa de PDP requiere
  agencias operativas con alta capacidad técnica,
  instrumental y con personal calificado.
• Es vital generar las condiciones para que se
  genere aprendizaje en las instituciones, para lo
  cual es indispensable
• el monitoreo permanente de los programas
• la generación de información de calidad sobre las
  intervenciones
• la evaluación periódica de resultados e impactos
  por expertos externos
• la retroalimentación sistemática de los programas
• la estabilidad del personal técnico de alto nivel

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Tipos de intervenciones de apoyo al desarrollo
productivo

• Los PDPs incluyen varios tipos de programas, como
  por ejemplo
• Servicios de desarrollo empresarial y asistencia
  técnica a PyMEs (que pueden incluir programas de
  producción limpia, certificaciones de calidad,
  incorporación de tecnologías de la información y
  comunicación (TICs) a empresas para la mejora de
  la gestión o organización, etc.)
• Desarrollo de proveedores y cadenas de valor
• Apoyo al emprendimiento dinámico de alto impacto
• Atracción de inversiones nacionales y extranjeras
  al país y a regiones específicas
• Apoyo a clusters
• Lo importante es ir implantando una batería de
  instrumentos potentes de PDP en respuesta a las
  necesidades competitivas específicas desde la
  demanda de las empresas. Tener presente que
  objetivos distintos requieren instrumentos
  distintos.

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Programas de Apoyo a Clusters

• Los programas de apoyo a clusters pueden
  constituir un importante instrumento de política
  pública de apoyo al desarrollo productivo con
  foco territorial, para reducir desigualdades
  regionales y promover un desarrollo productivo
  local más equilibrado.
• Qué es un cluster? Definición clásica de Michael
  Porter Concentraciones geográficas de empresas
  interconectadas, proveedores especializados,
  proveedores de servicios, empresas en sectores
  afines e instituciones conexas (ej
  universidades, agencias gubernamentales,
  asociaciones empresariales, etc.), en un sector
  determinado, que compiten pero que también
  cooperan.
• Existe, por tanto, una combinación de lo
  sectorial con lo territorial.
• En el mismo territorio y sector pueden convivir
  diferentes negocios con distintas estrategias de
  éxito.

20
Apoyo del BID a proyectos de clusters

• En los últimos años, el Grupo BID ha venido
  apoyando alrededor de 30 proyectos de clusters de
  distinto tipo en América Latina y el Caribe
  (LAC), a través de préstamos, cooperaciones
  técnicas no reembolsables y programas FOMIN,
  tanto a nivel nacional como sub-nacional.
• Algunos programas han sido específicamente de
  apoyo a clusters (programas estaduales en São
  Paulo, Bahía, Pernambuco, Minas Gerais), y otros
  se enmarcan en programas más generales de apoyo a
  PyMEs, a sectores exportadores, o a agencias
  regionales de fomento (como el programa de ARDP
  de Chile), e incluyen componentes de apoyo a
  clusters.
• Si bien estos programas son de lenta maduración,
  la extensa experiencia del Banco en estos
  programas permite identificar algunas buenas
  prácticas y lecciones aprendidas a la fecha.

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Identificación y mapeo de clusters

• Se parte de un ejercicio de identificación y
  mapeo de posibles clusters.
• Conceptualmente, para definir los cluster, las
  empresas e instituciones pueden agruparse de
  varias formas
• Un negocio concentrado en un territorio (calzado
  deportivo en Nova Serrana, Minas Gerais, Brasil)
• Un sector con diferentes negocios concentrados en
  un territorio (Maquinaria en Chanwow, Corea
  herramientas, moldes, equipos de transporte,
  mecatrónica)
• Un mismo negocio / sector con diferentes
  localizaciones --enfoque multi-regional
  (acuicultura del salmón en Chile)
• Diferentes negocios intersectoriales que
  comparten opciones estratégicas y cliente final
  (Productos infantiles ropa, alimentos, juegos,
  en Cataluña)

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Priorización y tipos de apoyo

• Sobre la base de lo anterior se priorizan
  clusters a ser apoyados con base en una serie de
  criterios preestablecidos Masa crítica de
  empresas aspectos socioeconómicos (PIB, empleo,
  exportaciones) importancia estratégica para el
  país o la región ventajas comparativas
  identificadas potencial de mercado
  internacional buen relacionamiento entre las
  empresas existencia de institucionalidad previa
  y liderazgos positivos presencia de
  instituciones de apoyo y potencial para
  presentar resultados positivos rápidamente.
• Los programas de apoyo a clusters generalmente
  incluyen, entre otros elementos
• Generación de institucionalidad para definir
  estrategias, políticas y operar PDP a nivel
  nacional y regional.
• Combinación de apoyo financiero (que puede ser
  reembolsable o no reembolsable) y no financiero.
• Apoyo para el fortalecimiento de la gobernanza
  local, la sensibilización y la movilización de
  los actores.
• Apoyo integral e inversiones, a través de
  diversas líneas de acción, por parte de entidades
  gubernamentales, privadas, y académicas.

23
Ciertamente, hoy en día los programas de clusters
están de modaPero, son realmente útiles?
24
Tal vez sí, aunque no necesariamente!

• Se pueden esperar impactos positivos de los
  programas sólo si
• Se parte de realidades económicas existentes
  (los clusters se apoyan, no se crean).
• Existe una institucionalidad adecuada
  (idealmente, agencias especializadas para generar
  aprendizaje), con un fuerte liderazgo y un
  compromiso político y de recursos a mediano y
  largo plazo
• Los programas están bien diseñados.
• Son bien ejecutados (reglas operativas, personal
  y recursos).
• Son monitoreados y evaluados, y su diseño y
  operatoria se retroalimentan continuamente. La
  evaluación también contribuye al mejoramiento de
  las políticas públicas de desarrollo productivo y
  la identificación de lecciones aprendidas.

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Elementos centrales de diseño de Programas de
apoyo a clusters

• Se comienza por elaborar un Plan de Mejora de la
  Competitividad (PMC), con apoyo de expertos
  (nacionales e internacionales) de alto nivel,
  junto con los empresarios y las entidades de
  apoyo, que incluya
• Diagnóstico exhaustivo de la situación
  competitiva del cluster y los cuellos de botella
  que enfrenta.
• Identificación del negocio o los negocios
  específicos a apoyarse
• Análisis de fortalezas, oportunidades,
  debilidades y amenazas (FODA) a partir de una
  visión de mercado (doméstico e internacional).
• Ejercicio de benchmarking nacional e
  internacional.
• Visión estratégica de la evolución futura del
  cluster para posicionarse mejor en los mercados y
  vincularse a cadenas globales de valor.
• Plan de Acción que incluya inversiones y acciones
  de apoyo colectivas estratégicas de corto y
  mediano plazo para propiciar el cambio
  competitivo en respuesta a dichos análisis.

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Elementos centrales de diseño de Programas de
apoyo a clusters (cont.)

• Líneas de apoyo los programas típicamente
  financian actividades de asistencia técnica y
  consultoría, además de bienes públicos y bienes
  club bajo líneas de apoyo que pueden incluir,
  entre otros
• Gobernanza, gestión y administración del
  cluster
• Capacitación y asesoría empresarial
• Tecnologías de la información (TIC) en las
  empresas
• Asesoría y servicios tecnológicos y
  organizacionales
• Medio ambiente y desarrollo social
• Logística
• Comercialización, prospección de mercado y
  exportaciones
• Pre-inversión para mejorar condiciones de
  entorno.
• Adicionalmente, los programas también incluyen
  componentes específicos de monitoreo, seguimiento
  y evaluación de resultados e impacto.

27
Esquemas de Cofinanciamiento

• El criterio general para definir los porcentajes
  de cofinanciamiento de las acciones colectivas
  contenidas en los PMC es que a mayor
  apropiabilidad de las acciones financiadas por
  parte de los agentes privados, menor el
  porcentaje de financiamiento no reembolsable.
• Las inversiones que tienen como objetivo aumentar
  la capacidad productiva de empresas individuales
  deben financiarse con crédito en condiciones de
  mercado o con recursos propios del sector
  privado. De lo que se trata es de apoyar el buen
  funcionamiento del mercado, no sustituirlo.

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Ejemplos de tipos de apoyo y cofinanciamiento

• Apoyos con baja apropiabilidad (bienes públicos o
  bienes club con especificidad sectorial)
• Apoyo a la dinamización y planeamiento
  estratégico del cluster
• Centros tecnológicos
• Centros de desarrollo de productos
• Laboratorios de pruebas de metrología o de
  calidad
• Centros de formación y capacitación de mano de
  obra
• Centros de logística, comercialización o compras
• Plantas de tratamiento de residuos industriales
• Diseño y difusión de marcas colectivas
• Apoyos con mayor apropiabilidad individual
• Capacitación de mano de obra especializada
• Tecnología industrial básica e innovación
• Participación de empresarios en ferias y eventos
  comerciales nacionales o internacionales

29
Rol central del gerenciamiento del cluster

• Uno de los principales desafíos que enfrentan las
  intervenciones consolidar incipientes
  institucionalidades de los clusters. Ello demanda
  una muy alta calidad de gestión y capacidad de
  coordinar intereses a veces encontrados entre
  actores.
• Por ello, cobra especial importancia el papel del
  coordinador o cluster manager (CM), sobre todo en
  la etapa de acompañamiento para la ejecución del
  PMC
• En clusters dinámicos muchas veces surge la
  necesidad de contar con equipos de coordinación y
  gerenciamiento.
• Los CM deben contar con experiencia y capacidad
  de comprensión de la competitividad a nivel
  micro, así como de generar empatía con actores
  privados, públicos y la academia.
• También son importantes el entrenamiento y
  formación especializada de los CM y el contacto
  permanente con la experiencia de otros CM.

30
Mecanismos de ejecución de los programas

• Es indispensable prestar mucha atención a los
  mecanismos de ejecución, para evitar que el
  programa se trabe, incluyendo
• Disponer de recursos presupuestales adecuados.
• Contar con un Reglamento Operativo claro y
  detallado.
• Definir mecanismos ágiles de transferencia de
  recursos, para evitar que se genere desconfianza
  y desinterés por parte del sector productivo.
• Tener claro quién ordena las compras, quién paga
  y cómo.
• Pre-definir los niveles de contrapartida
  empresarial para cada línea de acción para evitar
  discrecionalidades arbitrarias al asignar los
  recursos.
• Contar con el acompañamiento del Cluster Manager
  (o de un equipo gerencial) en el cluster,
  actuando como gestor, facilitador y coordinador
  del programa.
• Asegurar que el cofinanciamiento a los planes de
  acción de los PMC se efectivice sin demoras y
  trámites burocráticos innecesarios.
• Contar con un buen sistema de contabilidad y de
  rendiciones de cuenta, y sistemas adecuados de
  gestión administrativa.

31
Plazos

• En relación a los plazos, la experiencia de la
  mayoría de las intervenciones ha sido que se
  requiere contar con periodos de apoyo a los
  clusters de al menos 4 a 5 años, lo cual implica
  periodos mayores a los inicialmente previstos
  cuando se originalmente se diseñaron los primeros
  programas.
• Los procesos de dinamización y planificación
  estratégica o elaboración de PMCs toman entre 6 y
  15 meses, en función de avances previos, grado de
  complejidad, compromiso del sector privado y
  capacidades del organismo ejecutor y el proveedor
  del servicio.
• La fase de implementación de los PMC puede tomar
  de 2 a 4 años, con un proceso que se va
  retroalimentando continuamente y va generando
  actualizaciones, revisiones y cambios en los PMC
  iniciales.
• El monitoreo y seguimiento de los programas,
  incluyendo la recolección de información para la
  evaluación y retroalimentación, es un proceso
  continuo y permanente, y por tanto debe preverse
  desde el inicio.

32
Lógica vertical vs lógica horizontal

• En los programas muchas veces existen una tensión
  entre visiones y objetivos a veces
  contradictorios
• Por un lado, está el interés de algunas
  autoridades políticas locales y gremios para que
  se beneficie al mayor número posible de
  empresas del cluster. El problema es que con ese
  enfoque horizontal
• Se tiende a pulverizar los recursos disponibles
  entre muchas PyMEs.
• Se pierde el foco estratégico de la intervención.
• Las acciones de apoyo tienden a consistir en
  servicios generales de desarrollo empresarial,
  con impacto limitado en el posicionamiento
  competitivo del cluster y un enfoque basado en la
  oferta de servicios disponible.
• De otro lado, si se quiere promover un cambio
  estratégico
• El programa tiende a ser visto como excluyente
  por parte de muchos actores con poder económico e
  influencia política.
• Los empresarios que están dispuestos al cambio
  muchas veces no son percibidos como importantes
  y no son fácilmente identificables.

33
Ejemplo Programa de Apoyo a APLs (clusters) del
Estado de Minas Gerais, Brasil

• Programa BID de US16,7 millones (US10 millones
  del BID y US6,7 millones de contrapartida
  local).
• Ejecución y financiamiento conjunto de tres
  entidades socias Gobierno del Estado de MG
  SEBRAE-MG y Federación de Industrias de MG.
• Forma parte de una serie de operaciones BID en
  implementación en los estados de São Paulo, Bahía
  y Pernambuco, y una en preparación en Paraná.
• Objetivo Contribuir a reducir las restricciones
  que afectan la competitividad de PyMEs agrupadas
  en 7 APLs del estado de MG
• Calzado (Nova Serrana)
• Electro-electrónica (Santa Rita do Sapucaí)
• Muebles (región de Ubá)
• Calzado y carteras (Región Metropolitana de Belo
  Horizonte)
• Fruticultura (región de Jaíba)
• Fundición (regiones de Divinópolis, Itaúna y
  Claudio)
• Biotecnología (Región Metropolitana de Belo
  Horizonte)

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Ejemplo Programa de Apoyo a APLs del Estado de
Minas Gerais, Brasil (cont.)

• Enfoque del Programa
• Promover la cooperación entre actores clave para
  fomentar la competitividad.
• Rol activo del sector privado en la definición de
  prioridades, el cofinanciamiento de las
  intervenciones, y en la gestión de acciones.
• Enfoque de mercado en la definición de
  estrategias de negocio de los APLs para la
  superación de cuellos de botella y
  aprovechamiento de nuevas oportunidades de
  negocio y nichos de mercado.
• Desarrollar un sistema de evaluación y
  seguimiento que alimente un proceso de
  aprendizaje continuo.
• Modelo ambiental y socialmente sustentable de
  articulación para
• Capitalizar las economías de aglomeración
  territorial y sectorial.
• Superar fallas de información y coordinación
  público-privadas, público-públicas y
  privado-privadas prevalentes en los clusters.
• Fomentar una mayor capacidad de innovación.

35
Ejemplo Programa de Apoyo a APLs del Estado de
Minas Gerais, Brasil (cont.)

• Componente 1 Desarrollo de un modelo
  públicoprivado de apoyo al mejoramiento de la
  competitividad de APLs
• Apoyar la articulación de las acciones de las
  distintas entidades promotoras de los APLs a
  través de sus entidades de gobernanza local.
• Preparación, junto a las empresas e instituciones
  relacionadas, de un Plan de Mejoramiento de la
  Competitividad (PMC) para cada APL (cluster).
• Componente 2 Ejecución de los PMC, bajo 5 líneas
  de apoyo Gobernanza Gestión y administración a
  nivel del APL Capacitación y asesoría
  empresarial Tecnología industrial básica e
  innovación Medio ambiente y desarrollo social
  Logística Comercialización, prospección de
  mercados y exportaciones.
• Componente 3 Desarrollo de un sistema de
  seguimiento, evaluación e identificación de
  lecciones aprendidas
• Implantación de un sistema de monitoreo y
  evaluación para el seguimiento cercano de los
  resultados intermedios y finales.
• Estudios y encuestas especializados a ser
  realizados en cada APL.
• Recopilación sistemática de lecciones aprendidas
  durante la ejecución del Programa.

36
Ejemplo Programa de Apoyo a APLs del Estado de
Minas Gerais, Brasil (cont.)

• Diagnóstico y planificación de actividades Plan
  de Mejoramiento de la Competitividad (PMC) para
  cada APL
• Metodología de análisis estratégico visión común
  de mediano y largo plazo, y procesos de cambio en
  respuesta a los desafíos del mercado.
• Apoyado por expertos nacionales e internacionales
  de alto nivel.
• Ordenamiento y sistematización de las demandas y
  necesidades de las empresas del APL, con énfasis
  en la insuficiente provisión de insumos públicos
  y cuasi-públicos (bienes club) requeridos para
  superar cuellos de botella y aumentar su
  competitividad.
• Plan de Acción
• Sobre la base de los PMC, articulación de la
  oferta existente de servicios de apoyo y
  asistencia técnica a PyMEs formales, bajo un
  marco de incentivos y requisitos de participación
  empresarial comunes.
• Cofinanciamiento de actividades de carácter
  colectivo que no cuenten con fuentes de
  financiamiento alternativas.

37
Ejemplo específico APL Electro-electrónico de
Santa Rita do Sapucaí (Minas Gerais)

• Concentración de empresas de alta tecnología,
  fabricantes de productos electrónicos (en
  particular, equipos de telecomunicaciones e
  informática), con altos niveles de cooperación
  formal e informal.
• Presente en distintos segmentos de la cadena
  productiva bienes finales partes y componentes
  y servicios.
• Identificado como uno de los clusters de mayor
  potencial de crecimiento del Estado de MG, en un
  sector de crecimiento dinámico a nivel mundial.
• El número de establecimientos formales aumentó
  138 entre 2002 y 2009 (de 66 a 157 empresas),
  mientras que el empleo formal aumentó en 128,
  pasando de 1.482 a 3.301 empleados.
• Predominancia de empresas pequeñas.
• Creciente proceso de tercerización del proceso
  productivo.
• Casi 50 de empresas invierten en ID y diseño,
  pero pocas en patentes.
• Intensos vínculos con instituciones de apoyo como
  INATEL, FAI, ETE, SENAI y SEBRAE, para el uso de
  laboratorios, incubadoras, ID de prototipos,
  incorporación de pasantes, desarrollo de
  proyectos, etc.

38
Ejemplo específico APL Electro-electrónico de
Santa Rita do Sapucaí (Minas Gerais)

• Especialización productiva del APL de
  electro-electrónica
• No se concentra en productos commodities
  fabricados en gran escala.
• Producción en series pequeñas de productos
  diferenciados, con alta heterogeneidad
  productiva.
• Básicamente destinada al mercado nacional.
• Relativamente buen grado de eficiencia, con
  capacidad de respuesta rápida, flexible y de
  calidad.
• Retos
• Consolidar su posición competitiva y apertura de
  nuevos mercados.
• Lanzamiento de nuevos productos.
• Cambios en las líneas de producción.
• Introducción de nuevos modelos organizacionales.
• Implementar nuevas estrategias de marketing.

39
Ejemplo específico APL Electro-electrónico de
Santa Rita do Sapucaí (Minas Gerais)

• Además de la caracterización del APL y su cadena
  de valor, el PMC realizó un análisis FODA por
  tipo de empresa que abarcó aspectos tales como
  administración estratégica, tendencias de
  mercado, exportaciones, capital humano, finanzas
  y costos, manufactura y productos,
  comercialización y ventas, etc.
• Fueron identificadas tres grandes oportunidades
  de negocio para la actuación conjunta de las
  empresas del APL, desarrollando soluciones
  integradas y combinando diferentes tecnologías
• Edificios inteligentes (building connectivity),
  es decir, un conjunto de sistemas integrados que
  permiten optimizar la automatización,
  ventilación, seguridad, iluminación, energía,
  etc. de un edificio.
• Redes eléctricas inteligentes (Smart-Grid),
  incorporando diferentes tecnologías (sensores,
  monitoreo, tecnología de la información y
  telecomunicaciones) para mejorar el desempeño de
  la red.
• Equipos electro-médicos para hospitales, clínicas
  odontológicas y de estética (oportunidad hacia el
  futuro).

40
Ejemplo específico APL Electro-electrónico de
Santa Rita do Sapucaí (Minas Gerais)

• Como resultado, en el Plan de Acción del PMC se
  acordó financiar una serie de acciones bajo cada
  una de las 5 líneas de apoyo, incluyendo
• Capacitación y asesoría empresarial gestión
  empresarial y emprendimiento.
• Tecnología e innovación Laboratorio de
  Prototipos, Mecánica y Diseño (bien club).
• Medio Ambiente y Desarrollo Social Programa de
  Gestión Ambiental en la empresa --licencia
  ambiental y producción más limpia Plan de
  Gerenciamiento y Manejo de residuos industriales
  del APL Programas de Responsabilidad Social,
  salud y seguridad en el trabajo, etc.
• Logística nuevo modelo de logística de
  distribución compartida.
• Comercialización, prospección de mercado y
  exportaciones mayor conocimiento de mercados y
  generación de negocios con los otros APLs
  participantes en el Programa.

41
Algunos Resultados

• Programas de asociatividad en Chile (Rivas, 2010)
• Por cada dólar que la sociedad invirtió en el
  programa se generaron 2,4 dólares adicionales.
  Este resultado está basado en un análisis
  econométrico con grupos de control, estableciendo
  un beneficio por diferencial de ventas
  (Departamento Economía de la Universidad de
  Chile,1996).
• Mayores ingresos fiscales 3,2 pesos por peso
  invertido, en valor presente, por mayor
  recaudación de IVA.
• Estudio llevado a cabo en 2002 Entre 1996 y 1999
  (crisis asiática) las firmas no beneficiarias
  bajaron sus ventas 2,1 anual las que habían
  participado en los PROFOS evaluados en 1996
  crecieron 12,9 anual debido a los cambios de
  comportamiento inducidos (Departamento Economía
  de la Universidad de Chile, 2003).

42
Algunos Resultados (continuación)

• Programas BID de Clusters en Minas Gerais y Sao
  Paulo
• Si bien la implementación de estos programas se
  inició hace poco más de dos años, el BID ha
  venido dialogando y diseñando los programas con
  las contrapartes en ambos Estados desde la década
  pasada.
• Como resultado de dicho diálogo, desde 2005 las
  entidades estaduales y de apoyo (SEBRAE y las
  Federaciones de Industrias) decidieron implantar
  modelos de intervención similares a los apoyado
  por los programas del BID (en si mismo un
  impacto). Ello permitió realizar una evaluación
  preliminar reciente de dichas acciones,
  utilizando técnicas econométricas sobre la base
  del método de diferencias-en-diferencias.
• La evaluación detectó sustanciales aumentos en el
  empleo y en exportaciones en las empresas
  beneficiarias directas con relación a las
  empresas no beneficiarias. También se detectan
  importantes efectos de externalidades positivas
  sobre las empresas que son beneficiarias
  indirectas de estas intervenciones (otras
  empresas no directamente apoyadas pero situadas
  en el mismo cluster).

43
Muchas Gracias
44
(No Transcript)