ZARZADZANIE SOBA W CZASIE

1
ZARZADZANIE SOBA W CZASIE

• czyli jak znalezc czas na to, co najwazniejsze

2
ZATRZYMAC CZAS!

• Czy potrafisz znalezc czas dla siebie, aby
  poswiecic go na wlasna rekreacje, rozwój
  intelektualny lub fizyczny?
• Czy spotykasz sie z przyjaciólmi tak czesto, jak
  masz na to ochote?
• Czy zawsze wykorzystujesz swój czas efektywnie?
• Czy wiesz, jakie sa Twoje priorytety?
• Czy potrafisz zaplanowac swój dzien tak, aby
  realizowac zadania, które przyblizaja Cie do
  realizacji Twoich waznych celów?
• Jesli na którekolwiek z pytan odpowiedziales
  przeczaco, to powinienes zapoznac sie z nauka
  zarzadzania soba w czasie.

3
ALOKACJA CZASU

• Alokacja to inaczej planowanie zagospodarowania
  zasobów w bliskiej przyszlosci w taki sposób, aby
  dalo to efekty w dalekiej przyszlosci.
• Termin ten dotyczy dysponowania zasobami, które
  sa ograniczone. Obszarami, w których mozemy
  alokowac czas sa

4
ALOKACJA CZASU

• Zadania
• W tym obszarze mieszcza sie wszystkie czynnosci,
  które traktujemy zadaniowo, czyli obowiazki w
  domu i w pracy oraz aktywnosci, których
  podjelismy sie w celu rozwoju osobistego, lecz
  traktujemy je jako obowiazek, a nie przyjemnosc.
• Dzialania z tej kategorii charakteryzuja sie
  ogólnie tym, ze maja one cel, termin wykonania, a
  gdy je podejmujemy, mamy poczucie koniecznosci
  ich wykonania.

5
ALOKACJA CZASU

• Wiezi z innymi
• Tu znajduja sie spotkania z przyjaciólmi,
  znajomymi, rodzina i innymi ludzmi. Aby spedzenie
  czasu z innymi moglo zakwalifikowac sie do tej
  kategorii, musza to byc spotkania pozornie
  bezcelowe, dla przyjemnosci.
• Spotkania z innymi maja byc relacyjne, a nie
  biznesowe.
• Przykladowo, jesli spotykasz sie z
  przyjaciólka na kawe po to, aby z nia porozmawiac
  i poplotkowac, to jest to spotkanie
  podtrzymujace z nia wiez. Jesli zas spotykasz sie
  z nia, aby zalatwic jakas sprawe i ewentualnie
  przy tej okazji porozmawiac, to jest to spotkanie
  biznesowe i jako takie nie spelnia definicji tej
  kategorii.

6
ALOKACJA CZASU

• Ja
• W tym obszarze mieszcza sie wszystkie dzialania,
  które podejmujemy na rzecz wlasnej osoby,
  sprawiajace nam przyjemnosc.
• Moze to byc czas przeznaczony na nasze hobby czy
  pasje albo 2 na rozwój duchowy, fizyczny,
  intelektualny lub psychiczny.
• Zaliczamy tu takze szeroko rozumiane obcowanie z
  natura, np. spacer w lesie, cwiczenia fizyczne,
  glebokie oddychanie, patrzenie w ogien itp.
• Jesli jednak potraktujemy czynnosci z tej
  kategorii w sposób zadaniowy, beda one spelniac
  definicje kategorii Zadania, np. jesli cwiczymy
  fizyczne, aby schudnac, a nie po to, aby lepiej
  sie czuc, to bedzie to czas spedzony na kolejnym
  zadaniu, a nie na aktywnosci poswieconej sobie.

7
ALOKACJA CZASU

• Bezkierunkowa alokacja
• Tu znajduje sie wszelkie aktywnosci, które
  pozornie pozwalaja odreagowac codzienny stres. Sa
  to czynnosci dajace nam poczucie, ze wykonujemy
  je dla wlasnego relaksu, np. nalogowe ogladanie
  telewizji, surfowanie po Internecie nie w
  poszukiwaniu informacji, a jedynie po to, aby
  zobaczyc co jest na kolejnej stronie, robienie
  zakupów w galeriach handlowych lub
  supermarketach, niemajace na celu nabycia
  niezbednych produktów, gra w gry komputerowe itp.
  
• Te aktywnosci daja jedynie wrazenie relaksu, ale
  w rzeczywistosci nim nie sa, gdyz wykonujac je,
  nie jestesmy w stanie skupic sie na biezacej
  chwili, tylko wciaz myslimy o tym, co bedzie za
  moment.
• Powoduje to poczucie szybko uplywajacego czasu
  polaczone z wrazeniem niewlasciwego jego
  wykorzystania. Dlatego mówimy o takich
  czynnosciach pozeracze czasu. Prawdziwy relaks
  znajduje sie w czynnosciach przyporzadkowanych
  wlasnemu ja.

8
ALOKACJA CZASU

• Przykladowe pozeracze czasu
• zaburzenia w komunikacji z innymi (zbyt pózne
  przekazywanie informacji, nieprawidlowe jej
  przekazywanie, wzajemne niezrozumienia),
• nieuporzadkowane papiery na biurku,
• zbyt czeste i zbyt dlugie rozmowy telefoniczne,
• przedluzajace sie przerwy na relaks w postaci
  czytania gazety, czy przerwy na kawe,
• rozmowy ze wspólpracownikami na prywatne tematy,
• niezaplanowane wizyty gosci lub wspólpracowników,
• surfowanie po Internecie bez okreslonego celu,
• wykonywanie czynnosci, które mozemy przekazac
  komus innemu,
• wykonywanie czynnosci, które nie naleza do
  naszych obowiazków i wykonania których powinnismy
  odmówic, ale nie potrafilismy.

9
Gdy spedzamy czas, wykonujac zadania lub
wykorzystujemy go na alokacji bezkierunkowej,
wtedy czas plynie nam szybko. Dzieje sie tak,
poniewaz w obu tych przypadkach nie koncentrujemy
sie na chwili obecnej, tylko na przyszlosci, w
której czeka nas wykonanie kolejnego zadania lub
kolejnej aktywnosci z zakresu alokacji
bezkierunkowej. Oczywiscie poczucie, ze czas
plynie, szybko staje sie subiektywne. Gdy zas
alokujemy czas w wiezi z innymi ludzmi lub we
wlasne ja, czas plynie wolno. Wynika to z faktu
koncentrowania sie na chwili biezacej. Im
bardziej skupiamy sie na tu i teraz, tym czas
plynie dla nas wolniej. Dopiero gdy zrozumiemy te
prawidlowosc, jestesmy w stanie przyznac racje
osobie, która pierwsza powiedziala Chwytaj
chwile, bo z chwil sklada sie zycie.
10
Najczesciej jest tak, ze im wiecej czasu ludzie
spedzaja na zadaniach, tym czesciej pozostala
czesc która im pozostaje, lokuja w tak zwane
pozeracze czasu, czyli spedzaja go na alokacji
bezkierunkowej. To czynnosci, przy których czas
plynie szybko. Nawet nie spostrzegamy, jak minuty
mijaja na bezcelowych czynnosciach, w
konsekwencji których pozostaje nam jedynie
poczucie straconego czasu. Dzieje sie tak, gdy
alokujemy czas w sposób bezkierunkowy. Dlaczego
ludzie, którzy maja wiele zadan, swój pozostaly
czas alokuja bezkierunkowo i w ten sposób go
marnuja? Taka sytuacja ma miejsce, poniewaz oba
typy czynnosci powoduja to samo uczucie
potrzebe wykonania nastepnej czynnosci,
nastepnego zadania. Gdy mamy wiele pracy i zadan
do wykonania, powinnismy ten czas, który mamy
wolny poswiecic na pielegnowanie wiezi z innymi i
na wlasne ja. Dzieki temu zrelaksujemy sie i
czas bedzie nam subiektywnie wolniej plynal.
Relacyjne spotkania z innymi i poswiecanie sobie
czasu to zwalniacze czasu.
11
Nalezy jednak uwazac na pokuse oszczedzania
czasu. Ludzie maja tendencje do spedzania na
zadaniach czasu zaoszczedzonego wczesniej
dzieki ograniczeniu alokacji bezkierunkowej, np.
przerywaja surfowanie po Internecie w domu, aby
wrócic do zadan zwiazanych z praca. Idea jest
taka, aby postarac sie wyeliminowac dzialania z
kategorii pozeraczy czasu i zdobyc w ten sposób
czas na pielegnacje wiezi z innymi i na wlasne
ja.
12
GENERACJE ZARZADZANIA CZASEM

• Pierwsza generacja
• Charakterystycznym atrybutem tej generacji
  sa listy spraw do zalatwienia, tzw. to do list.
• Wypisujemy, co musimy zrobic, a nastepnie
  wykreslamy wykonane zadania. Skutkiem takiego
  zarzadzania czasem jest to, ze pod koniec dnia
  masz wykonane czesc spraw, a pozostale przenosisz
  na kolejny dzien.
• Druga generacja
• Jej atrybutem jest kalendarz. Tutaj ludzie
  zaczeli, oprócz wypisywania rzeczy do zrobienia,
  szacowac czas ich trwania. Tu tez pojawily sie
  róznego rodzaju kalendarze, równiez te
  elektroniczne.

13
GENERACJE ZARZADZANIA CZASEM

• Trzecia generacja
• Oprócz poprzednich czynnosci pojawiaja sie tu
  jeszcze wyznaczanie priorytetów i kontrolowanie
  realizacji poszczególnych czynnosci.
• Tu pojawila sie matryca Eisenhowera, czyli
  uzyteczne i bardzo popularne narzedzie wylaniania
  priorytetów. Usprawnia ona selekcje i racjonalne
  planowanie codziennych zadan.
• Dzieli zadania w oparciu o wymiar waznosci i
  pilnosci i na tej podstawie zaleca umieszczac je
  w jednej z czterech cwiartek pozwalajacych na
  uporzadkowanie spraw ze wzgledu na ich
  priorytetowosc.
• Najistotniejsze jednak jest to, ze ulatwia
  ustalanie tego, co jest naprawde wazne i wymaga
  pelnego zaangazowania z naszej strony.
• W II cwiartce mieszcza sie zadania wazne i malo
  pilne o kluczowym znaczeniu dla realizacji celów
  zapewniajacych nam satysfakcje z zycia

14
GENERACJE ZARZADZANIA CZASEM

• Czwarta generacja
• To wlasnie zarzadzanie soba w czasie, polegajace
  na przewodzeniu samemu sobie, a nie na
  zarzadzaniu czasem.
• Idee czwartej generacji zarzadzania czasem
  odzwierciedlaja wszystkie zalety poprzednich
  generacji przy jednoczesnej eliminacji ich wad. I
  to tak naprawde cala filozofia.
• Stephen R. Covey, specjalista od zarzadzania soba
  w czasie, opiera ja na II cwiartce matrycy
  Eisenhowera, zas Anthony Robbins, specjalista w
  dziedzinie psychologii motywacji, nazywa ja The
  Zone.

15
GENERACJE ZARZADZANIA CZASEM

• Wedlug S. Coveya, czwarta generacje
  charakteryzuja
• oparcie na czterech potrzebach ludzkich
  potrzebie zycia, milosci, rozwoju osobistego,
  tworzenia trwalych dziel,
• branie odpowiedzialnosci za efekty wlasnych
  dzialan,
• formulowanie wlasnych wartosci wg
  indywidualnych potrzeb i wizji,
• pasja plynaca z wyznaczonej przez siebie wizji,
• harmonia dzialan wynikajaca z równego
  poswiecania sie zarówno zadaniom, jak i wlasnemu
  ja oraz pielegnowaniu wiezi z innymi,
• wyznaczanie celów,
• ukladanie tygodniowych planów,
• spójnosc w chwilach podejmowania decyzji,
• wrazliwosc na innych ludzi.

16
ZACHOWANIE TYPU AMeyer Friedman i Ray Rosenman,
kardiolodzy z Mount Zion Hospital w San
Francisco, Jako pierwsi opisali zachowanie typu
A, czyli zachowanie, które sprzyja chorobie
wiencowej). Zachowaniaprowadzace do zawalu serca
przebiegaja etapami

• Strach przed utrata czasu
• Na poczatku bierzemy na siebie wiele obowiazków,
  wykonujemy rózne prace i dobrze sobie z nimi
  radzimy. W zwiazku z tym dostajemy gratyfikacje
  od otoczenia.
• W drugim kroku przyjmujemy na siebie
  odpowiedzialnosc za jeszcze wiecej zadan i
  obowiazków.
• Tempo naszego zycia przyspiesza.
• W trzecim kroku stajemy sie przymuszeni i
  zniewoleni przez zycie w biegu. Szybciej mówimy,
  planujemy, wykonujemy zadania, których mamy
  bardzo duzo. Zloscimy sie, kiedy inni za nami nie
  nadazaja. Ciagle myslimy o kolejnym zadaniu i
  oddalamy sie od bliskich.
• Sa dwie najczestsze sytuacje, które
  sprawiaja, ze ludzie zaczynaja uswiadamiac sobie,
  ze taka droga jest niezdrowa. Moze sie okazac, ze
  sami zachoruja lub zachoruje ktos z ich bliskich,
  lub stanie sie cos tak waznego, ze musza sie
  zatrzymac i okazuje sie wtedy, ze w pracy nie sa
  ludzmi nie do zastapienia.
• Drugi sposób jest bardziej optymistyczny
  zabiegany czlowiek uswiadomi sobie, ze przestal
  dbac o swoje podstawowe potrzeby, zarzucajac je
  na rzecz potrzeb materialnych.

17
ZACHOWANIE TYPU A

• Ciagla potrzeba udowadniania sobie i swiatu
  wlasnej wartosci
• Ten etap ma forme blednego kola. Punktem wyjscia
  jest podswiadomy brak wiary w swoje zdolnosci i
  umiejetnosci. W zwiazku z tym wiele pracy
  wkladamy w kazde zadanie i przejmujemy sie jego
  rezultatem. Zawsze wydaje nam sie jednak, ze
  moglibysmy lepiej, szybciej, efektywniej cos
  zrobic.
• Jesli nawet efekt jest rewelacyjny, to i
  tak nie przypisujemy sobie w nim udzialu, tylko
  uwazamy, ze to zasluga czynników zewnetrznych.
• Dziala wtedy zjawisko samospelniajacej sie
  przepowiedni, wg której zalozylismy sobie, ze nie
  osiagniemy idealnego (nieraz nierealnego)
  rezultatu i tym samym okazuje sie, ze mielismy
  racje, poniewaz nie udalo nam sie.
• Po kazdym nieudanym osiagnieciu bierzemy
  na siebie coraz wiecej, coraz bardziej
  odpowiedzialnych zadan, dbajac przy tym o to, by
  nie tracic czasu i byc jak najbardziej efektywni.
  To z kolei prowadzi do perfekcjonizmu i duzych
  wymagan wobec innych. Stajemy sie bardzo wrazliwi
  na krytyke, co wplywa na nasze stosunki z innymi
  ludzmi. Niektórzy uwazaja nas za
  przewrazliwionych na wlasnym punkcie, co prowadzi
  z powrotem do braku wiary w siebie.

18
ZACHOWANIE TYPU A

• Wysoka ambicja i duza potrzeba rywalizacji
• Sam fakt posiadania ambitnych celów nie jest
  destrukcyjny. Wazne jest, jak przyjmujemy swoje
  porazki i sukcesy. Jesli negatywne rezultaty
  dzialan wplywaja na obnizenie naszej samooceny,
  to bedziemy bardzo starac sie nie dopuscic do
  takich sytuacji.
• Dlatego chcemy za wszelka cene wygrywac w
  rywalizacji z innymi. Nie istnieja jednak ludzie,
  którzy zawsze i ze wszystkimi wygrywaja, jestesmy
  wiec skazani na dyskomfort w obliczu kazdej
  porazki. Takie zachowanie skutkuje frustracja i
  obnizeniem poczucia wlasnej wartosci.

19
ZACHOWANIE TYPU A

• Perfekcjonizm w dzialaniu i wysokie oczekiwania w
  stosunku do innych
• Czlowiek, który jest perfekcjonista czesto sie
  zlosci, poniewaz inni robia wszystko wedlug niego
  zbyt wolno. Nie rozumie, jak mozna tak wolno
  pracowac, rozumiec cos, mówic, pisac raport itp.
• Ma pretensje do ludzi, ze marnuja jego cenny czas
  swoim opieszalstwem. W zwiazku z tym,
• wielokrotnie w ciagu dnia wywoluje
  konflikty. Inni widza jego ciagle niezadowolenie
  i zlosc i dlatego wola miec z nim jak najmniej
  kontaktu.
• Osoby, które czesto sie irytuja i nie potrafia
  radzic sobie ze swoja zloscia inaczej niz poprzez
• wyladowanie jej na innych to czesto osoby
  dominujace. Kiedy nie maja kontroli nad sytuacja,
  odczuwaja dyskomfort, który negatywnie wplywa na
  dzialanie ich organizmu.
• Zlosc wyrazana w formie napadów agresji jest
  najwazniejszym czynnikiem sprzyjajacym chorobie
  wiencowej

20
ZACHOWANIE TYPU A

• Ciagla aktywnosc, nie dawanie sobie prawa do
  odpoczynku
• Czlowiek wykazujacy zachowanie typu A lubi
  prace, jednak nie daje sobie prawa do odpoczynku.
  Wie, ze jest to niezdrowa sytuacja. Carl Gustaw
  Jung mówil, ze okolicznosci prowadzace do
  sukcesu to te same, które moga doprowadzic do
  smierci (cyt. za M. Farne, Stres kiedy pomaga
  a kiedy szkodzi, jak zamienic go w sojusznika).
• Mateusz nie umie odpoczywac i nie robi tego.
  Ciagle jest czyms zajety. Jesli nie zajmuje sie
• zadaniami, odczuwa pustke, gdyz nie
  nauczyl sie relaksowac i skupiac na chwili
  biezacej. Tylko wykonywanie zadan pozwala mu czuc
  sie potrzebnym i wartosciowym.
• Czesto jest tak, ze stojace przed nami zadanie
  stanowi dla nas kolejne wyzwanie. Jego pojawienie
  sie powoduje wzrost poziomu adrenaliny w naszym
  organizmie, który jest potrzebny, aby dodac nam
  energii niezbednej do pokonania trudnosci. Po
  zrealizowanym zadaniu nastepuje zas spadek ilosci
  adrenaliny a tym samym przyjemne odprezenie.
  Organizm ludzki moze sie po prostu fizycznie
  uzaleznic od tych skoków adrenalinowych.
• Ponadto, bardzo czesto zapracowana osoba jest
  dowartosciowywana przez swoje otoczenie. Wszyscy
  podziwiaja to, ze tak dobrze sobie radzi z taka
  iloscia obowiazków. W ten sposób jestesmy
  nagradzani przez innych za fakt przepracowywania
  sie.
• Stare przyslowie chinskie mówi
• Zatrzymaj sie, musisz poczekac, zeby Twoja dusza
  Cie dogonila

21
HIERARCHIA POTRZEB MASLOWA

• Abraham Maslow to amerykanski psycholog,
  autor teorii hierarchii potrzeb. Jest to teoria,
  wg której czlowiek posiada róznego rodzaju
  potrzeby, które motywuja nas do dzialania, zas
  ich niezaspokojenie powoduje frustracje.
• Teoria ta glosi, e istnieja potrzeby
  nizszego i wyzszego rzedu.
• O ile nie zaspokoimy potrzeb podstawowych,
  niemozliwe jest zaspokojenie wyzszych.
• Potrzeby fizjologiczne to miedzy innymi potrzeby
  snu, jedzenia i potrzeby seksualne.
• Potrzeby bezpieczenstwa to potrzeby stabilizacji,
  zaleznosci, braku leku i opieki.
• Potrzeby przynaleznosci i milosci to potrzeby
  akceptacji, ich zaspokojenie wplywa na to, jak
  postrzegamy swiat.
• Potrzeby szacunku i uznania to miedzy innymi
  potrzeby szacunku ze strony innych, bycia uznanym
  i slawnym, posiadania dobrego statusu
  materialnego i spolecznego.
• Potrzeby samorealizacji to potrzeby rozwoju
  osobistego i samodoskonalenia sie, takze potrzeby
  religijne.

22
TO, CO NAJWAZNIEJSZE

• W ciagu dnia wykonujemy mnóstwo róznych
  czynnosci o róznym znaczeniu dla celów
  kluczowych.
• Abysmy mogli byc skuteczni i efektywny,
  powinnismy planowac czas i dzialania,
  podporzadkowujac je priorytetom i postepowac
  konsekwentnie z planem.
• To, co najwazniejsze, nie moze byc na lasce
  tego, co mniej wazne.
• J. W. Goethe

23
ZASADA PARETO

• Vilfredo Federigo Damasio Pareto
  (18481923) byl wloskim ekonomista i socjologiem.
  Zajmowal sie wykorzystaniem regul matematycznych
  w ekonomii i rozwinal pojecie równowagi
  ekonomicznej.
• Zasada Pareto to inaczej regula 8020. Mówi
  ona, ze 80 wyników pochodzi z 20 wysilków.
• Wiekszosc ludzi jest przekonana, ze
  wszystkie ich dzialania zmierzajace do realizacji
  celów sa tak samo istotne. Tak jednak nie jest.
  Nie wszyscy klienci sa tak samo wazni dla firmy,
  nie wszystkie telefony do nich maja te sama wage,
  a rózni pracownicy sa wydajni w rozmaitym
  stopniu.
• Powinnismy zatem dobrze zastanowic przy
  wyborze dzialan, na które chcemy poswiecic wiecej
  czasu niz na inne.
• Powinny to byc wlasnie te najwazniejsze
  dzialania, które przyniosa nam wiecej
  spodziewanych rezultatów niz inne czynnosci.

24
ANALIZA ABC

• Analiza ABC ma swoje podstawy w zasadzie Pareto.
  Idea jest taka, jak w regule 8020, czyli zaklada
  sie, ze udzial zadan waznych i mniej waznych w
  ogólnym rozrachunku jest zawsze taki sam.
• Litera A oznacza zadania najwazniejsze. Twierdzi
  sie, ze stanowia one okolo 15 liczby wszystkich
  zadan. Niemniej jednak, kiedy wykonamy te 15
  zadan, to bedziemy mieli osiagniete az 65
  rezultatów.
• Litera B oznacza zadania srednio wazne.
  Odpowiadaja one za 20 efektów, które osiagamy.
  Ostatnie co do waznosci sa zadania typu C, sa one
  najmniej wazne lecz zajmuja az 65 czasu, który
  poswiecamy na wszystkie nasze zajecia. Daja nam
  niestety tylko 15 calosci efektów.
• Analiza ABC jest najlepsza, kiedy chcemy
  zaczac od zadan, które przyniosa nam najwiecej
  efektów.
• Dzieki temu najmniejszym nakladem czasu
  wykonamy najistotniejsze zadania o duzej wartosci
  dla realizacji celów. To zadania typu A. Nie moga
  one byc delegowane. Nastepne w hierarchii
  waznosci sa zadania typu B. Ich wykonanie równiez
  przyniesie nam duzy przyrost rezultatów sa
  znaczace, ale moga byc czasem delegowane. Na
  koncu powinnismy wykonac zadania typu C, które
  przyniosa nam stosunkowo najmniejszy przyrost
  rezultatów w koncowym rozrachunku. Równiez te
  zadania mozna delegowac.

25
MATRYCA EISENHOWERA

• Innym przykladem metody wyznaczania priorytetów
  jest wspomniana wczesniej matryca Eisenhowera.
  Opiera sie ona na dwóch paradygmatach waznosci i
  pilnosci
• waznosc to kryterium, które ma zwiazek z nasza
  misja i najwazniejszymi celami. Jesli cos wplywa
  znaczaco na osiagniecie istotnych dla nas celów,
  to znaczy, ze jest wazne. Rzeczy, które nie
  wplywaja na nasz swiat wartosci nie sa istotne.
• pilnosc to kryterium zwiazane z czasem. Zwraca
  uwage na termin wykonania jakiegos zadania. Data
  ta moze byc mniej lub bardziej oddalona w czasie
  w zwiazku z tym dzieli nasze aktywnosci na mniej
  lub bardziej pilne.

26
MATRYCA EISENHOWERA

• Matryca Eisenhowera sklada sie z czterech
  cwiartek. Jest to popularne narzedzie zarzadzania
  soba w czasie, gdyz ulatwia ustalanie tego, co
  jest naprawde wazne i wymaga pelnego
  zaangazowania z Twojej strony. Dlatego warto
  wspomniec tutaj o rolach, które pelnimy w zyciu,
  indywidualnej misji i wartosciach osobistych.
  Role swiadomego siebie czlowieka wynikaja z jego
  misji, a ta z kolei wynika z zasad i wartosci dla
  niego waznych. Pelnimy rozmaite role w zyciu,
  role meza, zony, syna, matki, ojca, pracodawcy,
  przyjaciela itd. Bez misji i zasad sa one jednak
  plytkie. Wielu ludzi przypisuje range waznosci
  do zbyt duzej liczby zadan. Wlasciwe wyznaczanie
  priorytetów polega na uswiadomieniu sobie, co
  stoi najwyzej w mojej hierarchii waznosci i
  przywiazywaniu wlasnie do tego wagi, zamiast po
  prostu reagowac na rzeczy pilne.
• Wg Antoinea de Saint-Exupery
• Najwazniejsze jest niewidoczne dla oczu, co
  oznacza dla nas to, ze do wykonywania tych rzeczy
  warto zmobilizowac sie samemu, poniewaz rzeczy
  wazne, bedac niewidocznymi, nie wymuszaja na nas
  dzialania.

27
Zadania pilne i wazne (Zarzadzanie kryzysami)

• W tym obszarze powinny sie miescic glównie
  dzialania o waznym dla Ciebie znaczeniu
  strategicznym. Jednoczesnie znajduja sie tu
  rzeczy, które sa widoczne ze wzgledu na ich
  pilnosc. W zwiazku z tym znajdziemy tu sprawy
  tzw. nie cierpiace zwloki, konieczne do
  wykonania w jak najszybszym mozliwym terminie.
• Paradoksalnie, im wiecej czasu poswiecasz na
  czynnosci nalezace do tej cwiartki, tym wiecej
  tego czasu, który Ci zostaje spedzasz w cwiartce
  IV. Dzieje sie tak dlatego, ze aktywnosci z obu
  tych cwiartek powoduja, ze nie skupiasz sie na
  terazniejszosci, tylko myslisz ciagle o tym, co
  nastapi za chwile. W zwiazku z tym, wykonujac
  aktywnosci z tych cwiartek odczuwasz podobne,
  naprzemienne stany napiecia (przed czynnoscia) i
  odprezenia (po danej czynnosci).

28
I. Zadania pilne i wazne (Zarzadzanie
kryzysami)

• Konsekwencje przedkladania zarzadzania kryzysami
  nad inne dzialania to
• stres,
• nieustanne zajmowanie sie sprawami niecierpiacymi
  zwloki,
• brak czasu dla siebie i na podtrzymywanie
  zwiazków z innymi
• wyczerpanie organizmu,
• nieumiejetnosc odpoczynku,
• tendencja to marnowania pozostalego czasu
  (cwiartka IV),
• mozliwe uzaleznienia.

29
II. Zadania wazne, ale niepilne (Zarzadzanie
samym soba)

• To cwiartka, w której planujemy, zajmujemy sie
  wlasnym rozwojem, kreatywnie rozwiazujemy
  pojawiajace sie problemy, czytamy, poglebiamy
  wiedze, poswiecamy czas na cwiczenia fizyczne i
  regeneracje, a takze spedzamy czas z innymi
  ludzmi. Tu znajduja sie równiez takie aktywnosci,
  jak budowanie wlasnej misji, rozwój i
  doskonalenie wartosci osobistych, planowanie
  dlugoterminowe itp.
• Dzieki temu, ze spedzamy czas na tych
  aktywnosciach, nie pozwalamy, by powiekszal sie
  zbiór czynnosci przynalezacych do I cwiartki.
• Poswiecanie czasu na czynnosci z tej cwiartki
  pozwala nam utrzymywac stabilne i glebokie wiezi
  z innymi oraz umozliwia utrzymanie równowagi w
  aspekcie duchowym, fizycznym, spolecznym i
  intelektualnym.
• Zadania z tej cwiartki nie sa opatrzone etykietka
  pilnosci i dlatego czesto zapominamy o ich
  wypelnianiu. To wlasnie ich nie widac, choc sa
  kluczowe dla naszego funkcjonowania.
• Ten obszar zadan jest newralgiczny dla powodzenia
  w planowaniu wlasnego czasu i realizacji
  kluczowych celów.

30
II. Zadania wazne, ale niepilne (Zarzadzanie
samym soba)

• Konsekwencjami przyznania pierwszenstwa tej
  cwiartce sa
• harmonia,
• zadbane wiezi z innymi,
• umiejetnosc automotywacji,
• potrzeba zajmowania sie sporadycznie
  niewielkimi kryzysami.

31
III. Zadania pilne, ale niewazne (Zarzadzanie
cudzymi priorytetami)

• Choc dzialania, które mieszcza sie w tej
  kategorii sa podobne do czynnosci z I cwiartki,
  jest miedzy nimi zasadnicza róznica. Czynnosci z
  III cwiartki, w przeciwienstwie do tych z I, nie
  wnosza waznych tresci do naszej misji, wartosci
  ani najwazniejszych celów. Czesto, wykonujac
  czynnosci z tej cwiartki, odnosimy wrazenie, ze
  wykonujemy cos waznego i pilnego, jednak okazuje
  sie, ze jest to istotne dla kogos innego.
• Jezeli jest to mozliwe, powinnismy
  maksymalnie dzielic sie czynnosciami z tej
  cwiartki z innymi. Dzieki temu zyskamy dodatkowy
  czas potrzebny na realizacje zadan istotnych.

32
III. Zadania pilne, ale niewazne (Zarzadzanie
cudzymi priorytetami)

• Konsekwencjami nadmiernego poswiecania czasu na
  zadana z tej cwiartki sa
• zniszczone lub powierzchowne zwiazki,
• poczucie poswiecania sie, którego nikt nie
  docenia,
• brak poczucia sensu wykonywanych dzialan,
• brak wlasnej misji i wizji.

33
IV. Zadania niepilne i niewazne (Zarzadzanie
pozeraczami czasu)

• To obszar, do którego naleza aktywnosci nazywane
  pozeraczami czasu. Niektórzy ludzie wykonuja te
  czynnosci tylko czasami, inni jednak poswiecaja
  im mnóstwo czasu, zastanawiajac sie pózniej,
  gdzie im uciekl.
• Wsród tych aktywnosci nie znajdziemy prawdziwej
  rekreacji w sensie odnowienia sil
  psychofizycznych.
• Taka rekreacja znajduje sie w drugiej cwiartce
  matrycy. Do tej kategorii zaliczamy rozrywki,
  które dostarczaja nam natychmiastowych nagród
  (np. gry komputerowe) lub pozwalaja na
  kontynuowanie zycia przyszloscia.
• W tej cwiartce znajdziemy takie aktywnosci jak
• wyjscie do galerii handlowej po to tylko, aby
  napelnic koszyk (nie w celu zrobienia
• konkretnych zakupów),
• surfowanie po Internecie bez celu,
• spotkania ze znajomymi, zeby sie z nimi napic
  alkoholu (a nie po to, by podtrzymac z nimi
• relacje),
• przerzucanie kanalów w telewizji.

34
IV. Zadania niepilne i niewazne (Zarzadzanie
pozeraczami czasu)

• Te wszystkie rozrywki powoduja, ze nie skupiamy
  sie na terazniejszosci, tylko oczekujemy
  kolejnego momentu. Dzialamy wtedy podobnie, jak w
  momencie zajmowania sie zadaniami.
• Staraj sie jak najbardziej zminimalizowac czas
  poswiecany na zadania, które sam oceniasz jako
  niewazne i niepilne. W ten sposób przestaniesz
  tracic czas na rzeczy nieistotne, a znajdziesz
  czas potrzebny na sprawy naprawde wazne.
• Konsekwencje zajmowania sie pozeraczami czasu
  to
• brak umiejetnosci samodzielnego dbania o wlasne
  podstawowe potrzeby,
• brak odpowiedzialnosci,
• mozliwe uzaleznienia,
• nieumiejetnosc samodzielnego zdobywania srodków
  finansowych w legalny sposób.

35
PLANOWANIE PROAKTYWNE I REAKTYWNE

• Istnieje jeszcze jeden wymiar, który jest
  niewidoczny w matrycy. To wymiar aktywnosci.
  Jedynie druga cwiartka pozwala nam na planowanie
  proaktywne, czyli takie, które wyprzedza bieg
  wydarzen, powoduje podejmowanie inicjatywy i
  poszukiwanie nowych dziedzin, w których mozna
  rozpoczynac dzialania.
• W przeciwienstwie do planowania proaktywnego,
  planowanie reaktywne cechuje sie planowaniem
• dzialan na skutek nieprzewidzianych wydarzen,
  koncentracja na spelnianiu cudzych prósb i
  polecen oraz rozwiazywaniu problemów innych.

36
PLANOWANIE PROAKTYWNE I REAKTYWNE

• Praca wymaga zarówno planowania proaktywnego,
  jak i reaktywnego. Jednak skuteczne zarzadzanie
  soba w czasie opiera sie przede wszystkim na
  planowaniu proaktywnym oraz na konsekwentnym
  realizowaniu tego planu.
• Najprostszym sposobem jest posluchanie siebie,
  poniewaz osoby proaktywne i reaktywne mówia innym
  jezykiem. Jezyk ludzi myslacych i postepujacych
  reaktywnie pokazuje, ze nie biora oni
  odpowiedzialnosci za wlasne zachowanie. To beda
  wypowiedzi typu Na nic nie mam czasu, Musze
  to zrobic, Nie moge tego wykonac, Ona mnie
  zalamuje. Wszystkie te zdania pokazuja, ze
  nadawca nie przejmuje kontroli nad wlasnym
  zyciem, tylko pozwala, by inni ludzie i
  okolicznosci decydowali o tym, co sie z nim
  dzieje.
• Jezyk ludzi proaktywnych jest inny, gdyz sa to
  ludzie, którzy sami steruja wlasnym zyciem. Osoba
  proaktywna zamiast nie moge tego zrobic, powie
  co moge zrobic w tej sprawie, aby osiagnac
  zamierzony cel, zamiast ona mnie zalamuje,
  stwierdzi Potrafie kontrolowac swoje uczucia
  itp. Pamietaj, ze uzywanie jezyka reaktywnego
  jest nawykiem, który dziala jak samospelniajaca
  sie przepowiednia (skoro mówisz sobie, ze nie
  mozesz czegos zrobic, zwykle okazuje sie na
  koncu, ze tego nie robisz, bo nie jestes w
  stanie). Na szczescie, uzywanie jezyka
  reaktywnego jest tylko nawykiem. Mozna go zmienic.

37
PLANOWANIE PROAKTYWNE I REAKTYWNE

• Specjalisci od asertywnosci nazywaja jezyk
  reaktywny Glosem Rodzica i zalecaja, by go
  zamienic na Glos Doroslego (jezyk proaktywny).
• Glos Rodzica i Glos Doroslego to konstrukty
  psychologiczne pochodzace z analizy
  transakcyjnej, której autorem jest Eric Berne.
• Wykorzystuje sie je w treningu asertywnosci,
  gdyz Glos Doroslego jest podstawa myslenia
  asertywnego. Charakteryzuje sie on zwrotami typu
  wybieram, decyduje sie, postanawiam,
  wole. Glos Rodzica zas cechuja zwroty musze,
  nie moge, powinienem, trzeba itp.

38
WYZNACZANIE CELÓW

• Nasze planowanie bedzie efektywne jedynie wtedy,
  gdy bedziemy umieli dobrze okreslac cele.
• Przede wszystkim cele powinny byc tylko naszymi
  celami, a nie celami innych ludzi. Druga wazna
  cecha dobrze wyznaczonego celu jest pozytywny
  sposób jego sformulowania (nie nie bede sie juz
  spózniac na spotkania z Toba, a na spotkania z
  Toba bede przychodzic punktualnie). Warto
  zapisywac nasze cele, zanotowane beda bardziej
  motywowaly. Przy wyznaczaniu celu pamietajmy
  takze slowa Grahama Greenea Rozpacz to cena,
  która placimy za postawienie sobie nieosiagalnego
  celu.

39
RODZAJE CELÓW

• biezace ich realizacja zajmie od tygodnia do 3
  miesiecy.
• Przyklad kupno ksero do biura.
• krótkoterminowe ich realizacja zajmie od 3
  miesiecy do roku. Przyklad odlozenie pieniedzy
  na wycieczke, która ma sie odbyc za pól roku.
• srednioterminowe ich realizacja zajmuje od roku
  do 3 lat. Warto cele srednioterminowe rozdzielac
  na podcele, czyli cele krótkoterminowe.
• Przyklad wczesniejsze skonczenie studiów
  w 3 lata, zamiast standardowo.
• dlugoterminowe ich realizacja zajmuje od 3 do 5
  lat. Niektóre cele dlugoterminowe sa traktowane
  jako cele zycia i jako takie sa rozlozone na
  wiele lat. Warto rozdzielac cele dlugoterminowe
  na podcele srednioterminowe.
• Przyklad zbudowanie domu.

40
REGULA SMART to piec kryteriów, które ma
spelniac dobrze sformulowany cel

• SMART to piec kryteriów, które ma spelniac dobrze
  sformulowany cel
• Specific and clear (specyficzny , konkretny)
  Czego dokladnie chce? Kiedy dokladnie chce to
  uzyskac? Kiedy wyobraze sobie, ze juz to mam, co
  czuje, slysze i widze?
• Measurable (mierzalny) Wyznacze sobie
  kryterium, po którym poznam, ze cel zostal
  osiagniety. W jaki sposób zmierze, czy cel zostal
  osiagniety? Okresle, po czym rozpoznam, ze jestem
  na dobrej drodze do osiagniecia mojego celu.
• Achievable (osiagalny) Cel, jaki sobie stawiam,
  musi byc wykonalny. Potrzebuje do jego
  zrealizowania czasu i innych zasobów. Gdzie moge
  znalezc zasoby? Jak moge wplynac na innych, by
  pomogli mi go osiagnac? Od czego zaczne
  realizacje celu?
• Relevant (zgodny ze mna, odpowiedni dla mnie)
  Jaka mam motywacje do osiagniecia tego celu?
  Dlaczego chce go osiagnac? Dlaczego jest to dla
  mnie wazne? Czy jest spójny z moimi wartosciami?
  Jak zmieni sie moje zycie, kiedy juz go
  zrealizuje? Czy jest cos, co mnie powstrzymuje
  przed jego osiagnieciem?
• Time dimensioned (osadzony w czasie) Kiedy
  zrealizuje ostatecznie mój cel? Kiedy mam
  przestac go realizowac? Jak czesto mam wykonywac
  prace na rzecz jego realizacji? (konkretnie, np.
  2 razy w miesiacu, a nie czesto). Kiedy wykonam
  pierwszy krok, aby zaczac ten cel realizowac?

41
ZASADY I REGULY PLANOWANIA

• Posiadajac umiejetnosc wyznaczania celów, mozna
  przejsc do planowania.
• KRZYWA GAUSSA
• Ilosc czasu poswiecona na planowanie wykonania
  danej czynnosci nie powinna przekroczyc 1 czasu
  przeznaczonego na te czynnosc. Specjalisci od
  zarzadzania czasem odwoluja sie do krzywej
  Gaussa, która sprawdza sie takze przy okreslaniu
  czasu potrzebnego na planowanie.
• Krzywa Gaussa jest pojeciem z dziedziny
  statystyki. To inaczej krzywa rozkladu
  normalnego. Rozklad normalny polega na tym, ze w
  przypadku zjawisk naturalnych (wystepujacych np.
  w przyrodzie, socjologii, psychologii) najwiecej
  jest egzemplarzy srednich, a liczba malych i
  najmniejszych maleje mniej wiecej tak samo, jak
  liczba duzych i najwiekszych.

42
ZASADY I REGULY PLANOWANIA

• REGULA 6040
• Regula 6040 mówi, ze nie nalezy planowac calego
  czasu, jaki sie ma do dyspozycji, a jedynie jego
  60.
• Pozostale 40 naszego czasu przypada po równo na
  czynnosci nieoczekiwane i spontaniczne. Czynnosci
  nieoczekiwane to nasza rezerwa czasu oraz
  czynnosci, które pojawiaja nagle, takie, których
  nie jestesmy w stanie przewidziec. Czynnosci
  spontaniczne to czas na prace twórcza.

43
ZASADY I REGULY PLANOWANIA

• REGULA PARKINSONA
• Inna wazna regula jest regula Parkinsona. Mówi
  ona, ze dana czynnosc potrwa tyle, ile zalozymy,
  ze potrwa. Na przyklad, jesli zalozymy, ze
  zebranie potrwa godzine, to zwykle trwa ono
  godzine.
• Nawet jesli zalozony cel zebrania zostanie
  wczesniej osiagniety, to potrwa ono do konca
  zaplanowanego przez nas czasu. Mamy bowiem
  tendencje do przedluzania dzialania, tak abysmy
  mogli we wlasnych oczach wydac sie mistrzami w
  planowaniu czasu.
• Regula ta jednak dotyczy tylko tych czynnosci,
  które sami wykonujemy i/lub mamy na nie wplyw.
• Zdarzaja sie bowiem sytuacje nieprzewidziane,
  które od nas nie zaleza. Wtedy wlasnie zdarza
  sie, ze zaplanujemy, iz cos potrwa krócej, a trwa
  to niestety dluzej. Przydatna okazuje sie w tym
  wypadku regula 6040, która zaklada zostawienie
  sobie dodatkowego czasu na nieprzewidziane
  czynnosci.

44
SZCZEGÓLOWE REGULY PLANOWANIA

• Zapisywanie w rezultatach Warto zapisywac
  czynnosci tak, jakby zostaly juz zrealizowane,
  np. Umówic sie na spotkanie z klientem zamiast
  Zadzwonic do klienta w sprawie spotkania. Taki
  zapis motywuje do dzialania.
• Lista zadan na kolejny dzien Warto zrobic sobie
  liste zajec na dany dzien, aby orientowac sie, co
  mamy do zrobienia.
• Analiza liczby zadan i czasu ich trwania Liste
  zadan nalezy przeanalizowac pod wzgledem
  waznosci, pilnosci i czasu trwania poszczególnych
  czynnosci.
• Konsekwencja Aby efektywnie zarzadzac swoim
  czasem, warto byc konsekwentnym w swoich
  dzialaniach. Nalezy regularnie sprawdzac postep
  realizacji naszych zadan.
• Wyrównywanie straty czasu Jesli dzis nie udalo
  Ci sie zrealizowac jakiegos zadania, zacznij od
  niego jutro. Przyjdz do pracy wczesniej albo
  wyjdz po czasie. Nie pracuj jednak jednego dnia
  nieproporcjonalnie duzo, raczej rozlóz prace po
  równo.
• Realnosc Nalezy realnie wyznaczac cele. Nie
  warto planowac zbyt wielu zadan na okreslona
  jednostke czasu, gdyz jest malo realne, ze
  wszystkie je wykonamy. Niezrealizowanie czesci
  zadan ze zbyt dlugiej listy bedzie skutkowalo
  obnizeniem poczucia wlasnej wartosci.
• Elastycznosc Rozklady czasu nie zostaly
  stworzone dla samego rozkladania czasu, tylko po
  to, zeby sluzyly naszym celom.
• Terminy Wyznaczanie deadlineów powoduje wzrost
  dyscypliny i unikniecie opóznien.
• Czas na planowanie Konieczne jest wyznaczanie
  czasu na planowanie i na twórcze myslenie.
• Sprawdzanie realizacji planów Sprawdzanie
  samego siebie bedzie powodowalo wzrost motywacji
  do zrealizowania zadan (o ile, oczywiscie na
  naszej liscie nie widnieje tysiac zadan).

45
PLANOWANIE W RÓZNYCH PERSPEKTYWACH CZASOWYCH

• Warto spojrzec na czas, jaki mamy do dyspozycji w
  ciagu calego zycia, a wiec bardziej
  perspektywicznie. Dotychczas poznalismy glówne
  zasady i reguly planowania czasu. Dlatego teraz
  zajmiemy sie planowaniem jako srodkiem do
  osiagniecia celów dlugoterminowych.
• Rózne cele wymagaja przygotowania róznych planów.
  Cele biezace wymagaja planów miesiecznego,
• tygodniowego i dziennego, , cele krótkoterminowe
  planu kwartalnego, cele srednioterminowe
  planu rocznego, zas cele dlugoterminowe wymagaja
  stworzenia planu wieloletniego.

46
METODA GANTTA

• Istnieje wiele metod planowania czasu w dluzszych
  okresach. Dobra metoda, która mozna sie posluzyc
  przy robieniu planów rocznych, jest metoda
  Gantta. Henry Laurence Gantt byl jednym z
  pionierów nauki o zarzadzaniu, jego osiagnieciem
  bylo wymyslenie czasowo-premiowego systemu plac.
  Jego pomyslem bylo takze tworzenie wykresów
  pomocnych w zarzadzaniu soba w czasie.
• Metoda ta polega na rysowaniu wykresów
  przedstawiajacych graficznie caly rok. Rysunki te
  sa pomocne, kiedy planujemy dzialania, w których
  ma brac udzial wiele osób. Dzieki rozrysowaniu
  tych dzialan widzimy nastepstwo planowanych
  zadan, a takze dzialania do realizacji
  równoleglej w czasie.
• W konsekwencji mozemy kontrolowac postep
  realizacji calego przedsiewziecia.
• Dzieki stosowaniu tej metody, mozliwe jest
  przejrzyste przedstawienie planowanych zadan i
  ograniczenie do minimum czasu, w którym nic nie
  robimy.

47
METODA GANTTA

• Na metode Gantta sklada sie piec etapów
• I. Etap Rozlozenie calego projektu na etapy i
  cele okresowe.
• II. Etap Ustalenie czasu potrzebnego na
  realizacje projektu i poszczególnych dzialan.
• III. Etap Ustalenie kolejnosci poszczególnych
  dzialan oraz dat ich rozpoczecia i zakonczenia.
• IV. Etap Okreslenie przestrzeni realizacji
  poszczególnych planów.
• V. Etap Graficzne przedstawienie wszystkich
  czynnosci na planie.

48
METODA GANTTA

• Wykresy Gantta moga sluzyc efektywnemu planowaniu
  dluzszych projektów z róznych dziedzin. Dzieki
  temu widzimy
• ile mamy do wykonania dzialan,
• ile czasu zajma nam poszczególne dzialania,
• w jakiej kolejnosci beda wykonywane,
• kiedy bedzie sie rozpoczynac i konczyc
  realizacja poszczególnych dzialan,
• czy i jak realizacja niektórych dzialan bedzie
  pokrywala sie z realizacja innych zadan,
• czy wszystkie dzialania beda podejmowane w tym
  samym miejscu,
• ile osób zaangazowanych jest w projekt,
• kto jest odpowiedzialny za konkretne dzialanie.
• Metoda ta ma jednak pewne wady. Naleza do nich
• brak mozliwosci konkretnego opisu czynnosci
  przy realizacji danego zadania,
• pokazuje on jedynie proces realizacji zadania,
• nie wyznacza najkrótszej sciezki realizacji
  zadania,
• nie przedstawia optymalnego wykorzystania
  posiadanych zasobów.

49
METODA ALPEN

• Bardzo praktyczna metoda planowania krótszych
  odcinków czasu jest metoda AlPEN. Metoda ta
  sklada sie z pieciu etapów. Poczatkowe litery
  tych etapów w jezyku niemieckim daja wlasnie
  nazwe ALPEN.
• 1. Zrób liste zadan Na liscie powinny sie
  znalezc zadania z planu tygodniowego lub
  miesiecznego, niezrealizowane czynnosci z
  poprzedniego dnia, czynnosci, które doszly dzis i
  sa do zalatwienia jutro, zadania, które maja
  deadline jutro oraz zadania rutynowe.
• 2. Oszacuj czas trwania czynnosci Zapisz
  szacunkowy czas trwania kazdej czynnosci i zsumuj
  czas wszystkich czynnosci. Przy okreslaniu czasu
  dzialan pamietaj o regule Parkinsona, która mówi,
  ze bedziemy realizowac dana czynnosc tyle czasu,
  ile zaplanowalismy na jej wykonanie.
• 3. Pamietaj o regule 6040 i zaplanuj czas na
  rzeczy nieprzewidziane Zaplanuj tylko 60
  swojego czasu, co oznacza, ze pracujac planowo 8
  godzin dziennie, potrzebujesz zaplanowac 5
  godzin, aby plan byl realny do spelnienia.
• 4. Wyznacz priorytety i deleguj zadania Aby
  wyznaczyc priorytety, mozesz zastosowac matryce
• Eisenhowera lub analize ABC. Pamietaj o
  delegowaniu zadan, które nie sa dla Ciebie
  strategicznie
• wazne.
• 5. Kontroluj realizacje dzialan. Jezeli czegos
  nie wykonasz w danym dniu, przenies zadanie na
  kolejny dzien Jak wynika z doswiadczenia,
  bardzo czesto nie udaje sie zalatwic wszystkich
  spraw, które zaplanowalismy na dany dzien. To
  naturalne i zdarza sie nawet najlepszym, wiec
  zniechecaj sie i nie wpedzaj sie w poczucie winy.

50
Zalety metody ALPEN

• pomaga uporzadkowac nastepny dzien,
• nadaje jasna strukture kolejnemu dniu,
• pozwala zorientowac sie we wszystkich zadaniach
  danego dnia,
• pomaga w osiaganiu celów zaplanowanych na kazdy
  dzien,
• umozliwia dobre rozróznienie zadan waznych od
  niewaznych,
• pozwala zorientowac sie, co mozna delegowac w
  danym dniu,
• pomaga w profilaktyce stresu,
• pomaga eliminowac zaklócenia w pracy,
• pomaga pracowac nad samokontrola,
• pozwala oszczedzac czas.

51
METODA TRZOS

• Alternatywnym sposobem planowania dnia lub
  tygodnia jest metoda TRZOS.
• T Terminy zadan spisac
• R Ramy czasowe okreslic wg reguly 6040
• Z Zaplanowac rezerwy czasu
• O Ograniczyc dzialania do priorytetowych
• S Skontrolowac rezultaty

52
Zalety metody TRZOS

• - jestesmy terminowi i nie przekraczamy
  deadlineów,
• - plany, które wyznaczamy sa realne do wykonania,
• - planujac rezerwy czasowe, zyskujemy czas, który
  mozemy wykorzystac na rzeczy nieprzewidziane lub
  na pielegnowanie wiezi z innymi, czy odpoczynek,
• - ograniczajac dzialania do priorytetowych,
  skupiamy sie na naszych wartosciach i
  najwazniejszych celach,
• - jesli do tej pory postepowalismy prawidlowo na
  wszystkich etapach tej metody, to w tym miejscu
  powinnismy czuc satysfakcje plynaca z realizacji
  naszych planów.

53
ORGANIZACJA DNIAKRZYWA ZAKLÓCEN DNIA

• Przeszkoda w efektywnym planowaniu zajec jest
  tzw. efekt pily. To zjawisko wystepuje, kiedy
  mamy czesto przerywana prace z róznych przyczyn.
  Takie przerwy, nawet krótkie, powoduja, ze
  potrzebujemy czasu, aby wrócic do pelnego
  skupienia i kontynuowania pracy. Przez ciagle
  przerwy jestesmy w stanie stracic nawet 28
  czasu! Dlatego naukowcy opracowali krzywa
  zaklócen dnia.
• Najwazniejsze zadania oplaca sie wykonywac, zanim
  inni wokól nas beda w stanie najwyzszej
  aktywnosci. Ta krzywa obrazuje dzienny stan
  zaklócen zwyczajnego dnia pracy. Warto wiec
  pracowac antycyklicznie, tzn. w pierwszej
  kolejnosci realizowac zadania najwazniejsze
  (przed poludniem), w czasie najwiekszych zaklócen
  planowac zadania najmniej wazne oraz zaplanowac
  rezerwe czasu na czas zaklócen.

54
ORGANIZACJA DNIAKRZYWA ZAKLÓCEN DNIA

• Najczesciej jestesmy odrywani od pracy przez
• telefony (takze, gdy sami je wykonujemy, aby
  oderwac sie od pracy w celu chwilowego
  wypoczynku),
• nieprzewidziane wizyty gosci, wspólpracowników
  lub przelozonych,
• komunikatywnych wspólpracowników, którzy
  lubia porozmawiac o zyciu prywatnym,
• nieprzewidziane awarie sprzetów,
• wezwania na spotkania z przelozonym,
• niespodziewane zebrania,
• nas samych (np. kiedy wchodzimy do Internetu
  na chwilke, zeby cos sprawdzic, a spedzamy
  czas, surfujac po róznych stronach lub gdy nie
  dbamy o higiene pracy i zbyt dlugo pracujemy bez
  przerwy).

55
ORGANIZACJA DNIAKRZYWA ZAKLÓCEN DNIA

• Zbyt dluga koncentracja na zadaniu powoduje
  naturalny spadek koncentracji.
• Powinnismy zainwestowac w przerwy.
• Wskazane jest robienie sobie co godzine przerw,
  trwajacych nie dluzej niz 10 minut.
• Warto takze wykonywac krótkie cwiczenia fizyczne,
  np. poprzez napinanie i rozluznianie miesni.
• Istotne jest, aby przerwa nastapila jeszcze przed
  spadkiem koncentracji, wtedy przyniesie ona
  najwiecej korzysci.
• Dodatkowo warto pic duzo wody. Zdarza sie, ze o
  tym zapominamy, sadzac, ze picie kawy lepiej nam
  posluzy.

56
KRZYWA REFA

• Sprawnosc czlowieka podlega wahaniom w ciagu
  doby. Wyrózniamy dwa typu osób ludzi o wczesnym
  i póznym rytmie. Osoby, którym lepiej jest
  pracowac wieczorem, to ludzie o póznym rytmie,
  popularnie nazywani sowami. Wola oni pózno
  chodzic spac i ociagaja sie z porannym
  wstawaniem.
• W przeciwienstwie do nich, osoby o wczesnym
  rytmie wola wczesne wstawanie i preferuja szybkie
  kladzenie sie do lózka. To tzw. skowronki, dla
  których korzystniejsze jest wczesne zaczynanie
  dnia pracy i relatywnie wczesne konczenie zajec.
  Nie mozna stwierdzic, ze osoby reprezentujace
  poszczególne typy pracuja efektywniej niz inne.
  Po prostu w róznym czasie przypadaja ich wyze i
  nize energetyczne. Krzywa REFA obrazuje
  przecietna wydajnosc w ciagu dnia.

57
NARZEDZIA PLANOWANIA

• Kiedy zarzadzasz soba w czasie, potrzebne jest Ci
  narzedzie, za pomoca którego bedziesz zapisywal
  swoje plany. Wybór odpowiedniego narzedzia jest
  bardzo wazny, gdyz od niego zalezy, czy bedziesz
  osiagac swoje cele.
• Dobrze dopasowany do Ciebie sposób zapisywania
  informacji zalezy od tego, w jaki sposób
  najefektywniej przyswajasz informacje. Dzieki
  wlasciwej metodzie Twoja pamiec bedzie
  uaktywniona, a wyobraznia pobudzona, co bedzie
  skutkowalo szybka orientacja w zadaniach.
• Osoba odbierajaca swiat glównie poprzez bodzce
  wzrokowe odniesie wieksze korzysci z kalendarzy,
  które beda pobudzac ten zmysl. Osoba uczaca sie
  lepiej poprzez dotyk, bedzie potrzebowala
  aktywnosci, a wiec dobre beda dla niej
  organizery, które bedzie sama tworzyla w
  aplikacjach komputerowych. Natomiast osoba
  zapamietujaca glównie dzieki sluchowi, najlepiej
  bedzie sie czula z plannerem, w którym bedzie
  miala mozliwosc samodzielnego nagrania
  przypomnien lub odsluchania ich. Pamietaj, ze
  zapisywanie planów jest kluczowe, gdyz ulatwia
  ich zapamietywanie i dziala na nas mobilizujaco.

58
Kalendarz tradycyjny

• Zalety
• mozna go wszedzie kupic,
• jest tani,
• jest prosty w uzytkowaniu, nie ma wielu
  skomplikowanych aplikacji,
• nie mozna w nim przypadkowo usunac informacji,
• nie trzeba robic jego zapasowych kopii,
• jest powszechnie stosowany,
• istnieje raczej male prawdopodobienstwo jego
  kradziezy.
• Wady
• nie mozna dolozyc dodatkowych informacji,
• trudno modyfikowac jego zawartosc (chyba, ze
  piszemy olówkiem),
• nie przypomni sam o spotkaniu,
• trudno nanosic w nim plany zadan cyklicznych.

59
Aplikacje komputerowe

• Zalety
• mozemy wybrac ich forme albo elektronicznie
  ulepszone zólte karteczki, albo kalendarze
  rysowane na zasadzie mapy mysli, albo aplikacje
  pozwalajace na planowanie na zasadzie metody
  Gantta, albo te przypominajace tradycyjne
  kalendarze, z zaznaczaniem spraw pilnych i
  waznych itp.,
• na glównych portalach specjalistycznych sa tego
  typu aplikacje do sciagniecia za darmo.
• Wady
• niektóre z nich sa drogie,
• niektóre z nich sa skomplikowane,
• moga miec tyle funkcji, ze z wiekszosci nigdy
  nie bedziemy korzystac.

60
Palmtopy i organizery elektroniczne

• Zalety
• poreczne, niewielkie rozmiarem, a mieszczace
  wiele informacji.
• zawieraja w sobie wszystko od zwyklego
  zobrazowania dni wg kalendarza, przez ksiazke
  telefoniczna, spis rocznic, mozliwosc zdalnego
  zarzadzania kontami bankowymi, translator, az do
  zabezpieczania danych.
• szybki dostep.
• mozna w nich dokonywac korekt.
• dodaja prestizu spolecznego.
• przypominaja o spotkaniu, waznym telefonie do
  wykonania.
• latwo umieszczac w nich plany czynnosci
  cyklicznych.
• czesto maja dostep do Internetu.
• Wady
• nie sa tanie,
• istnieje prawdopodobienstwo ich kradziezy,
• istnieje ryzyko przypadkowego usuniecia lub
  modyfikacji danych.

61
SKUTECZNE DELEGOWANIE

• Wiekszosc przelozonych nie lubi delegowac zadan.
  Wydaje im sie, ze szybciej bedzie, jak sami
  wykonaja dane zadanie niz kiedy zaczna komus
  tlumaczyc co ma zrobic. Poza tym, boja sie, ze
  straca kontrole w firmie lub nie ufaja
  umiejetnosciom podwladnych.
• Tymczasem delegowanie zadan przynosi wiele
  korzysci w planowaniu, m.in. pozwala na
  zmniejszenie ilosci zadan mniej waznych i
  skupieniu sie na zadaniach strategicznych dla
  firmy, zmniejsza ryzyko nieefektywnosci i
  wypalenia sie, zwieksza szybkosc wykonywanych
  zadan i pozwala na to, by pracownicy wiecej sie
  nauczyli i rozwineli.
• Aby skutecznie delegowac zadania, nalezy nauczyc
  sie najpierw dobrze je formulowac, a nastepnie
  zapoznac sie ze stopniami i regulami delegowania
  zadan.

62
CECHY DOBREGO ZADANIA

• wymagajace, ale nie za trudne,
• realne do wykonania,
• z terminem wykonania,
• ustalone,
• oplacalne do wykonania,
• podnoszace kompetencje, rozwijajace,
• ambitne,
• zanotowane,
• dobrze dostosowane do osoby, która je bedzie
  wykonywala,
• jasne,
• konkretne,
• takie, którego efekty mozna zmierzyc.

63
7 STOPNI DELEGOWANIA ZADAN

• Oto stopnie delegowania zadan wg Harveya
  Shermana. Uwzgledniaja one zaufanie do
  pracownika.
• Malo doswiadczonym pracownikom powinno sie
  delegowac zadania wg stopnia 4., 5. lub 6 Wraz ze
  wzrostem umiejetnosci beda oni mogli dostawac
  zadania delegowane wg kolejnych stopni. Mateusz
  popelnial blad, delegujac nowej asystentce
  zadania wg ostatniego stopnia.
• Zaczekaj, az powiem Ci co masz robic.
• Zbadaj problem. Przedstaw mi informacje, ja
  podejme decyzje jak postapic.
• Zbadaj problem. Przedstaw mi wszystkie argumenty
  za i przeciw, i mozliwe alternatywy. Przedstaw
  jedno rozwiazanie, które preferujesz, ja
  zdecyduje.
• Zbadaj problem. Powiedz mi, co chcesz zrobic.
  Zaczekaj z dzialaniem, az Ci zezwole.
• Zbadaj problem. Powiedz mi, co chcesz zrobic.
  Zrób, chyba, ze ja zdecyduje inaczej.
• Dzialaj. Powiadom mnie o tym, co zrobiles.
• Dzialaj. Nie sa potrzebne kontakty ze mna.

64
Konsekwencje bledów przy delegowaniu zadan
pracownikom

• - pracownicy sa niepewni wartosci swojej pracy,
• nie maja przestrzeni do rozwoju kompetencji,
• brak im motywacji,
• brak im poczucia sensu wykonywanego dzialania,
  gdyz nie widza, w jaki sposób czesc zadania,
  która wykonuja jest zintegrowana z caloscia
  dzialan,
• nie znaja naszych oczekiwan, tylko musza sie
  ich domyslac,
• sa ograniczeni w dzialaniach, poniewaz nie maja
  dostepu do wszystkich procedur obowiazujacych w
  firmie,
• sa zle poinstruowaniu, w zwiazku z tym zadaja
  pytania w trakcie wykonywania zadania, co
  sprawia, ze jestesmy odrywani od swoich dzialan,
  a samo wykonywanie oddelegowanego zadania trwa
  dluzej niz normalnie,
• nie moga samodzielnie podejmowac decyzji, w
  zwiazku z tym nie czuja sie odpowiedzialni za
  caloksztalt zadania,
• czuja sie niedowartosciowani i niedoceniani za
  swoja prace i umiejetnosci.

65
REGULY SKUTECZNEGO DELEGOWANIA

• 1. Co dokladnie ma byc zrobione?
• Co jest do zrobienia? Jakie trudnosci moze miec
  osoba, która bedzie wykonywala to zadanie? Jakie
• moga byc odstepstwa od idealnie wykonanego
  zadania? Jakiego efektu oczekuje po wykonaniu
• zadania?
• 2. Kto ma najlepsze predyspozycje i umiejetnosci
  do wykonania tego zadania?
• Kto najlepiej wykona to zadanie? Kto powinien
  uczestniczyc przy jego realizacji?
• 3. Jaki jest sens wykonania tego zadania?
• Po co dane zadanie ma byc wykonane? Co sie
  stanie, jsli nie zostanie wykonane?
• 4. Jak ma wygladac wykonywanie tego zadania?
• Jak trzeba wykonac zadanie? Jakie metody powinny
  byc uzyte? Kogo nalezy poinformowac o realizacji
  danego zadania?
• 5. Co jest potrzebne do wykonania zadania?
• Czy jest cos, co moze pomóc pracownikowi w
  wykonaniu tego zadania? Jakie zasoby powinien
• posiadac pracownik oddelegowany do tego zadania?
• 6. Kiedy zadanie powinno zostac ukonczone?
• Kiedy trzeba zaczac prace? Kiedy ja trzeba
  skonczyc? Kiedy chce otrzymac informacje o
  kolejnych

66
REGULY SKUTECZNEGO DELEGOWANIA

• Zawsze warto delegowac czynnosci rutynowe i
  wstepne. Ekspertom nalezy powierzac zadania
• specjalistyczne. Korzystne jest równiez
  delegowanie realizacji niektórych krótko- i
  srednioterminowych celów.
• Nie nalezy delegowac zadan z obszaru zarzadzania,
  np. wyznaczania celów dlugoterminowych,
  okreslenia wartosci i misji firm czy nagradzania
  i dyscyplinowania pracowników. Decyzje, które
  wymagaja ryzyka, zadania objete tajemnica lub
  powstale w sytuacji kryzysowej takze powinny byc
  podejmowane przez przelozonego.
• Zadania powinny byc delegowane tylko pracownikom
  bezposrednio podleglym przelozonemu, lecz nie
  tylko tym z najwieksza wiedza i umiejetnosciami
  tym bardziej, e to oni wlasnie okazuja sie
  czesto tymi, którzy moga odmawiac ze wzgledu na
  nadmiar zadan. Warto spojrzec na delegowanie
  bardziej holistycznie nie tylko jako na
  narzedzie oszczedzania wlasnego czasu, ale takze
  jako fantastyczne narzedzie kierowania ludzmi. W
  zwiazku z tym oplaca sie delegowac zadania
  pracownikom, którzy chca podejmowac wyzwania,
  potrzebuja nabyc doswiadczenia, jak równiez tym,
  których umiejetnosci w danym zakresie
  chcielibysmy sprawdzic lub rozwinac.

67
NAJCZESCIEJ POPELNIANE BLEDY W PLANOWANIU

• 1. Brak planu dnia
• 2. Skupienie aktywnosci tylko na jednym obszarze
  zycia
• 3. Zachowanie typu A
• 4. Odwlekanie wykonania zadan
• 5. Brak umiejetnosci mówienia nie
• 6. Brak umiejetnosci delegowania zadan
• 7. Nieprzestrzeganie czasu na sen i posilki

68
DZIEKUJE ZA UWAGE

• Projekt jest wspólfinansowany przez Unie
  Europejska w ramach Europejskiego Funduszu
  Spolecznego. Projekt jest realizowany w ramach
  umowy podpisanej z Wojewódzkim Urzedem Pracy w
  Poznaniu.