Diapositive 1

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(No Transcript)
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SOMMAIRE

• Avant propos
• Introduction Définitions BP/ Introduction BP
  Bien commencer son BP
• Partie 1 Définition de la position stratégique
  de lentreprise / projet
• Analyse de lenvironnement PESTEL
• Le Marché ses composants, B to B et B to C
• Etude de lOffre, Intensité concurrentielle et 5
  Forces de Porter
• Segmentation stratégique
• Courbe de vie
• Produit / Service
• Courbe dexpérience
• Matrices danalyse

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SOMMAIRE (suite)

• Partie 2 Définition de la position financière
  de lentreprise ou du projet
• Partie 3 Choisir et présenter sa stratégie
• Définition
• -les différents types de stratégie
• Partie 4 Quantifier
• Plan dun BP type

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• Avant Propos
• L'innovation est au cœur du cursus proposé à
  lENSGSI.
• Experts dans une multitude de domaines et ouverts
  aux nouvelles idées, vous devez aussi acquérir
  sans problème les outils nécessaires à la
  stratégie d'entreprise.
• Aborder et enseigner la stratégie d'entreprise à
  des étudiants ayant un mode de pensée
  scientifique est le meilleur moyen de les faire
  réussir.
• C'est cette conciliation entre l'expertise
  scientifique et technique et les capacités
  managériales qui font la force de la formation.
• En effet, lorsque l'on innove, il faut à la fois
  apporter des solutions nouvelles et vérifier dans
  le même temps si les utilisateurs en sont
  satisfaits. Il faut avancer réellement en faisant
  un pas de chaque côté, et ne pas hésiter à faire
  marche arrière si l'effet escompté n'est pas au
  rendez-vous.
• Mener tout cela de front permet d'avoir un
  produit innovant qui frappe les esprits, dans un
  délai court de développement

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• Avant Propos
• Être entrepreneur n'est pas chose facile, c'est
  pourquoi il faut bien évaluer son propre '
  potentiel entrepreneur' et bien s'associer avant
  de développer quoique ce soit.
• Les bases formelles établies, il faut penser et
  passer de manière cohérente, d'une idée à un
  concept, d'un concept à un produit et d'un
  produit au marché associé afin de maîtriser au
  mieux sa future activité.
• Enfin, la partie la plus évidente mais la plus
  compliquée créer un business plan solide et
  complet est plus qu'indispensable pour la
  naissance et vie d'une entreprise.
• Réunir, dès le départ, les meilleures conditions
  du succès pour la création de lentreprise bien
  valider l'idée, bien interpréter une étude de
  marché, bien choisir les partenaires, etc.
• ? Bref, établir un bon Business Plan.

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Les sources dinformation 

• INSEE (Institut national de la statistique et des
  études économiques) www.insee.fr
• KOMPASS (un annuaire des entreprises)
  www.kompassfrance.fr
• XERFI (études sectorielles) www.xerfi.fr
• INPI (Institut national de la propriété
  industrielle) www.inpi.fr

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• INTRODUCTION
• Définitions
• Les formes de Business Plan
• Les différents types de Business Plan

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Quest ce que le Business Plan ?

• La démarche entrepreneuriale ne simpose pas,
  cest une initiative réfléchie qui obéit à un
  véritable parcours du combattant.
• Le Business Plan ( ou plan daffaires ) en tant
  que document à un rôle à jouer dans cette
  démarche
• Si lon sen tient à une définition basique, nous
  dirons quentreprendre cest prendre la décision
  de faire quelque chose et entamer une action pour
  la mener à exécution. A cet égard,
  lentrepreneuriat peut être assimilé comme une
  approche associée à la notion de management, elle
  se définit alors comme la volonté de concrétiser
  une idée indépendamment des ressources
  disponibles au départ.
• Quelle que soit la définition que lon accorde à
  lentrepreneuriat, il apparait évident que la
  planification des actions à mener sinscrit comme
  primordiale pour le succès des opérations et
  latteinte des objectifs

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Les Motivations

• Un projet doit être cohérent avec les aspirations
  de lentrepreneur
• Motivation principale gagner de largent ? Être
  indépendant ? Vivre de sa passion ? Défendre un
  idéal ? Reconnaissance sociale ?
• Lenvironnement familial sera-t-il soutien et
  facilitateur du projet ?
• Est-on prêt à faire des sacrifices financiers par
  rapport à la rémunération actuelle ? Fonds
  propres et biens personnels.
• Personnalité compatible avec le projet ?
• Quelles compétences managériales ?
• Est-on prêt à diriger une entreprise ou un centre
  de profit ?
• Est-on prêt à travailler plus et gagner moins
  provisoirement ?
• NO GO angoisse financière, pas desprit
  manager, pas de prise de risques
• GO envie de créer, travailler beaucoup, choisir
  un cap, décider vite

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Définition du Business Plan

• Lélaboration dun Business Plan nest ni une
  chose aisée ni une science exacte et ce, pour
  diverses raisons 
• Reflet dun projet humain, le Business Plan ne
  saurait être  standardisé   ainsi, votre
  Business Plan sera nécessairement un
   original , et malgré tous les exemples, les
  outils ou les conseils quil est possible de
  glaner sur Internet, dans les ouvrages, auprès de
  votre entourage ou auprès dexperts, cest vous
  et vous seul qui en serez lauteur.
• Il donne une vision du projet simple et
  synthétique. Non seulement il explique les
  objectifs et la stratégie de lentreprise, mais
  il aide en outre à différencier la société de ses
  concurrents et doit finalement permettre de
  convaincre les interlocuteurs concernés.

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Introduction à la rédaction dun B.P

• Le dossier doit  vendre  le projet
• Interrogez-vous en premier lieu sur le profil des
  destinataires du dossier  sagit-il des
  investisseurs potentiels, des banquiers ou
  dautres personnes intéressées par le projet ?
• En fonction de la réponse, pensez aux questions
  de ces lecteurs et aux aspects de lentreprise
  qui les concernent de près.
• Quand vous rédigez les chapitres, imaginez quils
  sont lus à voix haute.
• Dans tous les cas, il sagit ici de communiquer
  sa passion, daider le lecteur à  imaginer 
  lentreprise dans quelques années.

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Bien commencer son BP

• Les mots clés Personnalité, Projet, Motivation,
  Accompagnement
• Données nécessaires différentes sources
  dinformation ( INSEE, KOMPASS, INPI, XERFI)
• Le business plan est un support qui vous permet
  de présenter votre projet selon un format précis,
  vous assurant de ne rien oublier dans votre
  démarche. Il convient dy apporter une très
  grande attention.
• Le business plan est le passeport du porteur de
  projet !
• Il est destiné aux investisseurs ainsi quà
  déventuels partenaires. Il aura un poids
  important dans laboutissement de vos recherches
  et de vos négociations.
• BP -gt Dimensions commerciale, marketing,
  stratégique, organisationnelle, économique et
  financière
• Un Business Plan est un outil qui a trois
  vocations principales 
• Communication, Management et Planning

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Communication Management Planning

• Comme outil de Communication, le Business Plan
  est utilisé pour attirer et séduire des
  investisseurs, des banquiers, des partenaires et
  des collaborateurs. Il vous permet de montrer que
  vous avez bien cerné tous les problèmes auxquels
  vous êtes susceptible dêtre confronté et que
  vous avez trouvé des solutions.
• Comme outil de Management, le Business Plan vous
  aide à mesurer, contrôler et évaluer vos progrès.
  Le business plan est un document vivant. Il sera
  modifié au fur et à mesure de son évolution.
• Comme outil de Planning, le Business Plan est un
  guide pour franchir les différentes étapes de
  développement de votre entreprise. Un bon
  business plan permettra didentifier les pièges
  et les obstacles avant même quils
  napparaissent.

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Business Plan et Budget

• Points communs
• Prévoir lavenir
• Informations financières
• Engagement de la Direction

• Différences
• Pas de dimension stratégiquedans le budget
• Le budget est beaucoup plus détaillé que le
  business plan
• Le budget est annuel et impliquebeaucoup de
  niveaux hierarchiquesalors que le BP est redigé
  par laDG et fait intervenir les
  grandesfonctions
• Le budget nest quune hypothèsealors que le BP
  est redigé par laDG et fait intervenir les
  grandesfonctions
• Le budget nest quune hypothèseparmi dautres

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Business Plan Méthode
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Business Plan Méthode

• L'établissement d'un business plan exige quatre
  natures de travaux
• Rassembler la base documentaire nécessaire
• Produits / services proposés
• Concurrents
• Marché,
• Procéder aux études complémentaires
• Etudes techniques
• Etudes financières
• Elaborer le plan d'affaires en respectant les
  étapes qui structurent le projet
• Présenter un document précis, clair, concis,
  attractif

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Différents types B.P

• Le Business Plan de création ou duplication
  nouvelle entreprise , filiale
• Les grands projets lancement dune nouvelle
  activité ou nouvelle ligne de production
• Le Business Plan pour une entreprise déjà créée
  nouvelle gestion, actions correctives.
• Autres cas cession, transmission, fusion
  acquisition, entrée dun partenaire financier

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• Partie 1
• POSITION STRATEGIQUE DE LENTREPRISE / PROJET
• - Produits / Service, Protection du savoir
  faire
• Analyse de lenvironnement PESTEL
• Forces de Porter
• Segmentation stratégique
• Courbe de vie
• Courbe dexpérience
• Matrices danalyse

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LOffre Produit ou Service

• Le développement de produits et de services
  adaptés aux besoins de la clientèle et leur
  commercialisation professionnelle constituent
  aujourdhui les défis majeurs auxquels les
  entreprises sont confrontées.
• Voilà pourquoi vous devez décrire avec précision
  vos prestations commerciales dans votre Business
  Plan

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Protection de son savoir-faire

• Votre savoir-faire technologique peut-il faire
  l'objet d'une protection juridique ? INPI
  (Institut National de Propriété Industrielle)
• Attention ! Lidée en soi ne peut être protégée.
  Seule peut être protégée la forme selon laquelle
  elle sexprime  invention, marque, création
  littéraire ou artistique Cest lobjet de la
  propriété intellectuelle, les droits qui
  protègent les créations  issues de lactivité de
  lesprit humain  contre toute appropriation de
  tiers. Vous pourrez consulter avec profit le site
  de lINPI.
• Votre solution peut-elle s'imposer comme un
  standard dans le secteur ?
• Allez-vous devoir convaincre d'autres acteurs
  technologiques ?
• Votre innovation risque-t-elle d'être rapidement
  dépassée ?
• Avez-vous chiffré vos besoins de
  recherche-développement ?
• Votre outil de production de départ sera-t-il
  suffisamment " calibré "
• Savez-vous arbitrer entre production interne et
  sous-traitance ?

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LOffre Produit ou Service

• Dégager les caractéristiques du produit ou
  service envisagé
• Quel secteurs dactivités touche-t-il ?
• A quels besoins répond-il ?
• Quel est son utilité ?
• Quel sera le mode dutilisation du bien ou du
  service ?
• Quel est le caractère innovant du produits ou
  service, avantages et inconvénients ?
• Le phases de cycles de vie des produits
• Pourquoi na-t-il pas déjà été proposé ?
• Quel est le contexte, lopportunité ?
• NO GO Produit ou Service mal défini
• GO Etape suivante le Marché

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Préambule
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ANALYSER LENVIRONNEMENT EXTERNE
P E S T E L
Vous devez savoir saisir les opportunités
offertes par le contexte général pour assurer la
pérennité de votre entreprise. En revanche,
divers facteurs peuvent menacer sa position
future. PESTEL, lacronyme de Political,
Economic, Social, Technological, Ecology et
Legal facilite une analyse systématique
de lenvironnement, que vous observez sous les
aspects suivants Politique (stabilité,
sécurité juridique, etc.) Economie (marchés,
concurrence, conjoncture, etc.) Société
(changements dans le domaine social, démographie,
etc.) Technologie (progrès technique,
développements, etc.) Ecologie (importance et
impact de lenvironnement, prescriptions
nationales et internationales au
niveau environnemental, etc.) Législation
(prescriptions, barrières commerciales
ou embargos, etc.)
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Exemple PESTEL LOREAL

• Politique
•  
• Implantée dans beaucoup de pays et de régime
  différents
• Politiques fiscales différentes selon
  limplantation des filiales
• Commerce international facilité
• Economique 
• Croissance constante comparée aux autres
  entreprises du secteur dactivité
• Transparence financière Socioculturel
• Socio culturel
•  
• Adaptation a différents types de marches et dans
  différentes gammes de produits
• Très engagée dans la RSE
• Rachat de filiales locales déjà implantée sur le
  marche Technologique

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Exemple PESTEL LOREAL

• Technologique 
• Budget RD important
• Innovation produite très présente
• Ecologique
• Très engagée dans le développement durable
• Construction dusines  vertes
• Legislatif
• Brevets déposés
• Réglementations différentes en fonction des pays
  dimplantation

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ANALYSER LENVIRONNEMENT EXTERNE

• Comprendre les attentes des clients,
  intermédiaires et évaluer la valeur perçue
• Traquer les besoins non identifiés ou non
  satisfaits
• Plus fondamentalement comprendre le schéma
  d'évolution de leurs besoins (comprendre ce
  qu'ils ne disent pas et anticiper ce qu'ils
  diront plus tard)
• ruptures, opportunités, menaces créer et
  élaborer des nouveaux modes de satisfaction, des
  offres uniques
• Identifier les F.C.S (Facteurs Clés Succès) à
  maîtriser au regard de leurs besoins pour se
  différencier
• Comprendre leur pouvoir et le niveau de pression
  qu'ils exercent
• Segmenter finement la clientèle
• Sélectionner les clients prometteurs
• Comprendre le cycle de vie des produits et
  marchés
• Apprécier la position concurrentielle

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Lenvironnement externe éléments à collecter
Quel est la taille de ces marchés masse / niche ?
Nombre d'acheteurs, quantités achetées
par acheteur (taux de pénétration)
Quels sont le(s) marché(s) actuels et potentiels
de l'entreprise ?
Répartition géographique
Croissance potentielle du marché
Taille de marché par consommateur
Facteurs d'évolution mode, substitution,
environnement
Critères divers sexe, âge secteur activité,
taille ...
Enquêtes internes documentaires spécifiques
Variations saisonnières
Marché Ouvert / Fermé (barrière / ticket d'entrée)
Marché fragmenté / concentré
Phase du cycle de vie
Élasticité de la demande du prix
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Le Marché

• Il est vital pour une entreprise davoir de
  parfaites
• connaissances du marché, des personnes et des
  organisations des acquéreurs réels et potentiels.
• Ce nest quà laide de solides études de
  marché et des constats que vous en tirerez que
  vous pourrez mener votre projet commercial au
  succès.
• En analysant le marché, vous construisez les
  bases sur lesquelles reposeront les décisions
  importantes.
• Montrez aux investisseurs que vous connaissez
  et comprenez le marché et que vous savez
  précisément la place que vous voulez y occuper.

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Le Marché

• Quel secteur dactivité (croissance, rythme,
  saisonnalité..)
• Est-ce quun marché existe ? Ma place sur ce
  marché ?
• Si produit ou service nouveau démontrer
  lexistence dun marché
• Taille, zone géographique, évolution et
  croissance du marché.
• Quels sont les acteurs du marché ? Concurrence
  frontale?
• Préciser la vision du marché, lenvironnement
  économique
• Faire une étude de marché chiffrée
• Qui sont les clients segmentation, catégories
  ciblées ?
• Votre savoir faire vous avantage t-il ?
• Vos fournisseurs nombreux, facile den changer,
  influents ??
• NO GO Marché concurrentiel, prix trop bas,
  offre pléthorique
• GO Originalité de loffre, adéquation
  attentes clients

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Rappel Les composants d'un marché
Producteurs
Environnement institutionnel
Environnement technologique
Influenceurs
Distributeurs
Acheteurs et consommateurs
Environnement culturel
Environnement démographique, économique et social
Volume de la consommation

• Les consommateurs la clientèle finale
• produits grande consommation individus ou
  ménage B to C
• produits et services industriels entreprises (B
  to B marché intermédiaire)
• secteur non marchand (administrations )
  citoyens, administrés
• Les acheteurs
• les acheteurs exemple - les parents, les femmes
  -
• les consommateurs exemple - les enfants, les
  hommes -

• Les influenceurs
• préconisateurs
• prescripteurs
• leaders d'opinion et bouche à oreille
• Les distributeurs
• grossistes, centrale d'achats, détaillants,
  courtiers ...

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Les comportements dachat des marchés B to C
Comportements de consommation - Qui consomme ?
Enfant, mère - Où consomme t'on ? Domicile,
bureau - Quand consomme t'on ? Fréquence - Que
consomme t'on ? Marque, modèles Pour quels
usages ? Comment ? (habitude d'emploi)
Comportements d'achats - Qui achète ou
participe à l'achat ? - Où achète-t'on ? Fidélité
au distributeur - Quand achète-ton ? Fréquence,
moments
Processus d'achat et de choix des consommateurs
? - Motivations et freins d'achat plaisir,
relationnel ou utilitaire, éthique - Critères
d'achat entre les marques - Degré d'implication
vs l'achat d'un produit/service - Degré de
préméditation
Facteurs influençant l'achat - Culturels
(classe sociale ) - Sociaux (famille,
association ) - Personnels (profession, âge
style de vie ..) - Psychologiques
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Les Marchés B to B

• L'étude des marchés industriels doit se faire au
  niveau de toute la filière industrielle ou
  service
• La connaissance de la demande finale est très
  souvent indispensable
• En B tout B on peut intervenir en "marketing
  aval", au niveau de la clientèle finale pour
  chercher à développer le marché de ses clients

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Les comportements dachat des marchés B to B
Qui achète, qui intervient ? - L'utilisateur - Le
prescripteur - Le décideur - L'acheteur -
L'approbateur
Mode d'achat - Le "ré achat" - Le nouvel achat -
L'achat système - Appel d'offre
Les facteurs influençant le processus d'achat
- L'environnement (conjoncture, inflation ) -
Le mode d'organisation des achats (achat
centralisé, Internet, compétences du service
achats ) - Le C.S.P des acheteurs - La culture
"achats"
Comportement de consommation - Qui consomme ?
Atelier, R D - Où consomme t'on ? Chantier,
usine - Quand consomme t'on ? Saisonnalité -
Que consomme t'on ? Qualité, juste à temps -
Comment consomme t'on ? Stock ...
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SWOT ou FFOM

• Cette analyse reprend dans un tableau
  synthétique, les conclusions tirées de lanalyse
  de lenvironnement, du marché, de la concurrence
  de lentreprise et du consommateur.

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SWOT ou FFOM

• Les Forces  ce sont les points positifs internes
  à lentreprise qui lui procurent un avantage
  durable.Exemple Produits à forte valeur
  ajoutée ou innovant.
• Les Faiblesses  par opposition aux forces, ce
  sont les points négatifs internes à lentreprise
  avec une marge damélioration substantielle.Exemp
  le Absence de notoriété hors de France.
• Les Opportunités  ce sont les facteurs
  extérieurs ou les situations dont lentreprise
  peut tirer parti et être positifs.Exemple
  Contexte économique porteur, marché à forte
  croissance
• Les Menaces  elles regroupent les problèmes,
  obstacles ou freins extérieurs qui peuvent nuire
  au développement du projet.Exemple Marché
  atone, Augmentation du cours de l par rapport
  au .

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LAnalyse SWOT ou FFOM

• Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer 2
  diagnostics
• Diagnostic externe, qui identifie les
  opportunités et les menaces
• présentes dans l'environnement. Celles ci peuvent
  être déterminées
• à l'aide d'une série de modèles d'analyse
  stratégique, tels que le
• modèle PESTEL, le modèle des 5 forces de Porter.
• Il peut s'agir par exemple de l'irruption de
  nouveaux concurrents, de l'apparition d'une
  nouvelle technologie, de l'émergence d'une
  nouvelle réglementation, de l'ouverture de
  nouveaux marchés, etc.
• Diagnostic interne, qui identifie les forces et
  les faiblesses du
• domaine d'activité stratégique. Celles-ci peuvent
  être déterminées
• à l'aide d'une série de modèles d'analyse
  stratégique, tels que la
• chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou
  l'analyse du tissu
• culturel.

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Application du modèle SWOT

• Il existe 4 grandes stratégies 
• Loffensive de lexpansion, qui consiste à
  utiliser les forces en interne pour profiter des
  opportunités de lenvironnement.
• Exemple profiter de la forte valeur ajoutée de
  ses produits pour se positionner sur un nouveau
  marché.
• La défensive de lexpansion, qui saxe sur
  lamélioration et le développement en interne des
  points faibles de lentreprise pour saisir les
  opportunités de lenvironnement.
• Exemple développer sa notoriété à
  linternational pour se positionner sur un
  nouveau marché.
• La défense, qui a pour objectif dutiliser au
  mieux les forces et les atouts de lentreprise
  pour se protéger des différentes menaces de
  lenvironnement
• Exemple renforcer son positionnement haut de
  gamme pour diminuer linfluence des variations du
  cours de la monnaie sur les exportations.
• Le repositionnement ou la diversification, qui
  consiste à diminuer les faiblesses pour réduire
  la vulnérabilité de lentreprise face aux menaces
  extérieures.
• Exemple améliore limage de lentreprise à
  létranger pour garder un niveau dexportation
  stable malgré le désavantage causé par les
  fluctuations monétaires.

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Exemple SWOT LOREAL

• FORCES
• -N1 mondial dans le secteur de la beauté grâce à
  ses marques reconnues
• -Nombreux débouchés grâce à un panel de marques
  varié
• -Bonne répartition géographique entre pays du
  Nord et marchés émergents
• -Solidité financière
• -Forte innovation permettant de proposer
  régulièrement de nouveaux produits
• -Excellente connaissance de la clientèle,
  permettant de proposer une publicité ciblée
• -Innove dans les secteurs pharmaceutique et
  dermatologique, bonne maîtrise produit

39
Exemple SWOT LOREAL

• FAIBLESSES
• -Fortement dépendant des pays du Nord (Europe,
  Amérique du Nord)
• -Organisation décentralisée, les nombreuses
  divisions réparties dans de nombreux pays en font
  une entreprise assez difficile à gérer
• -Forte compétition de la part de grandes marques
  comme Procter et Gamble

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Exemple SWOT LOREAL

• OPPORTUNITES
• -Apparition de nouveaux marchés porteurs dans les
  pays en développement (Inde, Chine, Russie,
  Mexique,...)
• -Apparition dune nouvelle clientèle composée
  dhommes et de seniors
• -Marchés de niche
• -Extension géographique sur plusieurs continents
  permet de varier la clientèle visée peaux mates
  à foncées en Afrique VS peaux claires en Asie,
  habitudes cosmétiques différentes selon les pays,
  etc...
• -Nombreux brevets déposés accroissent la part de
  marché de la société

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Exemple SWOT LOREAL

• MENACES
• -Déclin de la croissance dans les pays en
  développement
• -Concurrence accrue sur les produits pour hommes
• -Forte contrefaçon
• -Crise économique impacte fortement le pouvoir
  dachat de la clientèle
• -Propose des produits pas assez basiques, les
  clients vont parfois privilégier des produits
  moins spécifiques et moins évolués
•  

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ETUDE DE LOFFRE
Les concurrents

• Qui sont-ils ?
• Nombre le secteur est-il concentré (monopole,
  oligopole) ?
• Capacités excédentaires ou insuffisantes
• Part de marché et évolution de la part de marché
  (volume, valeur) ces parts de marché sont-elles
  stables ?
• Image

• Quelle est leur stratégie et quels sont leurs
  objectifs ?
• Mettre en lumière les stratégies des concurrents
• Appliquent ils les mêmes recettes
• Innovent ils ?
• Érigent-ils des barrières à l'entrée ?

• Quels sont leurs forces et faiblesses ?

• Quels seraient leurs capacités de réaction?

• Quelle est la personnalité de leur dirigeant
• D'où viennent ils ?
• Formation ?
• Carrière ?
• "Même moule" ou diversité ?

43
LOFFRE

• Comment identifier les concurrents
• Via notre client
• La filière
• "Connexion"
• L'étude des produits, et des services
• Les relevés de prix, les promotions
• L'étude de secteurs

Prix / Taille

• Séphora

Marionnaud

• G. L.

Nocibé

• Process Blue

• Elytis

Patchouli

Valescure

Beauté actuelle

Services Concept magasin
Services Concept magasin
-

• Parfumeurs tradi

-
Prix / Taille
44
LIntensité Concurrentielle
Les 5 forces de Porter ...
Menace d'entrée de nouveaux concurrents
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Pouvoir de négociation des clients / distributeurs
INTENSITE CONCURRENTIELLE Rivalité ente les
compétiteurs de chaque D.A.S
Menaces de produits ou services substituables
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LIntensité Concurrentielle
Critères
1
2
3
4
5

• 1 - Pouvoir de négociation des clients /
  distributeurs
• Concentration et taille
• Part du C.A réalisé par les clients importants
• Différenciation ou banalisation des produits
• Impact des coûts de transfert (financiers,
  organisationnels, relationnels)
• Possibilités d'intégration - amont
• Influence valeur ajoutée de l'entreprise dans le
  produit / service du client
• Niveau de profit des clients
• Connaissance des coûts de l'entreprise par les
  clients
• POSITION DES CLIENTS
• 2 - Pouvoir de négociation des fournisseurs
• Concentration et taille
• Différenciation des produits
• Influence, valeur ajoutée du fournisseur dans le
  produit / service final
• Coût de transfert (financiers, ²²organisationnels,
  relationnels)

Risque 1 Très faible 2 Faible 3
Moyen 4 Fort 5 Très fort
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LIntensité Concurrentielle
Critères
1
2
3
4
5

• 3 - Entrants potentiels
• Existe-t-il des entrants potentiels (création,
  diversification ) ?
• 4 - Barrières à l'entrée
• Le secteur bénéficie-t-il d'économies d'échelle ?
• Les produits sont-ils différenciés ?
• Certains avantages sont-ils indépendants de
  taille (brevet, accès aux M.P, emplacements
  favorables, autres avantages spécifiques ) ?
• Les coûts de transferts sont-ils élevés ?
• L'accès aux circuits de distribution est-il
  difficile ?
• Existe -t'il une réglementation d'accès à
  l'activité, des restrictions publiques
  importantes (normes, pollution, sécurité )?
• Le besoin de capitaux est-il important ?
• Les savoir-faire sont ils accessibles ?
• Capacités de riposte
• BARRIERES A L'ENTREE

Risque 1 Très faible 2 Faible 3
Moyen 4 Fort 5 Très fort
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LIntensité Concurrentielle
Critères
1
2
3
4
5

• 6 - Intensité concurrentielle
• Structure concurrentielle nombre
• Structure concurrentielle taille
• Faiblesse du taux de croissance du D.A.S
• Banalisation ou différenciation de l'offre
• Capacités installées
• Bataille sur les prix
• Diversité de la "personnalité et de la culture"
  des concurrents
• Maîtrise des Facteurs Clés de Succès
• Obstacles à la sortie
• Croissance externe des leaders
• INTENSITE CONCURRENTIELLE

Risque 1 Très faible 2 Faible 3
Moyen 4 Fort 5 Très fort
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Exemple 5 Forces de PorterLOREAL

• Les concurrents en présence
• Le secteur cosmétique regroupe de nombreux
  concurrents divers par leur taille, leur
  nationalité et la clientèle visée. Les grands
  groupes types Procter et Gamble, Unilever, LVMH,
  côtoient de plus petites structures, visant
  parfois des marchés nationaux, parfois des
  marchés plus spécifiques (cest le cas de Chanel
  ou Clarins), ou déjà implantées dans certains.
• Secteurs de niche (exemple Weleda, Melvita pour
  la cosmétique naturelle).
• La marque subit donc une concurrence hétérogène,
  dépendants fortement des marques nationales, ou
  spécialisées. La stratégie à adopter doit donc
  différer selon les pays.

49
Exemple 5 Forces de PorterLOREAL

• Les entrants potentiels
• Le secteur de la cosmétique attire régulièrement
  de nouveaux entrants, que ce soient sur des
  niches produits (cosmétique pour hommes, pour
  femmes enceintes, pour fumeurs,...), ou
  géographiques.
• Néanmoins, lentrée sur un marché requiert de
  fortes dépenses en amont en RD, marketing, dépôt
  de brevets éventuels, ce qui peut décourager les
  structures ayant un poids économique plus faible.
• On sait quactuellement 80 90 des nouveaux
  lancements disparaissent en moins de 18 mois.
  LOréal, de par sa taille, son implantation et
  son poids économique, a donc peu à craindre de la
  part des nouveaux entrants.

50
Exemple 5 Forces de PorterLOREAL

• Le pouvoir de négociation des clients
• lOréal vend une partie de ses produits via les
  circuits de grande distribution, où les acteurs
  possèdent un fort pouvoir de pression et de
  négociation.
• On peut observer une pression similaire de la
  part des distributeurs spécialisées
  (parapharmacie ou parfumeries). La marque
  pourrait donc se retrouver dans une situation de
  forte dépendance par rapport à ses distributeurs.
  Toutefois, le groupe possède une dimension
  internationale, ce qui est rarement le cas des
  réseaux de distribution, plutôt nationaux, ce
  rapport de force reste donc assez inexistant.
• La variété des produits proposés par la marque
  empêche de plus une quelconque forme de lobbying
  de la part des distributeurs, eux-mêmes
  dépendants des gammes de produits proposées par
  lOréal.

51
Exemple 5 Forces de PorterLOREAL

• Pouvoir de négociation des fournisseurs
• Le groupe a fait le choix dintégrer une grande
  part de son circuit de fournisseurs à sa chaîne
  de distribution, la pression de la part des
  fournisseurs est donc limitée
• Environnement concurrentiel
• Comme vu précédemment, les acteurs présents sur
  le marché cosmétiques sont nombreux et
  hétérogènes, que ce soit par la taille, le
  positionnement ou la présence géographique. Le
  groupe doit donc faire preuve de réactivité et
  adapter ses stratégies aux acteurs en présence.
• Les produits de substitution
• Ils sont variés et nombreux, en raison du nombre
  de concurrents en présence

52

• Létude de lenvironnement étant réalisée il est
  ensuite possible de se concentrer sur la position
  de lentreprise ou du projet sur son marché.
• Lorsquune entreprise est présente sur plusieurs
  marchés, il faut les étudier séparément.

53
La Segmentation

• Définition
• En marketing, la segmentation d'un marché désigne
  le fait de découper un marché en plusieurs
  sous-ensembles homogènes et distincts composés
  d'individus ayant des comportements communs.
• 2 types de segmentation
• Segmentation Marketing
• Segmentation Stratégique

54
La Segmentation Stratégique

• D A S Domaine dActivité Stratégique
• S.B.U Stratégic Business Unit
• - Découpage des activités des entreprises
• - Division de lorganisation de lentreprise en
  différents centres de profits, unités
  autonomes et susceptibles dêtre gérée de manière
  autonome.
• But - Définir chaque unité de manière précise
• - Voir le champ concurrentiel et analyser
  les ,compétences
• - Voir le découpage pour allocation des
  ressources les plus judicieuses
• F C S Facteurs Clés Succès
• - Eléments sur lesquels se fonde la concurrence
  correspondant aux compétences quil est
  nécessaire de maîtriser pour être performant et
  compétitif.

55
La Segmentation Stratégique
Un segment stratégique intègre les produits
et services qui requièrent les mêmes compétences,
commercialisés sur des marchés possédant des
facteurs clés de succès identiques. De plus,
l'entreprise doit rencontrer les mêmes
concurrents sur ces espaces.
56
La Segmentation Stratégique
Entreprise (Portefeuille de métiers)
GROUPE CHIMIE
Métiers
Peintures
Colorants
...
Divisions
Grand Public
Bâtiments
Industrie
Automobiles
Canaux de distribution
G.S.B
Hypers
Spécialistes
Grossistes
Lignes de produits
Façades extérieures
Peinture en phase aqueuse
Peinture en phase solvant
57
La Segmentation Stratégique
Entreprise (Portefeuille de métiers)
GROUPE B.T.P
Métiers
Bâtiments
Travaux publics
Ingénierie
Branches
Logements collectifs
Maisons individuelles
Produits
Logements spéciaux
Logements de standing
Résidences vacances
Particuliers
Marchés
Caisses de retraite
Multi propriété
58
La Segmentation Marketing

• Alors que la segmentation stratégique porte sur
  lidentification des DAS, la segmentation
  marketing se rapporte au marché ( clients et
  utilisateurs).
• L'approche marketing a pour vocation de découper
  un marché en groupe de consommateurs présentant
  des besoins homogènes
• Diviser un marché en sous-ensembles homogènes en
  rapport des besoins des clients
• Adapter pour chaque segment une politique
  commerciale très spécifique tant au niveau des
  gammes proposées, de la communication et des
  prix.
• La segmentation marketing sopère soit par
• - Ciblage couple
  clients/produits
• - Positionnement couple marchés/offres
• La segmentation marketing est beaucoup plus fine
  que la segmentation stratégique
• Exemple Un constructeur automobile prévoit un
  Modèle X ( Stratégique)
• qui est décliné en plusieurs
  versions 1, 2, 3. ( Marketing)

59
La segmentation stratégique vs segmentation
marketing
Segmentation marketing et ...
LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
LA SEGMENTATION MARKETING
Cible
Produit / service
Besoins
Marché
Réponses
Couple Produit / Marché (segment de marché)
Domaine d'Activité Stratégique (D.A.S)
Concerne un secteur d'activité de l'entreprise
Concerne toutes les activités de l'entreprise

• Divise ces activités en groupes homogènes qui
  relèvent
• des mêmes couples produit / marché
• de la même technologie
• des mêmes compétences
• de la même structure de coût
• des mêmes circuits de distribution
• dans une zone géographique
• pour engager les ressources vers la création, la
  conservations d'avantages concurrentiels et ainsi
  mieux servir et répondre aux attentes des
  clients.
• Révèle des
• nécessités de développement ou abandon
  d'activités actuelles
• opportunités de création ou acquisition
  d'activités
• S'appuie sur une analyse des compétences requises
  pour être compétitif dans un DAS donné et ainsi
  conserver ou créer des nouveaux avantages
  concurrentiels
• Savoir-faire Toute la chaîne de valeur, tous
  les éléments de la compétition
• Limites segmentation trop fine ou trop large

• Divise les clients en groupes caractérisés par
• les mêmes besoins
• les mêmes comportements
• les mêmes critères d'achat
• pour identifier les différences dans les besoins
  et comportements d'achat des clients
• Adapter les produits aux clients
• Sélectionner les cibles privilégiées
• Définir le marketing-mix
• Savoir-faire commercial, marketing
• Limites se focalise sur les concurrents
  fabriquant le même produit

segmentation stratégique
60
Les Phases de cycles de
vie

• A chaque phase correspond un taux de croissance
• A chaque phase correspond des actions
  stratégiques (progression naturelle, prise de
  parts de marché )
• Le cycle de vie permet d'adapter les compétences
  (F.C.S) à ces différentes phases
• La connaissance du cycle de vie conduit à
  contrarier le cycle de vie
• Le cycle de vie permet de coordonner le
  développement des différentes activités

61
Les Phases de cycles de
vie

• Les phases du cycle de vie du produit 
• Phase d'introduction  le FCS est la maîtrise
  technologique
• Phase de croissance  le FCS est la maîtrise de
  la commercialisation
• Phase de maturité  le FCS est la capacité à
  produire en grande quantité à des coûts réduits
• Phase de déclin  le FCS est la capacité
  à proposer des coûts réduits

62
Les Phases de cycles de vie
Tendance exponentielle
Tendance linéaire
Tendance freinée
Tendance constante
Tendance décroissante
Élevée avec retourne-ment de tendance
Négative
Forte
Faible, voire nulle
Croissance
Bataille pour les PdM leader
Beaucoup de concurrents, disparition de certains
Nombreuses entrées Bataille intensifiée
Concurrence
Oligopole
Faible, innovateurs
Figée
Balbutiante, évolutive
Évolutive
Technologie
Stable, figée, substitution
Difficile
Possible
Sans intérêt
Facile
Accès au métier
F.C.S
R D
Créativité, mise au point
Démarrage de produits suivants
Développement de variantes, voire substitution
Marketing
Promotion publicité
Promotion, commercialisation,
différenciation
Arrêt des promotions, prix
Vendeurs motivés ou externalisés
Vendeurs - salariés Distribution très large
Fidélisation CRM
Commercial
Distribution sélective
Méthodes, sous traitance
Investissements, stan- dartisation, séries,
sources d'approvisionnement
Réduction, des coûts amélioration des
performances, négociation fournisseurs
Sous traitance délocalisation
Production / logistique
Cercle de qualité, de productivité motivation
Formation de l'encadrement
Formation du personnel de production
Ré affectation, formation
Personnel
Analyse de la valeur
Gestion
Service
Amélioration du service, certification qualité
Profits
Croissants
Réduits
Élevés, en stabilisation
Négatifs ou nuls
Très concentrée ou très fragmentée
Concentrée
Leader
Fragmentée
Structure concurrentielle
Démarrage Lancement
Croissance
Sélection
Maturité
Déclin
63
Les Phases de cycle de vie
ventes
ventes
B
C
D
E
Produit A
Cycle de vie normal
A
Produit B
Produit C
Aujourd'hui et demain ?
temps
temps
"Contrarier le
cycle de vie" A raccourcir la phase
d'introduction B accélérer, prolonger le
cycle de croissance C et D allonger la phase
de maturité ou relancer le produit E ralentir,
retarde la phase de déclin
Équilibre du portefeuille produit