La Motivation selon diff

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La Motivation selon différentes perspectives
Satisfaction BesoinsContenu des emplois
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La motivation une définition
Motivation Ensemble des conditions et des
processus responsables du déclenchement, de la
direction, de lintensité et de la persistance
dun comportement orienté vers un but.

• Conséquence dune telle définition de la
  motivation
• Tout comportement est porté par une intention, il
  nest pas le fruit du hasard
• La Motivation amène les gens à agir
• Les gens ne changent pas un comportement ou ne
  sengagent pas dans une nouvelle activité sans
  avoir une raison pour le faire
• La Motivation amène les gens à se centrer sur un
  résultat ou un but
• La Motivation aide les gens à fournir un effort
  soutenu et à persister dans ce quils
  entreprennent.

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Un modèle intégré de la motivation au travail
Contributions personnelles
Compétences
Habiletés, connaissances Attitudes
Personnalité Emotions,Affects Croyances Valeurs
Processus motivationnel
Comportements motivés
Déclenchement?direction ?intensité ?persistance
Contexte de travail
Environnement physique Contenu de
lemploi Récompenses-renforcements Supervisison
Coaching Normes sociales Culture
organisationnelle
Permet ou inhibe
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Un modèle intégré de la motivation au
travail(suite)
Compétences
Contributions personnelles
Processus motivationnels
Performance
Comportements motivés
Contexte de travail
Permet ou inhibe
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Dimensions corrélées à la satisfaction au travail

• Variables Reliées Direction de la Force de
  laà la Satisfaction relation Relation
• Motivation Positive Modérée
• Participation(engagement)
• dans le travail Positive Modérée
• Citoyenneté
• organisationnelle Positive Modérée
• Dévouement Positive Forte
• Absentéisme Négative Faible
• Ponctualité Négative Faible
• Roulement de personnel Négative Modérée
• Troubles cardiaques Négative Modérée
• Stress Négative Forte
• Syndicalisme Négative Modérée
• Performance au travail Positive Faible
• Life satisfaction Positive Modérée
• Santé mentale Positive Modérée

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Lorigine des théories de la Motivation
Chaque théorie sappuie sur une perspective et un
ensemble de postulats qui lui sont propre.

• Les théories des besoins nous avons des besoins
  et pour les satisfaire, nous déclenchons des
  comportements motivés.
• Les théories du renforcement nos comportements
  sont contrôlés par leurs conséquences, et non pas
  par des phénomènes internes, tels que les
  besoins, attitudes, les valeurs, linstinct, etc..

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Lorigine des théories de la Motivation(suite)

• Les théories cognitives notre comportement est
  issu de nos croyances, nos attentes, nos valeurs,
  les choix que nous faisons, etc.
• Les théories des caractéristiques des emplois la
  motivation est liée à certaines caractéristiques
  qui sont ou non présentes dans le travail que
  nous faisons.

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Des points de vue pour mieux comprendre la
motivation
9
 LA  meilleure théorie nexiste pas. Certaines
sappliqueront mieux à certains contextes et à
certaines personnes que dautres. Il est
préférable, pour un gestionnaire, de tenir compte
des contingences structurelles avant de jeter son
dévolu sur lune ou lautre
10
Conséquences des théories et des modèlessur
certains résultats attendus
Besoins
Renforcement
Équité
Résultat attendu

• Engagement volontaire dans
• laction

• Effort

• Performance

• Satisfaction

• Absentéisme

• Roulement de personnel

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Conséquences des théories et des modèlessur
certains résultats attendus (suite)
Attentes
Buts
Caractéristiques des emplois
Résultat attendu

• Engagement volontaire dans
• laction

• Effort

• Performance

• Satisfaction

• Absentéisme

• Roulement de personnel

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La hiérachie des besoins de Maslow
ActualisationBesoin de se réaliser
EstimeBesoin dêtre reconnu, estimé par les
autres
AmourDésir daimer et être aimé
SécuritéBesoin dêtre en sécurité
PhysiologiqueBesoins de base
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La hiérachie des besoins de Maslow
!!! Un besoin qui est satisafit, en vertu du
modèle de Maslow, perd de son potentiel
motivationnel. Le gestionnaire doit donc
toujours être à laffût des besoins émergents
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La théorie des besoins de McClelland
Selon la théorie de McClelland, la personnalité
de base d'un individu est caractérisée par la
dominance de l'un des trois besoins besoin
d'accomplissement, d'affiliation ou de puissance.

• Besoin daffiliation
• Besoin de s'associer à d'autres personnes dans
  des situations de travail, de loisir,
  d'affection, d'amitié
• Besoin daccomplissement
• Besoin de surmonter des obstacles, d'exercer sa
  force, d'accomplir quelque chose de difficile,
  aussi bien et aussi vite que possible
• Besoin de puissance
• Besoin dinfluencer, dencourager, dentraîner
  les autres à réussir, à atteindre un but.

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Différentes approches pour la Structuration du
travail
Structuration du travail Changer le contenu ou
la façon de faire un travail dans le but
daugmenter la satisfaction et/ou la performance

• Organisation scientifique du travailTente de
  déterminer la façon la plus efficace de faire un
  travail donné (le one-best-way).
• Rotation des emploisDéplacement des
  travailleurs dun emploi spécialisé à un autre.
• Élargissement du travailIntégration horizontale
  de tâches apparentées
• Enrichissement du travailIntégration verticale
  de tâches apparentées pour élargir la marge
  décisionnelle du poste.

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Lorganisation scientifique du travail

• Priorité à la spécialisation du travail
• Grande différentiation verticale
• Grande différentiation horizontale
• Les tâches sont simples et faciles à apprendre
• Les travailleurs se spécialisent dans un très
  petit nombre de tâches
• Les travailleurs sont facilement remplaçables
• Une bonne idée pour lépoque
• Cependant, réaction souvent négative des
  travailleurs

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La rotation des emplois

• Définition
• Les employés passent systématiquement dun emploi
  à un autre
• Résultats
• Les emplois demeurent simples, mais on change, ce
  qui met de la variété
• Côtés positifs
• La satisfaction générale augmente
• Lintérêt et limplication augmentent
• Côtés négatifs
• Plus de formation requise
• Les emplois en soi ne sont pas nécessairement
  plus stimulants

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Élargissement des emplois

• Définition
• Intégration horizontale de tâches apprentées à un
  emploi donné
• Résultats
• Des emplois plus complexes qui présentent
  davantage de variété et de défis
• Côtés positifs
• Plus haut niveau de satisfaction
• Lintérêt et limplication sélèvent
• Côtés négatifs
• Beaucoup plus de formation requise
• Les niveaux dautonomie et dautorité demeurent
  bas

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Enrichissement des emplois

• Définition
• Intégration verticale de tâches apparentées pour
  élargir la marge décisionnelle du poste.
• Résultats
• Plus dautonomie, dautorité, de variété et de
  complexité
• Les bons côté
• Satisfaction très élevée
• Intérêt et implication très élevés
• Les mauvais côtés
• Des emplois qui requièrent un large éventail
  dhabiletés de haut niveau
• Très grands besoins de formation et travailleurs
  dificiles à remplacer

Cette approche sappuie sur la théorie des deux
facteurs dHerzberg
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La théorie des deux facteurs (Herzbergh)
Cette théorie des contenus, formalisée par
Frederick Herzberg et ses collaborateurs (1959),
distingue les facteurs intrinsèques et les
facteurs extrinsèques. Les premiers également
appelés motivateurs sont causes de satisfaction,
exclusive de toute insatisfaction. Ils
comprennent l'accomplissement, la reconnaissance
dans le travail, le travail proprement dit et
l'avancement. Les seconds, dits aussi facteurs
d'hygiène ou d'ambiance, consistent dans la
politique et l'administration de l'entreprise,
les qualités techniques du supérieur
hiérarchique, la rémunération, les relations avec
le personnel d'encadrement, les conditions de
travail
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Théorie des deux facteursFacteurs de
maintenance-Facteurs de motivation

• Facteurs de maintenance
• Le supérieur (qualités et défauts)
• Les politiques et procédures
• Les conditions de travail
• Les relations avec les collègues, les subordonnés
  et les supérieurs
• La sécurité demploi
• La rémunération
• Les facteurs de vie personnelle

• Facteurs de motivation
• Les accomplissements
• Le travail lui-même
• La reconnaissance des accomplissements
• La responsabilité
• La promotion ou lavancement
• Le développement personnel

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Théorie des deux facteurs dHerzberg
Haute Motivation
Basse Motivation
Basse Insatisfaction
Haute Insatisfaction
Élevé
Bas
Élevé
Bas
Facteurs de maintenance
Facteurs de motivation
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Principes pour lintégration verticale des tâches
Principe
Motivateur en jeu
Responsabilité et accomplissement personnel
Retrait de certains contrôles en maintenant
limputabilité
Augmentation de la responsabilité des individus
pour leur propre travail
Responsabilité et reconnaissance
Donner à une personne une unité naturelle
complète de travail (module, division,
projet, etc)
Responsabilité, accomplissement personnel et
reconnaissance
Donner plus dautorité, de pouvoir à un employé
dans son travail
Responsabilité, accomplissement personnel et
reconnaissance
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Principes pour lintégration verticale des tâches
(suite)
Principe
Motivateur en jeu
Mettre directement à la disposition dune
personne les informations dont elle a besoin
Reconnaissance
Présentation de tâches nouvelles et plus
difficiles
Croissance personnelle etapprentissage
Assignation à des individus de tâches
spécifiques et spécialisées, qui leur
permettent de développer des expertises
Responsabilité, croissance personnelle et
reconnaissance
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Théorie des attributs des tâches
Variété
Autonomie
Responsabilité
Connaissances habiletés
Interaction Sociale requise
Interaction Sociale optionnelle
(Lawrence et Porter)
26
Le Modèle des Caractéristiques des Emplois
27
Potentiel de Motivation dun emploi
28
Les emplois peuvent être restructurés
Bas
Élevé
VariétéIntégritéPertinenceAutonomieFeedback
de lemploi
29
Structuration des emplois des alternatives
Simplification du travail Taylor
Enrichissement des emplois Herzberg
Élargissement des emplois Rotation
Équipes autonomes
Automatisation
30
Cinq approches pour structurer le travail
.
.
Élevé
Systèmes sociotechniques
.
Enrichissement
Élargissement
Moyen
Impact
.
.
Rotation
Simplification
Bas
Basse
Moyenne
Élevée
Complexité
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Pistes pour la structuration des emplois
Action suggérée
Caract. des emplois
32
Le Modèle des Caractéristiques des Emplois, des
étapes à suivre

1. Poser un diagnostique de lenvironnement de
   travail en utilisant le Job diagnostic survey
2. Sil y a effectivement un problème, déterminer si
   la structuration du travail est la solution
   appropriée pour un groupe demployés donné
3. Restructurer le travail, en concentrant vos
   efforts et votre réflexion sur les
   caractéristiques des emplois qui causent problème.