LA QUINTA DISCIPLINA EL ARTE Y LA PR

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LA QUINTA DISCIPLINAEL ARTE Y LA PRÁCTICADE LA
ORGANIZACIÓN ABIERTAAL APRENDIZAJE

• Cómo impulsar el aprendizaje en la organización
  inteligente.
•  

2

Dadme una palanca y moveré el mundo.Qué son
organizaciones inteligentes?

• Las organizaciones inteligentes son posibles
  porque en el fondo todos somos aprendices.
• Las organizaciones inteligentes son posibles
  porque aprender no sólo forma parte de nuestra
  naturaleza sino que amamos aprender.
• Lo que se puede encontrar en una organización
  inteligente es que a pesar que esta no sea
  magnifica , se puede aprender a que generen
  resultados extraordinarios.

3
Disciplinas de la organización inteligente

• Cinco nuevas tecnologías de componentes para
  innovar las organizaciones inteligentes.
• Pensamiento sistémico
• Es un marco conceptual, un cuerpo de
  conocimientos y herramientas que se ha
  desarrollado en los últimos cincuenta años, para
  que los patrones totales resulten más claros y
  para ayudarlos a modificarlos.

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Domino Personal

• El dominio personal es la disciplina que permite
  aclarar y ahondar continuamente nuestra visión
  personal, concentrar las energías, desarrollar
  paciencia y en la realidad objetivamente.
• La disciplina del dominio personal, empieza por
  aclarar las cosas que verdaderamente interesan,
  para poner nuestra vida al servicio de nuestras
  mayores aspiraciones.

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Modelos Mentales

• La disciplina de trabajar con modelos mentales
  empieza por volver el espejo hacia adentro
  aprender a exhumar nuestras imágenes internas del
  mundo, para llevarlas a la superficie y
  someterlas a un riguroso escrutinio.

6
Construcción de una visión compartida

• La gente no sobresale ni aprende porque se le
  ordenen sino porque lo desea.
• Los líderes aprenden que es contraproducente
  tratar de imponer una visión, por sincera que
  sea.

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Aprendizaje en equipo

• La disciplina del aprendizaje en equipo comienza
  con el diálogo, la capacidad de los miembros del
  equipo para suspender los supuestos e ingresar
  en un auténtico pensamiento conjunto.
• Diálogo difiere de discusión, que tiene las
  mismas raíces que percusión y concusión, y
  literalmente consiste en un peloteo de ideas en
  una competencia donde el ganador se queda con
  todo.

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• El aprendizaje en equipo es vital porque la
  unidad fundamental de aprendizaje en las
  organizaciones modernas no es el individuo sino
  el equipo. Aquí es donde la llanta muerde el
  camino si los equipos no aprenden, la
  organización no puede aprender.
• Cuanto más aprendemos, más comprendemos nuestra
  ignorancia.

9
La Quinta Disciplina

• El pensamiento sistémico es la quinta disciplina.
• Es la disciplina que integra las demás
  disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente
  teoría y práctica.
• Sin pensamiento sistémico, la semilla de la
  visión cae en un terreno árido.

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• El pensamiento sistémico también requiere las
  disciplinas concernientes a la visión compartida,
  los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y
  el dominio personal.
• La construcción de una visión compartida alienta
  un compromiso a largo plazo.
• Una organización inteligente es un ámbito donde
  la gente descubre su realidad. Y cómo puede
  modificarla. Como dijo Arquímedes. Dadme una
  palanca y moveré el mundo

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Metanoia, un Cambio de Enfoque

• Se puede traducir por el desplazamiento mental o
  cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a
  otra.
• Captar el significado de metanoia es captar el
  significado más profundo de aprendizaje, también
  supone un decisivo desplazamiento o en tránsito
  mental.

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• A través del aprendizaje nos capacitamos para
  hacer algo que antes no podíamos.
• A través del aprendizaje ampliamos nuestra
  capacidad para crear , para formar parte del
  proceso generativo de la vida.
• Sería descabellado decir Ayer leí un gran libro
  sobre ciclismo. Ahora he aprendido como es.

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• Las Leyes de la Quinta Disciplina

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• 1. Los problemas de hoy de las soluciones de
  ayer
• A menudo nos desconcierta la causa de nuestros
  problemas, cuando solo necesitamos .examinar
  nuestras propias soluciones a otros problemas en
  el pasado.
• Las soluciones que simplemente desplazan los
  problemas a otra parte de un sistema a menudo
  pasan inadvertidas porque, al contrario del
  mercader de alfombras, quienes resolvieron el
  primer problema no son los mismos que quienes
  heredan el nuevo.
•  
• 2. Cuanto mas se presiona, mas presiona el
  sistema.
• Realimentación compensadora
• Hay realimentación compensadora cuando las
  intervenciones bien intencionadas provocan
  respuestas del sistema que compensan los frutos
  de la intervención. Todos conocemos la sensación
  de enfrentar la realimentación compensadora,
  cuando mas presionamos, mas presiona el sistema
  cuando mas esfuerzo realizamos para mejorar las
  cosas, mas esfuerzo se requiere.
• Ejercer mas presión, ya sea mediante una
  intervención agresiva o mediante una tensa
  contención de los instintos naturales, es
  agotador.
• Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen
  mejoras duraderas, presionamos fieles, como
  Bóxer, al credo de que el mayor empeño superara
  todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos
  estamos contribuyendo a crear mas obstáculos.

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• 3. La conducta mejora antes de empeorar.
• La realimentación compensadora habitualmente
  implica una demora, un paréntesis entre el
  beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo
  plazo.
• La palabra clave es finalmente. La demora en un
  circulo de piezas de domino explica porque los
  problemas sistemáticos son tan difíciles de
  reconocer. Una solución típica luce maravillosa
  cuando cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o
  incluso el problema quizás haya desaparecido.
• Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que
  regrese el problema, o surja un problema nuevo o
  peor.
• 4. El camino fácil lleva al mismo lugar.
• Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones
  típicas a los problemas, ateniéndonos a lo
  conocido. La insistencia en soluciones conocidas
  mientras los problemas fundamentales persisten o
  se empeoran es un buen indicador de pensamiento
  asistemático, lo que a menudo llamamos el
  síndrome de aquí se necesita un martillo mas
  grande.

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• 5. La cura puede ser peor que la enfermedad.
• A veces la solución fácil o familiar no solo es
  ineficaz, sino adicta y peligrosa. El fenómeno de
  las mejoras de corto plazo que conducen a una
  dependencia de largo plazo es tan común que los
  pensadores sistemáticos le han dado un nombre
  Desplazamiento de la carga.
• Desplazamos la carga de realizar operaciones
  simples, y abandonamos nuestros conocimientos de
  aritmética para depender de las calculadoras de
  bolsillo. Con el tiempo, el poder de la
  intervención crece.
• Las estructuras donde se desplaza la carga
  muestran que toda solución de largo plazo debe,
  como dice Meadows, fortalecer la aptitud del
  sistema para sobrellevar sus propias cargas.
• 6. Lo mas rápido es lo mas lento.
• Puse las implicaciones de la perspectiva
  sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo
  tipo de acción arraigada en un nuevo modo de
  pensar. El pensamiento sistémico es mas
  desafiante y mas auspicioso que nuestra manera
  habitual de abordar los problemas.

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• 7. La causa y el efecto no están próximos en el
  tiempo y el espacio.
• Por efectos me refiero a los síntomas obvios
  que indican la existencia de problema. Por
  causa me refiero a la interacción del sistema
  subyacente que es mas responsable por la
  generación de los síntomas, y la cual, una vez
  identificada, podría conducir a modificaciones
  que producirían mejoras duraderas. La raíz de
  nuestras dificultades no se encuentra en
  problemas recalcitrantes ni de adversarios
  malignos, sino en nosotros mismos.
• El primer paso para corregir esa disparidad
  consiste en abandonar la noción de que causa y
  efecto están próximos en el tiempo y el espacio.
•  
• 8. Los cambios pequeños pueden producir
  resultados grandes, pero las zonas de mayor
  apalancamiento a menudo son las menos obvias.
• Algunos denominan al pensamiento sistémico la la
  nueva ciencia del desconsuelo, pues enseña que
  las soluciones mas obvias no funcionan. En el
  mejor de los casos , introducen mejoras de corto
  plazo que luego empeoran la situación . El
  pensamiento sistémico también enseña que los
  actos pequeños y bien focalizados a veces
  producen mejorías significativas y duraderas, si
  se realiza en el sitio apropiado. Los pensadores
  sistémicos lo denominan principio de la
  palanca.
• El único problema es que las zonas de alto
  apalancamiento no son evidentes para la mayoría
  de los integrantes del sistema. No están
  próximas en el tiempo y el espacio respecto a
  los síntomas. El apéndice de orientación es una
  especie de timón del timón de una nave.
• No hay reglas sencillas para efectuar cambios de
  alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que
  los facilitan. Un punto de partida consiste en
  aprender a ver estructuras subyacentes en vez
  de hechos cada uno de los arquetipos
  sistémicos expuestos mas adelante sugiere zonas
  de alto y bajo apalancamiento.
• Otro punto de partida consiste en pensar en
  procesos de cambio y no en instantáneas.

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• 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente
  contradictorias.
• No comprendían que podían alcanzar ambas metas,
  si estaban dispuestos a esperar una mientras se
  concentraban en la otra, pero solo podremos
  aplicar la palanca si vemos que ambos pueden
  mejorar a través del tiempo.
• 10. Dividir un elefante por la mitad no genera
  dos elefantes pequeños.
• Los sistemas vivientes poseen integridad. Su
  carácter depende de la totalidad. Lo mismo vale
  para las organizaciones la comprensión de la
  mayoría de los problemas administrativos requiere
  ver la totalidad del sistema que genera dichos
  problemas.
• Pero hay otros problemas donde las fuerzas
  sistémicas críticas surgen dentro de una zona
  funcional dada y otros donde es preciso examinar
  la dinámica de una industria entera. El principio
  clave del "limite del sistema es que las
  interacciones a examinar son las mas relevantes
  para el problema en cuestión, al margen de los
  limites organizacionales locales.

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• 11. No hay culpa
• Solemos culpar a las circunstancias externas por
  nuestros problemas alguien. El pensamiento
  sistémico muestra que no hay nada externo
  nosotros y la causa de nuestros problemas
  formamos parte de un solo sistema. La cura radica
  en la relación con nuestro enemigo.

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Un cambio de enfoque

• El Pensamiento Sistemático
• Para apreciar la belleza de una persona, una flor
  o un poema, debemos ver la totalidad. El
  pensamiento sistémico es una disciplina para ver
  totalidades. Es un marco para ver interrelaciones
  en vez de cosas, para ver patrones de cambio en
  vez de instantáneas estáticas. Es un conjunto
  de principios generales destilados a lo largo del
  siglo veinte, y abarca campos tan diversos como
  las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y
  la administración de empresas.
• También es un conjunto de herramientas y
  técnicas específicas que se origina en dos
  ramificaciones el concepto de realimentación
  de la cibernética y la teoría del
  servomecanismo, procedente de la ingeniería,
  que se remonta al siglo diecinueve.
• El pensamiento sistémico es también una
  sensibilidad hacia las interconexiones sutiles
  que confieren a los sistemas vivientes su
  carácter singular.

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• Complejidad de Detalles son las perspectivas
  individuales, lineales asistemáticas que
  interactúan, para crear un sistema, un conjunto
  de variables que se influyen mutuamente. Están
  diseñadas para manipular la complejidad donde hay
  muchas variables.
• El segundo tipo es la complejidad dinámica,
  situaciones donde la causa y el efecto son
  sutiles, y donde los efectos de la intervención a
  través del tiempo no son obvios. Cuando la misma
  acción tiene efectos drásticamente distintos a
  corto y largo plazo, hay complejidad dinámica.

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La esencia de la disciplina de pensamiento
sistémico radica en un cambio de enfoque

• Ver las interrelaciones en vez de las
  concatenaciones lineales de causa efecto y
• Ver los procesos de cambio en vez de
  instantáneas.
• La práctica del pensamiento sistémico comienza
  con la comprensión de un concepto simple llamado
  freedback o realimentación, que muestra como
  los actos pueden reforzarse o contrarrestarse
  entre si.
• Se trata de aprender a reconocer tipos de
  estructuras recurrentes.

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Círculos de casualidad

• La realidad está constituida por círculos pero
  vemos líneas rectas. Aquí radica el comienzo de
  nuestra limitación como pensadores sistémicos.
• Lo que vemos depende de cómo estemos preparados
  para verlo. Los idiomas occidentales, con su
  estructura sujeto-verbo-objeto, favorecen una
  perspectiva lineal. Si queremos ver
  interrelaciones sistémicas, necesitamos un
  lenguaje de interrelaciones, un lenguaje
  constituido por círculos.
• En el pensamiento sistémico, realimentación es un
  concepto más amplio. Alude a todo flujo reciproco
  de influencia. En el pensamiento sistémico es una
  axioma que toda influencia es causa y efecto.
  Nunca hay influencias en una sola dirección.

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Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las
demoras los ladrillos del pensamiento sistémico

• Hay dos tipos de procesos de realimentación de
  esfuerzo y de equilibrio. Los procesos de
  realimentación reforzadora (o amplificadora) son
  los motores del crecimiento. Cuando estamos en
  una situación donde las cosas crecen, esta
  operando la realimentación reforzadora.
• La realimentación compensadora (o estabilizadora)
  opera cuando hay una conducta orientada hacia las
  metas. La meta puede ser un objetivo explicito.
  Muchos procesos de realimentación pueden contener
  demoras, interrupciones en el flujo de influencia
  que hacen que las consecuencias de los actos
  emerjan gradualmente.

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Arquetipo Sistémico Límites de Crecimiento

• Un proceso reforzador se pone en marcha para
  producir resultados deseados crea un espiral de
  éxito pero también genera efectos secundarios
  inadvertidos ( manifestando un proceso
  compensador ) que eventualmente atentan contra el
  éxito, a largo plazo.
• Principio de administración no precipites el
  crecimiento, elimina primero los factores que
  limitan el crecimiento.
• Dónde se encuentra?
• La estructura de los límites de crecimiento, es
  útil para comprender todas las situaciones donde
  el crecimiento se topa con límites.
• Ejemplo toda organización crece por un tiempo
  pero deja de mejorar, los individuos ascienden
  por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego
  llegan a una meseta. Muchos esfuerzos bien
  intencionados se topan con los límites de
  crecimiento.

26
Estructura

• En los casos de limites de crecimiento, hay un
  proceso reforzador ( amplificador ) de
  crecimiento que opera por si mismo durante un
  tiempo. Luego se topa con un proceso compensador
  ( estabilizador ) que opera para limitar el
  crecimiento homeostasis. Cuando eso ocurre, el
  proceso se detiene o empeora situación inicial
• HOMEOSTASIS
• Las estructuras de límites de crecimiento a
  menudo frustran cambios organizacionales que al
  principio ganan terreno.

27
Cómo aplicar la palanca?

• La mayoría de la gente reacciona ante las
  situaciones de límites de crecimiento presionando
  más, en el mismo lugar. Si no podemos poner fin a
  un mal habito, y como nos sentimos insatisfechos,
  incapaces de vencerlo, hacemos más de lo mismo y
  obtenemos más de lo mismo mismos resultados.
• Ej estamos mal con nuestra pareja, pasamos más
  tiempo y se generan más conflictos, no hay
  diálogo para cambiar la situación.
• Toda solución basada en lo "sintomático "funciona
  solo por un momento, posteriormente a eso los
  resultados logrados se pierden y al contrario la
  situación se empeora. El fortalecimiento de
  respuestas estructurales requiere una orientación
  de largo plazo y una visión compartida.

28
Arquetipo 1 El Principio de la palanca

• La clave del pensamiento sistémico es la palanca,
  hallar el punto clave donde los actos y
  modificaciones de estructuras pueden conducir a
  mejoras significativas y duraderas.
• Intentamos una compensación mediante mayor
  esfuerzo, y hacemos más de lo mismo.
  Lamentablemente cuanto más movemos las palancas
  tradicionales, mas resistencia se causa. El punto
  de apalancamiento se encuentra en el rizo
  compensador, no el rizo estabilizador.

29

• Para cambiar la conducta del sistema, hay que
  anular el estimulo limitativo.
• 1) Identificar proceso reforzador qué se está
  modificando?
• 2) identificar el factor limitante y el proceso
  estabilizador que este crea.
• 3) realice el gráfico de la situación e
  identifique el punto de apalancamiento. No se
  trata de presionar más, pues aumentaría la
  resistencia, es necesario debilitar la condición
  limitante.

30
Arquetipo 2 desplazamiento de la carga

• La única solución fundamental implica un cambio.
  La solución rápida es tentadora tapa agujeros
  pero cada vez se necesitará mas presión para
  tapar el agujero.
• Frente a un problema difícil de abordar, la gente
  desplaza la carga del problema a otras
  soluciones, o realiza problemas bien
  intencionados
• Lamentablemente las soluciones fáciles solo
  retrasan la aparición de los síntomas (igual
  aparecen ) y dejan intacto el problema subyacente

31

• Principio de administración no le ponga curita a
  lo sintomático, de solución a las causas
  fundamentales del problema.
• EL ARTE DE VER LOS ÁRBOLES SIN DEJAR DE VER EL
  BOSQUE
• Pensamiento sistémico no implica ignorar la
  complejidad sino organizarla, organizar la
  complejidad en una exposición coherente que
  ilumine las causas del problema y el modo de
  remediarlos de forma duradera.
• Se obtienen mejores resultados cuando la gente se
  auto gestiona, se auto dirige y establecerán
  estándares mas altos, porque? Porque hay un
  aumento en su autoestima y en sus posibilidades
  operativas.

32

• III Parte.
• Dominio Personal.

33
El Espíritu de la Organización Inteligente.

• No hay aprendizaje organizacional si no hay
  aprendizaje individual.
• La fuerza activa es la gente.
• Comprender la fuerza de voluntad, la acción del
  corazón, la lucha intrínseca por la perfección

34
Cuál es el Secreto?

• Abordar las necesidades superiores de Autoestima
  y Autorealización

35
Nuestro Campo de Trabajo

• El Espíritu humano.
• Necesitamos Reforzar El ALMA.
• El Aprendizaje Personal.
• Abordamos la Vida.

36
Para qué?

• Llegar al Dominio Personal.

Es Abordar la vida como tarea creativa vivida
desde una perspectiva creativa y no meramente
reactiva. Como una disciplina
37
La Esencia del dominio Personal

• Consiste en aprender a generar y sostener la
  tensión creativa de nuestras vidas

38
Qué se necesita?

• Aprendizaje

Expandir la aptitud para producir los resultados
que deseamos.
39
Características de las Personas con Dominio
Personal

• Tienen sentido de propósito.
• Con visiones y metas.
• La visión es una vocación.
• Ven la realidad actual.

40
Más Características de las Personas con Dominio
Personal

• Ven la realidad Actual, como un aliado.
• Perciben las fuerzas del cambio.
• Desean ver realidad como creciente precisión.
• No sacrifican su singularidad.

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Las personas con Dominio Personal.
Son muy consientes de su ignorancia, su
incompetencia y sus zonas de crecimiento
42
El lugar para ser feliz el Trabajo
Convertir en el trabajo en un lugar
maravilloso. La oportunidad de la realización
plena mediante el desarrollo personal desde el
trabajo equivale a dar a nuestros colaboradores
la posibilidad de ser felices en el lugar en el
que pasan la mayor parte del día
43
La disciplina del Dominio Personal

• Bases
• Visión Personal, que se desea.
• Sostener la Tensión Creativa La brecha de entre
  la visión y la realidad genera la necesidad de
  moverse. Aplicando la tensión emocional.

44
El fracaso según la tensión Creativa
Un error es un hecho cuyo beneficios plenos aún
no se han volcado a su favor. Una oportunidad de
aprender.
45
Conflicto Estructural

• Para vencer el conflicto estructural necesitamos
  cambiar las creencias que nos detienen.

46
El dominio Personal y la Quinta Disciplina

• Cambios en una persona que posee Dominio
  Personal
• Visión de la conexión con el mundo.
• Compasión compromiso con la totalidad.

47
Modelos Mentales.

• Por que fracasan las mejores Ideas?
• Por los modelos mentales, que impiden ver la
  realidad.
• Los modelos mentales determinan el modo de
  interpretar el mundo y el modo de actuar en el
  mundo

48
Modelos Mentales
Los Modelos Mentales son supuestos arraigados,
generalizaciones e imágenes de los que tenemos
poca conciencia. Trabajar con ellos supone
"volver el espejo hacia adentro aprender a
exhumar nuestras imágenes internas del mundo,
para llevarlas a la superficie y someterlas a un
riguroso escrutinio" (Senge, 18). En su mayor
parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo
hacen porque las intenciones fueron débiles, o
porque la voluntad flaqueó o incluso porque no
existía una comprensión sistémica. Fracasan a
causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos
modelos chocan con profundas imágenes internas
acerca del funcionamiento del mundo, la cuales
nos limitan a modos familiares de pensar y
actuar.
49
la jerarquía

La necesidad de la jerarquía es un ejemplo de
Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo "en la
Organización Autoritaria tradicional, el dogma
era Administrar, Organizar y Controlar. En la
Organización Inteligente, el "nuevo dogma"
consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales.
Las empresas saludables serán las que puedan
sistematizar maneras de reunir a la gente para
desarrollar los mejores modelos mentales posibles
para enfrentar toda situación
50
La apertura y el mérito
Son dos de los valores de la Organización
Inteligente. La apertura significa enfrentar el
hecho de que nadie habla igual de la empresa a la
10 de la mañana en una reunión de trabajo que en
una reunión bebiendo con los amigos. Y el mérito
supone superar el hábito de tomar decisiones para
crear una impresión favorable para progresar o
para quedarse en el puesto si uno está en la
cima.
51
Modelos Mentales que se oponen a estos valores
Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos
valores están defendidos por las "Rutinas
Defensivas" somos expertos en protegernos "del
dolor y la amenaza representados por las
situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una
especie de "incompetencia calificada".
52
La capacidad para trabajar con los Modelos
Mentales incluyen, entre otras, cuatro aptitudes
esenciales

• .1- Reconocer los "Saltos de Abstracción"
  (reparar en nuestros saltos de la observación a
  la generalización).
• 2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo
  normalmente callamos). Esto supone un ejercicio
  de dividir un papel en dos columnas y apuntar en
  la derecha lo que decimos y expresamos y en la
  izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo
  que estamos expresando.
• 3.- Equilibrar la Indagación (investigación
  suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa
  de nuestro punto de vista) con la Persuasión
  (defensa de nuestro punto de vista), lo cual
  representa las aptitudes para una investigación
  honesta.

53
Visión Compartida
La Visión Compartida eleva a las personas sobre
lo personal y lo mundano para modificar la
relación de la gente con la compañía ya no es la
empresa "de ellos" sino la nuestra y, creando una
identidad común, es el primer paso para que
personas que se profesaban desconfianza mutua
comiencen a trabajar en equipo. De las visiones
compartidas a las visiones personales
54
Para conseguir que una visión se vuelva mas
intensa y duradera se debe considerar los
siguientes pasos
1. Abandonar la noción tradicional de que la
visión se "anuncia desde arriba" o que se origina
en los procesos de planificación
institucionalizados de la organización. Estos
procesos, muchas veces, toman forma en lo que se
ha popularizado como "formulación de la visión",
a menudo con la asistencia de consultores
2. Captar el grado de implicación en la visión.
Es raro encontrar gente "comprometida" con la
visión. Esto sugiere que existen diversas
actitudes ante la visión
55
Actitudes Posibles ante la Visión

• Compromiso. Queremos la visión. Lograremos
  concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras)
  que sean necesarias.
• Alistamiento. Queremos la visión. Haremos lo que
  sea posible dentro del "espíritu de la ley".
• Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la
  visión. Hacemos todo lo que se espera y más.
  Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado".

56
Actitudes Posibles ante la Visión
Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la
visión. Hacemos lo que se espera y nada más.
"Bastante buen soldado". Acatamiento a
Regañadientes. No vemos los beneficios de la
visión, pero tampoco queremos perder el empleo.
Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros
porque no queda más remedio, pero damos a
entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia. No vemos los beneficios de la
visión y no hacemos lo que se espera. "No lo
haré no podéis obligarme". Apatía. No
estamos a favor ni en contra de la visión. No
manifestamos interés ni energía. "Ya es hora de
irse?".
57
Visión positiva y Visión negativa
Qué queremos?" es distinto de "Qué queremos
evitar?". Esto último es lo que llama Senge
"visión negativa" y es la que más prevalece en
nuestra sociedad (evitar la pérdida de empleo, la
bancarrota, las drogas etc.). Sin embargo son
limitadas por tres razones
58
Razones que limitan la visión positiva
1- La energía que podría utilizarse para
conseguir algo nuevo se canaliza hacia "impedir"
algo que no deseamos. 2.- Connotan un sutil
mensaje de impotencia "nuestra gente no tiene
verdadero interés". Sólo logran convocatoria
cuando hay suficiente amenaza. 3.- Son siempre a
corto plazo sólo motivan mientras la amenaza
persiste.
59
modos de energía fundamentales

• Así, existen 2 modos de energía fundamentales
  para motivar a las organizaciones
• El Temor y
• La Aspiración.
• En las visiones negativas subyace el temor,
  mientras que en las positivas es la aspiración.
  El temor puede funcionar muy bien en periodos
  cortos, pero la aspiración perdura como fuente
  continua de aprendizaje y crecimiento.

60
gracias