Geen diatitel

1

SNE / ICP college Sourcing van IT
Dr. Guus Delen 13 april 2007
2
over Guus Delen

• lector Sourcing of IT
• partner
• bestuurslid

3
Agenda

• Achtergrond
• Succesfactoren en cases
• Offshore sourcing

4
Maatschappelijke ontwikkeling de waardeketen
vlgs Porter (1965)
P F I
5
De Netwerksamenleving
P F I
Onderdelen producent
High tech bedrijf
ICT-bedrijf
6
Sourcing in de Netwerksamenleving
Uitbesteed
Inbesteed
P F I
Onderdelen producent
High tech bedrijf
ICT-bedrijf
7
Begrippen Outsourcing

• OUTSOURCING is
• het overdragen van bedrijfsprocessen en de
  daarbij behorende middelen en medewerkers aan een
  leverancier en vervolgens
• het gedurende een bepaald aantal jaren
  terugontvangen van die processen als diensten van
  die leverancier op basis van resultaatverplichting

8
Begrippen Insourcing

• INSOURCING is
• het overnemen van bedrijfsprocessen en de daarbij
  behorende middelen en medewerkers van een
  organisatie (de uitbesteder) en vervolgens
• het gedurende een bepaald aantal jaren verlenen
  van diensten aan die organisatie op basis van
  resultaatverplichting

9
Out-, in-, follow-up back-sourcing
LeverancierA
Dienstverlening
Uitbesteder
Outsourcing Insourcing
Follow-up sourcing
LeverancierB
Backsourcing
10
Domeinen van ICT-sourcing
 
Informatiebeleid en -planning
Service Level Mgt Cost
mgt Contingency planning Availability mgt
Capacity mgt
Proces mgt
Incident mgt Problem mgt Change
mgt Configuration mgt Software Distribution
Control
GebruiksBeheer Functioneel Onderhoud
Applicatie-Onderhoud (inclusief pakketten)
Beheer van Servers, Werkplekken LAN, WAN
11
Agenda

• Achtergrond
• Succesfactoren en cases
• Risicomanagement Sturen op factoren
• Offshore sourcing

12
Decision factoren voor sourcing

• DECISION FACTOREN VOOR SOURCING
• DF1 Planmatige aanpak van het Sourcingproces
• Vinden van een Win-Win situatie
• DF2 Business case voor uitbesteding
• DF3 Business case voor inbesteding
• Processen kunnen uitwisselen
• DF4 Ontvlechten van processen
• DF5 Goed opdrachtgeverschap
• DF6 Sourcing kennis
• Decision factoren bepalen het Sourcingbesluit

13
DF1 Planmatige aanpak de Sourcing lifecycle (PON
2006)
14
DF2 Business case voor uitbesteding
Motieven (Corbett, 2002) Motieven (Corbett, 2002)
Operationeel Kostenbesparing Behoud/terugkeer kapitaal 35 5
Tactisch Innovatie Kwaliteitsverbetering Variable kosten 2 5 13
Strategisch Omzetgroei Snellere time to market Focus op kerncompenties 2 5 35
15
Kerncompetenties
Onderscheidend vermogen t.o.v. concurrentie
Primaire Kerncompetentie
Primaire processen
Primair niet-kern
Ondersteunendeniet-kerncompetenties
Ondersteunende processen
OndersteunendeKern competentie
Een kerncompetentie is een set van vaardigheden
en technologieën die significant klantvoordeel
biedt, niet imiteerbaar is en uitbreidbaar naar
andere markten Hamel Pralahad 1996
16
DF3 Business case voor inbesteding

• Een leverancier investeert alleen in een klant
  waar hij aan kan verdienen
• Een negatieve business case leidt tot een
  calculerende leverancier
• afwegen van boetes tegen kosten goede service
• creatief in het bedenken van meerwerk

17
Case Overslagbedrijf

• DE SOURCING DIE NIET DOORGING
• Leverancier geselecteerd die het huidige
  dienstenpakket voor een lagere prijs zou leveren
• Intentieverklaring getekend
• Problemen bij opstellen SLA wat is het dan
• Externe adviseur moet SLA opstellen
• Leverancier vraagt na intern conflict op dat SLA
  een 30 hogere prijs
• Overslagbedrijf verliest vertrouwen en contract
  gaat niet door

18
DF4 Ontvlechting van processen
ASU (Atomic Sourcing Unit
Toeleveranciers
Afnemers
Een Sourceable Unit (SU) is een pakket processen
waarvan alle interfaces bekend zijn 1)
ingangsproducten, 2) resourcebeslag, 3)
uitgangsproduct (SLA),4) rapportage en aansturing
19
Atomic SUs en Marketable SUs
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
MSU 1
MSU 3
MSU 4
ASU
MSU 2
ASU
ASU
bijv.
bijv.
bijv.
bijv.
ASU
ASU
ASU
Telefonie
Internet
Hosting
NW beheer
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
ASU
Potentiële
ASU
ASU
ASU
Kerncompetenties
ASU
ASU
ASU
Kerncompetenties
20
DF5 Goed opdrachtgeverschap
Fase V Excellerend
Fase IV Keten-georiënteerd
Fase III Systeem-georiënteerd
Fase II Activiteit-georiënteerd
Waard Mdw.
Mdw.
Waard kl.
Fase I Initieel
Processen
Eindresultaten
Strat
Leiderschap
Waard Mtsch.
Midd
Outsourcing vereist fase III tot IV van het INK
model
21
De zeven geboden van Demand Management

• 5. Definieer een duidelijke escalatiekanalen,
  rollen and verantwoordelijkheden
• 6. Communiceer afgesproken service levels
  duidelijk via de juiste kanalen (Management)
• 7. Evalueer de uitvoering van de
  outsourcings-overeenkomst jaarlijks tegen de
  business case

1. Definieer een goede SLA voor het tekenen van het
   contract
2. Meten is weten (KPIs, SL en rapportage)
3. Tijdens de looptijd van het contract moet ruimte
   zijn voor aanpassingen, nieuwe diensten,
   technologie etc.
4. Goede persoonlijke chemie tussen demand manager
   en service manager van leverancier

22
DF6 Sourcing kennis
Uitbesteed
1e outsourcing
Processen
Dynamisch evenwicht
Back-sourcen
Zelf doen
Kern-competenties
1995 2000 2005 2010
Geheime factor de externe adviseur als
katalysator
23
Besluit genomen ?
dan ook goed uitvoeren en afmaken
24
van Decision naar Control factoren
Sourcing besluit Sourcing proces
DF1 planmatige aanpak CF1 planmatige aanpak
DF2 business case voor uitbesteding CF2 business case voor uitbesteding
DF3 business case voor in besteding CF3 business case voor inbesteding
DF4 ontvlechting CF41 overdracht personeel CF42 overdracht middelen CF43 begeleiden gebruikers
DF5 goed opdracht-geverschap CF51 degelijk contract CF52 financiële afspraken CF53 performance mgt
DF6 sourcingkennis CF6 kennisbehoud
25
CF41 Overdracht van personeel
Personeel wordt in drie groepen uit elkaar
getrokken
Leverancier
uitbesteder
Tactischmgt
Demand mgt
Service mgt
ICTpersoneel
Functioneelbeheerders
Gebruikers
Oude ICT-afdeling
26
CF42 Overdracht van middelen
Voordeel Nadeel
De leverancier integreert de middelen in zijn architectuur en bereikt daarmee een schaalvoordeel Bij follow-up sourcing moeten de middelen bij de huidige leverancier worden ontvlochten en overgedragen aan de nieuwe leverancier
27
CF43 Veranderingen voor de gebruikers
Opdrachtgever
Afspraken
Verwachtingen
Dienst- verlener
Dienstverlening
Gebruikers
de DRamaDriehoek
28
CF51 en CF52

• CF51 EEN DEGELIJK CONTRACT
• CF52 HELDER FINANCIËLE AFSPRAKEN
• Aandachtspunten
• Aansprakelijkheid
• Flexibele dienstverlening ? SLA als bijlage
• Flexibel volume
• Flexibele looptijd ? exit clausule
• Flexibele prijzen ? aparte bijlage, indexering
  etc.

29
CF53 Performance management
Missie Visie
SourcingStrategie
Business case voor outsourcing
Kritische Succes Factoren
normen ? SLA
Kern Performance Indicatoren
Balanced Scorecard Rapportage
is noodzakelijk voor de business alignment van
Sourcing
30
Vier perspectieven
Financieel perspectief Totale kosten per
dienst kosten meerwerk Kosten per werkplek
Klantperspectief Geleverd cf SLA
normen Tevredenheid eindgebruikers Kwaliteitsverbe
teringdienstverlening cf plan
Interne processen perspectief geëscaleerde
incidenten systemen cf standaard Snelheid
oplossingen
Groei- en leersperspectief Aantal innovatieve
oplossingen Time to market nw applicaties Aantal
gesignaleerdepotentiële besparingen
31
Opties bij afloop contract
Doorgaan50-60
Leverancier A
Dying system
Uitbestedende organisatie
Vervolg-sourcing20-30
Back-sourcing 14
Leverancier B
CF0 zorg dat je opties vasthoudt
32
Follow-up en backsource factoren
Sourcing besluit Sourcing proces Follow-up sourcing Back-sourcing
DF1 planmatige aanpak CF1 planmatige aanpak FF1 BF1
DF2 business case voor uitbesteding CF2 business case voor uitbesteding FF2 BF2
DF3 business case voor in besteding CF3 business case voor inbesteding FF3 ---
DF4 ontvlechting CF41 overdracht personeel CF42 overdracht middelen CF43 begeleiden gebruikers FF42 BF41 BF42 BF43
DF5 goed opdracht-geverschap CF51 degelijk contract CF52 financiële afspraken CF53 performance mgt FF51 FF52 FF53 ---
DF6 sourcingkennis CF6 kennisbehoud FF6 BF6
33
Case Follow-up sourcing gemeente Den Haag

• De situatie
• Het contract voor het beheer van HAAGnet (het
  WAN) loopt in 2003 voor de 2e keer af (na 2x5
  10 jaar uitbesteding)
• De leverancier heeft het contract reactief
  gemanaged problemen zijn op tijd opgelost, maar
  de oorzaken zijn niet onderzocht
• Teveel verloop
• Het contract was niet end-to-end, de Diensten
  beheerden hun eigen LANs (musea van de techniek
  van de 20e eeuw)
• De keuze
• Backsourcen, maar dan wel elke dienst voor zich,
  want FAD/HAAGnet beheer (de demand manager) had
  daar geen zin meer an
• Opnieuw outsourcen, alleen
• als de diensten aansluitvoorwaarden accepteren en
  
• er een groeipad naar end-to-end beheer komt

34
Waarom backsourcen ?

• Intrinsieke business case
• Er was geen business case
• Het contract werd niet gemanaged
• Teveel wisselingen van personeel
• Gebrek aan flexibiliteit

• Extrinsieke business case
• Overname door een organisatie die ICT zelf doet
• Verandering van kerncompetenties als gevolg van
  overname

35
Cases backsourcing de Auto-importeur

• 1995 Mega contract IT department outsourced
  completely to IBM
• Dissatisfaction by the dealers because the GIDS
  (Integrated Dealer IS) Helpdesk does not
  understand their business
• 1998 the importer gets aware of the strategic
  value of this Helpdesk as direct link with their
  retail channel, and decides to take it back from
  IBM
• IBM is disappointed, but cooperates in order to
  keep the rest of the contract
• IT is most difficult for the importer to free
  c.q. to hire new IT personnel and to completely
  rebuild an IT, but with our help they made it
• 1999 Follow up
• The importer notifies the rest of the IBM
  contract
• The importer asks us to integrate all their Help
  desks in a Call center

36
Case Scheepswerf

• 1995 IT afdeling uitbesteed voor 4.000
  gebruikers
• 1995-1998 De scheepswerf moet saneren tot 2.000
  medewerkers wegens het uitbreken van de vrede en
  internationale concurrentieDe provider heeft
  geïnvesteerd op basis van 4.000 gebruikers en
  laat de prijs maar weinig zakken
• 1999-2000 Backsourcing na herhaalde mislukte
  pogingen om de dienstverlening en prijs aan te
  passen op de veranderde organisatie, besluit het
  management van de scheepswerf het contract te
  verbreken en de ICT-werkzaamheden terug te nemen
  in eigen beheer
• 2001 Na een transitieperiode van 8 maanden is
  een nieuwe afdeling opgericht, met nieuwe
  medewerkers (50 minder dan onder contract),
  nieuwe processen en een nieuw HD-tool
• Resultaat 50 kostenbesparing t.o.v. het
  bestaande contract
• Moraal regel volume-flexibiliteit in contract

37
Agenda

• Achtergrond
• Succesfactoren en cases
• Risicomanagement Sturen op factoren
• Offshore sourcing

38
Classificatie van factoren
geijkt op 18 cases
Categorie Gewicht Decision factoren Control factoren
Absoluut 5 DF2 business case uitbesteding CF2 bc uitbesteding CF41 personeel
Sterk 3 DF3 bc inbesteding DF5 opdrachtgeverschap DF6 sourcingkennis CF3 bc inbesteding CF43 gebruikers CF51,52,53 contract, finance, perf.mgt
Zwak 1 DF1 planmatige aanpak DF4 ontvlechting CF1 planmatige aanpak CF6 kennisbehoud
Geen verband 0 CF42 middelen
Maximum score 16 Decision punten 27 Control punten
Sourcing score is aantal punten behaald /
maximum
39
De Sourcing factoren methode
RA
4. Weer in huis nemen
2. Leverancier selectie
RA
2.1
4.2
4.1
Go /no go
2.2
1.2
Go /no go
1. Business Case
Evaluatie sourcing
1.1
Exit analyse
Intake
3.1
5. Eigen ICT- dienstverlening
3. Aansturen van de leverancier
Jaarlijkse evaluatie
3.3
3.2
. reeds toegepast 25 nieuwe cases
40
Agenda

• Achtergrond
• Succesfactoren en cases
• Risicomanagement Sturen op factoren
• Offshore sourcing

41
Begrippen Outtasking

• OUTTASKING is
• het overdragen van bedrijfsprocessen zonder de de
  daarbij behorende middelen en medewerkers aan een
  leverancier en vervolgens
• het gedurende een bepaald aantal jaren
  terugontvangen van die processen als diensten van
  die leverancier op basis van resultaatverplichting

Intasking is ..
42
Het offshore land India

• 1,2 miljard inwoners
• elk jaar 30 miljoen erbij
• per jaar studeren 200.000 IT-engineers af
• 1 miljoen werknemers in de off shore industrie
• waarvan 600.000 in IT-sourcing
• 17 miljard omzet in de offshore
• is toch slechts 3 van het BNP
• Internet-penetratie 1,5

43
Historische ontwikkeling offshore

• BPO bijv. cheques overtypen
• Applicatie-onderhoud
• 1998-99 Jaar 2000
• 2001 Euro
• Applicatie-ontwikkeling
• Helpdesk
• Server- en Netwerkbeheer

44
Groei Indiase offshore industrie
45
De big seven
Bedrijf Omzet 2005-2006 (miljoen ) Medewerkers global 2006
Tata C S 2.860 70.000
Infosys 3.451 66.150
Wipro 2.320 50.000
Satyam 1.206 30.000
HCL 763 33.000
Patni 450 30.000
Cognizant 886 27.000
46
vier westerse bedrijven ter vergelijking
Bedrijf Omzet 2005-2006(miljoen ) Medewerkers in India
Tata C S 2.860 70.000
Infosys 3.451 66.150
Wipro 2.320 50.000
Satyam 1.206 29.000
HCL 763 34.000
Patni 450 30.000
Cognizant 886 22.500
IBM 91.134 300.000 53.000
Accenture 15.550 140.000 35.000
Capgemini 8.940 70.000 12.000
Atos Origin 7.020 47.000 2.000
47
Wie gaat wie overnemen ?
Leverancier Omzet(miljard ) Beurswaarde(miljard ) Prijs/omzet ratio
CSC 14,62 8,00 0,55
EDS 19,76 12,13 0,61
Unisys 5,76 1,77 0,31
Atos Origin 7,02 3,48 0,50
Capgemini 8,94 7,02 0,79
Logica CMG 3,49 3,42 0,88
Tata CS 2,86 20,59 7,20
Infosys 2,06 21,10 10,25
Wipro 2,32 15,81 6,81
bron Morgan Chambers 2006
48
Business case voor offshore outsourcing
extra Transactiekosten
Baten
49
De Baten

• Lagere Productiekosten
• Global presence
• Follow the sun7 x 24 uur beschikbaar
• Maar vooral schaarste aan personeel
• in India 250.000 afstudeerders/jaar
• In NL 3.700

50
De Transactiekosten
Exit voorzienigen
Opbouwen relatie
ManagenRelatie
Leveranciers-selectie Ontslagkosten Kennisoverdr
acht Transitie
Escrow Kennisbehoud Documenattie
Datacom/telecom Reiskosten Aansturing Risk
management
51
Knelpunt is Kennisoverdracht

• Tijdsverschil 430
• Andere taal
• NB is ons Engels even goed als dat van de
  Indiërs ?
• CULTUURVERSCHIL

52
Indiërs aan het werk
53
Normen en waarden van ITers in India

• Hiërarchie
• de klant is koning
• het is onbeleefd om Nee te zeggen
• maximale inzet, bijv. aanpassen werktijden
• van de klant kunnen we wat leren
• arme Indiërs kennen we niet
• Onzekerheidsmijding
• alles vastleggen in procedures
• afspraken en procedures letterlijk opvolgen
  (Maturity level 5)
• alles 3x controleren
• Dus er worden geen fouten gemaakt (?)

54
Zuivere offshore werkt niet
SatyamWipro
direct
Direct
NLuitbesteder
Offshoreleverancier
oceaan
55
Dual shore modellen
SatyamWipro
direct
Direct
NLoffice
NLuitbesteder
Offshoreleverancier
oceaan
offshoredochter
56
Dual shore modellen
Atos OriginCapgeminiLCMG
NLleverancier
offshoredochter
indirect
SatyamWipro
direct
Direct
NLoffice
NLuitbesteder
Offshoreleverancier
oceaan
57
Dual shore modellen
Atos OriginCapgeminiLCMG
NLleverancier
offshoredochter
Sogeti
indirect
Frontend
SatyamWipro
via intermediair
direct
Direct
NLoffice
NLuitbesteder
Offshoreleverancier
oceaan
captive
Shell
offshoredochter
58
(No Transcript)
59
Case Desso Tapijt
Case Desso Tapijt Second opinion over
outsourcing voor de OR
Oss, 31 maart 1998 Guus Delen, Lennart
Schaftenaar
60
Desso carpets in short

• Turnover 800 Mfl
• Declining profits
• Market leader in NL, but home market saturated -gt
  need to globalize
• Daughter of DLW (Ge) till 1998
• Sold to Armstrong (US)
• Main plants in Holland, Belgium, UK

• Product lines
• Consumer carpets
• LT project tapistry Hotel, Aero Marine
• Sport (artificial grass)
• Tiles (ESCO)

61
KPMG Assignment

• The CEO and the IT manager of Desso had decided
  to outsource the IT department (16 fte) to CSC
  within two months (!)
• The Works council had to comment on this within
  four weeks and asked for external support
• Therefore they ask KPMG to examine the following
  questions
• Is outsourcing good for Desso (are there
  alternatives)?
• Is Desso ready for outsourcing (must it take
  place so quickly)?
• How dependent will Desso be on CSC?

62
Activities performed

• During the course of the investigation, we came
  across almost no documentation
• The staff was interviewed
• Supply side
• Mr. a (IT manager)
• Mr. b (Systems Development)
• Mr. c (Help desk)
• Mr. d (General Manager)
• Demand side
• Mr. u (Sales applications manager)
• Mr. v (Production applications manager)
• Mr. w (Controller)
• Mr. x (Sales manager)
• Mr. y (Logistics manager)
• Mr. z (Production manager Oss)

63
Findings

• Common view on the situation by all staff members
  
• Lack of confidence in the IT department
• Increased understaffing of the IT department
• Breakdown of communication with IT personnel
• Awareness that Desso cannot continue with
  thecurrent IT situation no confidence that the
  problems can be solved internally
• Outsourcing is seen by everyone as a realistic
  option
• Different opinions about the period within which
  outsourcing can/must occur (partly due to care
  required)

64
De ICT personeelsmarkt anno 1998
Verloop van personeel dwong tot outsourcing
65
Conclusie
Dessos ambitions require an IT organisation
which is at least at the Customer oriented
level
Business oriented
pro-active partnership
Required level of CSC and Desso together to
realise the objectives
Customer oriented
product flexibi- lity
quality parameter process measure-ments
priority settings- telling
preven- tive
customer level mngt.
Minimum level to enable outsourcing
Service oriented
costs/ benefits
volume flexibility
incident and problem
knowledge build-up
integral, different-iated
service level mngt.
methods and techniques
(KPMGs) Estimation of the current level of Desso
IT
Controlled
logistical planning and control
registration and control
Technology driven
partially integrated
service agreement
stable process
operational technical
re-active informal
Production
fragmented
ad-hoc informal
basic control
Incidents problems
Changes configuration
Service level
Development maintenance
66
Balance
Demand and Supply sides must be in balanceto
obtain optimum benefit from IT possibilities
Demand side (User organization)
Supply side (IT organization)
Discussion level
What the user wants/can versus What IT
can
67
Our Advice
ERP
Outsourcing? go / no go
Professionalisation
Contractnegotiation with CSC
Further familiarisation with CSC and culture
verify international capacities
Set up Information management
Restore working relationship
Contract out year 2000, Euro and SFC
projects(for instance to CSC) Preparation for ERP
period 6 -12 months