Assises des lus territoriaux

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Atelier 2LES CONSEQUENCES DES TRANSFERTS DE
PERSONNELVERS LINTERCOMMUNALITE
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1ère partieTRANSFERT DE PERSONNEL LEXEMPLE
DE LA COMMUNAUTE DE COMMUNESDU PAYS DE REDON

• Un témoignage sur lévolution en matière de
  personnel dune communauté de communes

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1- La création de la communauté de communes du
Pays de Redon
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• Préparer lintégration des agents
• Les modalités de mise en uvre du transfert
• Les conséquences sur lorganisation
• Lintercommunalité optimiser des moyens ?

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2e partieFACILITER LE TRANSFERT DE PERSONNELS
COMMUNAUX

• Anticiper les effets des transferts de personnels
  communaux vers les structures intercommunales

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INTRODUCTION

• Phénomène récent, encore périphérique, mais qui
  pose des questions nouvelles
• Le transfert de personnel notion qui a besoin
  dêtre précisée pour éviter des confusions
• Des conséquences qui peuvent se révéler coûteuses
  détérioration des relations sociales, baisse de
  la qualité, mauvaise image
• Il sagit de transférer des individus ou groupes
  porteurs dune histoire commune et d habitudes,
  à intégrer dans un nouvel ensemble
• Personnels à statut, pour des missions de service
  public, donc mode de gestion de type particulier

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I - LES EFFECTIFS DE LINTERCOMMUNALITE
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1- Des évolutions institutionnelles dampleur
depuis 10 ans
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1992-1993
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2004
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2- Lévolution de lemploi intercommunal depuis 8
ans
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A- Une croissance significative
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B- Mais relative comparée à celle du personnel
communal
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C- Importance de la part de certaines
communautés dagglomération dans cette
croissance
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D- Mais forte croissance des effectifs des
syndicats intercommunaux depuis 3 ans
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C- Prédominance du transfert des personnels en
provenance des syndicats vers les EPCI

• Entre 2002 et 2004
• 47 transferts des communes vers les EPCI
• 150 transferts des syndicats intercommunaux vers
  les EPCI

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II - TRANSFERER UNE NOTION A PRECISER
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1- Transfert de missions ?

• Transfert de qui vers où ?
• Transfert de missions venant de lEtat (exemple
  instruction de permis), ou venant des communes
  (exemple création dune école de musique, dun
  chantier dinsertion)
• Sagit-il de transfert de personnel ou seulement
  de missions ?

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2- Transfert subi ou choisi ?

• Pour saligner sur des décisions
  institutionnelles les transferts subis
• Pour rationaliser des moyens en les regroupant
  sur lespace communautaire
• Pour apporter de nouvelles prestations sur un
  territoire les transferts décidés avec des
  partenaires

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III - LES PROBLEMES MANAGERIAUX POSES PAR LES
TRANSFERTS DE PERSONNEL
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1- Lidentité au travail
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A- les collectivités ont  une âme 

• Chaque collectivité développe sa propre culture,
  une identité collective, une  ambiance au
  travail 
• Ces cultures sont repérables autour des rapports
  de pouvoir place des élus, des cadres, des
  agents
• Repérables également autour des rituels de la
  vie au travail importance ou non de la vie
  collective, des interactions

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B- Les collectivités sont très stratifiées en
cultures de métier

• Chaque secteur dactivité est porteur de
  lhistoire de sa corporation
• Difficultés de faire dialoguer ces cultures de
  métier entre elles les  techniques , les
   juristes , les  sociaux , les  culturels ,
  les  financiers 
• Chaque catégorie est porteuse dune logique
  propre et peut rentrer en tension avec une autre
• Selon les collectivités, certaines catégories
  sont plus développées que dautres

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C- Les formes de la vie au travail sont le
résultat daccords formels et implicites

• La gestion des agents territoriaux nest pas que
  le fruit daccords nationaux
• Négociations locales plus ou moins formalisées
  (accords ARTT, régime indemnitaire), parfois
  accords tacites
• Changer demployeur, cest devoir décoder des
  cadres dexercice souvent implicites, se
  confronter à la différence des avantages acquis

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2- Les questions posées par les transferts de
personnel
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A- Le transfert dagents isolés

• Existe-t-il des procédures daccueil pour
  faciliter lintégration dun nouvel agent ?
• Le poste de travail est-il adapté à la
  trajectoire, les compétences, le niveau de
  responsabilité du nouvel agent ?
• Une ligne de commandement claire ?
• Lexpérience de lagent est-elle mise à profit,
  est-il tenu compte de son regard neuf sur nos
   mauvaises habitudes  ?

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B- Le transfert déquipes

• Dans le privé, échec important des
  fusions-acquisitions
• Risques de coalitions, de résistances à
  lintégration dans lentité daccueil
• Processus dintégration plus long, parfois
  maintien de la culture dorigine, facteur de
  cloisonnement organisationnel

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3- Problèmes managériaux et spécificités
structurelles
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A- Deux principaux contextes de communautés de
commune, deux modes daccueil
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Communauté de communes type  bureau détudes 
4 agents dont 3 administratifs
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• Petites structures nombre réduit dagents
• Importance de lidentité dexpert de ses
  membres, peuvent résister aux transferts pour
  éviter des  chocs culturels 
• Représentation dominante intercommunalité de
  mission
• Les services transférés peuvent être deffectifs
  et affectés à la gestion quotidienne (piscine,
  déchets) risque de juxtaposition

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Communauté de communes type  services culturels
et/ou techniques partagés  2 agents (ETP) dont
4 administratifs
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• Effectif plus important
• Croissance par transferts successifs au fil du
  temps et développement
• Structure inadaptée à sa taille
• Juxtaposition dentités communiquant faiblement
  entre eux
• Cloisonnement organisationnel et culturel
• Faible coordination du travail
• Faible formalisation des niveaux de
  responsabilité et du rôle de lencadrement

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B- Deux modèles de syndicats intercommunaux

•  Structures artisanales 
• Faible formalisation du travail
• Encadrement de proximité
• Effectif réduit
• Besoin de coordination et dappui des personnels
  communaux
•  Petites entreprises 
• Encadrement intermédiaire et supérieur
• Programmation mensuelle et annuelle du travail
• Sectorisation du travail et plus grande
  spécialisation
• Autonomie daction vis-à-vis des personnels
  communaux

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C- Deux modes dorganisation des communautés
dagglomération

• Le modèle des doubles structures communales et
  intercommunales
• Le modèle intégré, à partir de la ville centre

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IV - SYNTHESE COMMENT MIEUX INTEGRER LE
PERSONNEL TRANSFERE ?
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• On ne transfère pas une force de travail, mais
  des hommes et femmes porteurs dune histoire
• Agents porteurs dune motivation et demandeurs de
  reconnaissance
• Besoin dêtre accueillis, de sadapter à leurs
  nouvelles conditions et être rassurés, écoutés
• Si transfert de groupe
• Encadrement et formation nécessaires aux
  nouvelles conditions dexercice
• Modifications structurelles à mettre en place
  modifications de lorganigramme, renforcement de
  lencadrement intermédiaire, modification du
  système dinformation

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Un exemple Adapter une structure intercommunale
à son niveau de développement
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Communauté de communes  polyvalente 
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CONCLUSION
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• Les transferts de personnel vers
  lintercommunalité un phénomène encore
  périphérique, mais à anticiper
• Les transferts de personnel et de missions,
  jusquoù ? des questions dordre politique et
  gestionnaire
• Les transferts de personnel une question
  davenir ?