SEMINAIRE DE STRATEGIE Les fondamentaux de lanalyse et du management stratgique Anne Universitaire 2

1
SEMINAIRE DE STRATEGIELes fondamentaux de
lanalyse et du management stratégiqueAnnée
Universitaire 2008 2009
2
SEMINAIRE DE STRATEGIEPlan de cours

• Définitions et ConceptsLe Métier de
  l entrepriseLa Segmentation StratégiqueLes 2
  niveaux de la stratégie Corporate Business
• L Environnement Concurrentiel Approche
  Porterienne L Analyse des Ressources - la
  Chaîne de ValeurLes Outils d Analyse du
  portefeuille d activitésLa décision stratégique
  les modèles de planification stratégique
• Les modes et les voies de développementLe
  management stratégique
• La balanced scorecard un outil de gestion
  stratégique
• Projets et Opérations
• Annexes et Bibliographie

3
Les facteurs d influence sur le management des
entreprises
Extension de la mondialisation
Intensification de la concurrence
Développement techno-scientifique
4
Lentreprise un système dans un
environnementLapproche systémique

• Le système peut être compris (piloté) par les
  interactions entre ses  sous systèmes  plutôt
  que par la nature de ces  sous-systèmes 

TECHNOLOGIQUE
POLITIQUE
SOCIAL
PRODUCTION
ENTREPRISE

FINANCESGESTION
COMMERCIAL
ECONOMIQUE
5
Interdépendance des deux composantes du
management Stratégie et Organisation
ENVIRONNEMENT
ENTREPRISE
Management
Organisation
Stratégie
Stratégie exprime la logique sous jacente des
interactions Entreprise / Environnement et du
déploiement des ressources
6
Management - perspective interne et externe
2 orientations indissociables et complémentaires
unies dans une relation de réciprocité

• Perspective Externe
• Analyse concurrence
• Analyse secteur
• Matrice portefeuille d activités
• Stratégie de Différenciation
• Stratégie de Croissance, Diversification

Crise Prospérité

• Perspective Interne (Agencement organisationnel
  interne)
• Analyse des ressources
• Analyse des compétences
• Analyse du métier
• Stratégie de Recentrage

7
SEMINAIRE DE STRATEGIE

• STRATEGIE DEFINITIONS et CONCEPTS

8
LE CONCEPT DE STRAGEGIE UN CONCEPT POLYMORPHE

• strategos  (domaine militaire) signifie
  planifier la destruction de ses ennemis par un
  usage efficace des ressources. Sun Tse,
   L art de la guerre 
• Une des premières applications au monde des
  affaires la théorie des jeux (Von Neumann et
  Morgenstern, 1947)
• Substitution au concept de Politique Générale
  (1960)
• Littérature managériale de nombreuses
  définitions
•  La détermination des buts et des objectifs à
  long terme d une entreprise ainsi que le choix
  des actions et de l allocation des ressources 
  Chandler
•  L art de construire des avantages
  concurrentiels durablement défendables  M.
  Porter
•  Elaborer la stratégie de l entreprise, c est
  choisir les domaines d activité dans lesquels
  l entreprise entend être présente et allouer des
  ressources de façon à ce quelle s y maintienne
  et sy développe  Strategor
•  Le management stratégique est l ensemble des
  tâches relevant de la direction générale, qui ont
  pour objectifs de fixer à l entreprise les voies
  de son développement futur tout en lui donnant
  les moyens organisationnels d y parvenir 
  Kalika et Orsoni

9
Les acceptions courantes du mot stratégie,
concept aux connotations multiples

• Mintzberg (1973) distingue 5 connotations Les
  cinq  P 
• Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective
• Ces interprétations se chevauchent et se
  recoupent.
• - Plan ou programme d actions
  consciemment défini - trajectoire - projet
  délibéré - schéma d actions orientées vers
  l avenir
• concevoir à l avance les actions en relation
  avec l environnement
• Avantage coordonne synergies - Inconvénient
  incertitude marché
• 1 à 5 ans lien - objectifs stratégiques /
  moyens / actions / échéance
• instrument d action - de motivation - de
  cohérence
• n élimine pas le risque
• - Manuvre - stratagème faire
  croire aux apparences et dissimuler la réalité
  des intentions - Manuvre d évitement de
  certains concurrents

10
Les acceptions courantes du mot stratégie,
concept aux connotations multiples
-
Position ou localisation d une organisation dans
son environnement (complexe et multidimensionnel)
création d une position unique et précieuse
impliquant un ensemble d activités (Porter)
- Perspective ou façon de
percevoir et de considérer le monde Outil
mobilisation interne diminution degré
d incertitude - maîtrise situation
future Fonctions symboliques indique le
chemin, la direction à suivre, donne du sens pour
les membres de lentreprise et les acteurs
extérieurs (actionnaires)
11
La formation de la stratégie des intentions
stratégiques à la stratégie réalisée (stratégie
délibérée et stratégie émergente)

• Modèle (Pattern) ensemble de comportements
  cohérents dans le temps
• formation stratégie
• Les intentions stratégiques sont repérables dans
  les plans stratégiques
• Intentions stratégiques préexistantes, la
  stratégie délibérée est le résultat de
  contingences non maîtrisables (abandon ou
  révision des choix stratégiques initiaux)
• Pourquoi ? prise en considération de la
  dimension temporelle de la stratégie

12

• La stratégie comme résultante la stratégie
  réalisée

Constatée ex post, la résultante des différentes
trajectoires, la somme des différents résultats
conjoints
Stratégie non réalisée 
Intentions stratégiques
Stratégie délibérée
Stratégie émergente
Stratégie réalisée
13

• Une démarche couramment utilisée pour délimiter
  la stratégie consiste à opposer les décisions qui
  la fondent à d autres catégories de décisions
• Ansoff (1965)
• Maîtrise de trois catégories de
  décisions interdépendantes et complémentaires
• - Décisions opérationnelles obtenir de
  l exploitation courante le maximum de profit
• - Décisions stratégiques portant sur les
  affaires extérieures à la firme
• - Décisions administratives gestion des
  ressources et mise en place des structures -
  assurer l acquisition et le développement des
  ressources financières, matérielles et humaines.

14
Décisions stratégiques / Décisions opérationnelles
15

• 
  FORMULATION STRATEGIQUE

Schémas interprétatifs, valeurs
croyances Développement de modèles de
compréhension
Buts Ambitions Positionnement externe

• Formulations de la
• stratégie
• diagnostic
• évocation de solutions
• évaluation et choix

Mission Vocation Evaluation des
activités actuelles et projetées
Politiques Codes de conduite
Objectifs Guides daction Evaluation performance
Mise en oeuvre
POURQUOI QUOI
COMMENT
16
Les composantes de la stratégie

• Le  pourquoi  de l activité de l entreprise
  la mission ou la vocation
• Mission ligne directrice qui prédétermine
  l évolution des comportements et des stratégies
  qui seront développés et mises en uvre.
• Ce que l entreprise est et ce quelle
  aspire être
• Tâche fondamentale de Direction Générale -
  Projet d entreprise
• Trop étroite restriction de la recherche de
  voies de développement nouvelles
• Trop large forte dispersion des activités
• Le  quoi  de l activité de l entreprise
  choix d un ensemble de buts et d objectifs
• Buts intentions qui sous-tendent l action
  - aspirations fondamentales sur un horizon
  temporel généralement non borné reflètent les
  ambitions relatives au positionnement externe de
  l entreprise

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• Samsung Nous dévouons nos employés et notre
  technologie afin de créer de meilleurs produits
  et services, contribuant ainsi à une meilleure
  société planétaire
• Danone  partout dans le monde, faire grandir,
  mieux vivre et sépanouir les hommes en leur
  apportant chaque jour une alimentation meilleure,
  de goûts plus variés, des plaisirs plus sains 
• Leclerc  engagement défendre le pouvoir
  dachat, informer le consommateur, protéger
  lenvironnement, simpliquer dans la vie locale,
  défendre le commerce équitable 
• Microsoft  mettre son expertise, sa capacité
  dinnovation et la passion qui lanime au service
  des projets, des ambitions et de la créativité de
  ses clients, afin de faire de la technologie leur
  meilleure alliée dans lexpression de leur
  potentiel 
• Bonduelle  Maîtriser la nature sans jamais la
  dominer, la détourner, ni la rendre artificielle

18
Mission-Vocation-Valeurs

•  Notre ambition est doffrir au plus grand
  nombre des services de communication facilitant
  la vie quotidienne et contribuant au
  développement économique local. Notre stratégie
  dinnovation vise à servir au mieux nos clients
  et plus largement la société. En témoignent nos
  solutions dans le domaine de la santé, de
  léducation ou du handicap. 

19
Positionnement Santé
INCIDENCE DE LA MISSION SUR LA CORPORATE
STRATEGIE DU GROUPE DANONE
20

• Objectifs résultats que l entreprise se
  propose d atteindre à une date donnée
• - définis en termes plus
  absolus que les buts
• - permettent la vérification
  de l atteinte des buts quils soient qualitatifs
  ou quantitatifs,
• - suffisamment précis pour
  servir de guide d action et de base
  d évaluation de performance.
• Le  comment  de l activité domaine de
  l action devant permettre l atteinte des
  objectifs et l accomplissement des buts,
  définition de la stratégie au sens étroit du
  terme, mise en place de politiques.
• Politiques guides d action - codes de
  conduite, cadre de référence pour la prise de
  décision (requiert une certaine méthodologie et
  relève du calcul) ? permet d orienter et de
  canaliser les initiatives
• Choix soumis à des contraintes de nature
  comportementale (pas nécessairement formalisées)
  Attitudes envers les acteurs pouvoirs publics,
  fournisseurs, clients.

21
SEMINAIRE DE STRATEGIE

• LANALYSE STRATEGIQUE
• LES 3 NIVEAUX DE LA STRATEGIE
• STRATEGIE PRIMAIRE - CORPORATE
• STRATEGIE SECONDAIRE - BUSINESS 
• STRATEGIES FONCTIONNELLES

22
La démarche générale de l Analyse stratégique

• 5 étapes fondamentales (strategor)
• Définition des domaines d activités ou segments
  stratégiques de l entreprise (passage du niveau
  corporate au niveau business strategy)
• Analyse concurrentielle de chacun de ces
  domaines d activité (business strategy)
• Choix d une stratégie générique pour chaque
  domaine identifié (business strategy)
• Détermination des voies de développement
  stratégique vers de nouvelles activités (retour
  niveau corporate strategy)
• Management d un portefeuille diversifié
  d activité (corporate strategy)

23
Les 3 niveaux de la stratégie

• La stratégie d entreprise ou de groupe -
  stratégie primaire (corporate strategy)
• - Définition des domaines
  ou secteurs d activités de l entreprise
• - Allocation des ressources
  entre ces derniers
• - Constitution d un
  portefeuille d activités équilibré
• Objectif intégrer ou se retirer de tel ou tel
  secteur afin de se constituer un portefeuille
  d activités équilibré
• Plus globalement
• Assurer la pérennité à long terme de lentreprise
• Satisfaire les attentes des différentes parties
  prenantes clients, actionnaires.
• Déterminer le périmètre de lentreprise
• 2 questions principales

24

• Les modes de stratégies  corporate 
• concentration sur une activité principale
• intégration verticale
• diversification
• fusion et acquisition
• joints ventures
• partenariats
• retrait
• liquidation

25
Corporate stratégie
Corporate stratégie
20/20
Stratégie d'entreprise 2008-2009
26
La stratégie d activité ou stratégie secondaire
- la stratégie concurrentielle (business strategy)

• Mise en uvre dans chacun des domaines
  d activité de l entreprise des modalités
  spécifiques de gestion (pénétration de marchés,
  création lignes de produits, implantation sites)
• Spécification des objectifs à poursuivre
• Déterminer la contribution de chaque domaine
  d activité à la réalisation des finalités de
  l entreprise (souvent en référence //
  performance autres firmes d un même secteur)
• Attention ! nengagent pas les autres domaines
  dactivité stratégique - DAS

 C est au niveau de la stratégie d activité
que se déroule concrètement le jeu concurrentiel
et que s engrangent les résultats  (Porter 1987)
27

• Objectif
• Définition des manuvres à accomplir afin se
  positionner favorablement face à ses concurrents
  dans un secteur donné.
• Constat de la performance économique par segment
  reposant sur la détention d un avantage
  concurrentiel équivalent ou supérieur aux
  segments comparables détenus par d autres firmes

28
Les stratégies fonctionnelles ou stratégies de
ressources

• Troisième niveau de décomposition Formulation
  de stratégies des grandes fonctions
• Production - Vente - Recherche et
  Développement - Finance Ressources Humaines
• Contribution de chaque fonction à l atteinte des
  objectifs de l entreprise et à la construction
  d un ensemble d avantages concurrentiels.
• Les stratégies fonctionnelles traduisent les
  choix majeurs quant à l obtention, à
  l agencement et à la gestion des ressources
  financières, humaines, matérielles et
  technologiques
• Communément présentées comme des éléments de mise
  en uvre des stratégies d activité une fois les
  missions stratégiques et les armes
  concurrentielles définies.

Cohérence de la prise de décision à ces trois
niveaux de décision Pérennité et Performance de
lentreprise
29
SEMINAIRE DE STRATEGIE

• STRATEGIE LE METIER DE L ENTREPRISE

30
Comprendre les enjeux

• On distinguera deux grands découpages de
  l entreprise
• La Segmentation Stratégique
• Macro-segmentation par l identification du ou
  des métiers
• Meso-segmentation par l identification des
  segments stratégiques
• La Segmentation Opérationnelle
• Micro-segmentation par l identification des
  segments marketing

31
La notion de Métier

• Notion en amont de la notion de segmentation
  stratégique
• Macro-segmentation qui permet d éclairer le
  champ d action actuel et futur de l entreprise
• Métier (strategor)  vision subjective quont
  les membres de l entreprise de compétences
  spécifiques quelle possède par rapport aux
  segments stratégiques dans lesquels elle exerce
  son activité 
• Métier stratégique
• Offre fondée sur des compétences ou des
  savoir-faire en vue de répondre aux besoins
  actuels et futurs de ses clients
• Porteur de cohérence en termes dimage
• Oriente les opportunités de développement

32
Identification (métiers et DAS)
Propriétaire du groupe Orange
Les Métiers
Les Télécommunications
Les D.A.S.
Téléphonie mobile
Conseil aux entreprises
TV Numérique
Internet
Les Segments stratégiques
ADSL
Satellite
Câble
Bas-Débit / RTC
RNIS
RTC Réseau Téléphonique Commuté - RNIS
Réseau Numérique à Intégration de Services
33
Segmentation stratégique
Internet
Les Segments stratégiques
ADSL
Satellite
Câble
Bas-Débit / RTC
RNIS
Concurrents sur les divers
segments stratégiques
34
Segmentation stratégique
Segmentation stratégique
35
La notion de Métier

• Ensemble cohérent dactivités actuelles et à
  venir sur lesquelles lentreprise décide
  prioritairement dallouer des ressources
• Métier combinaison et adaptation des
  savoir-faire avec un maximum defficacité et de
  synergie
• Métier
• Doit être suffisamment précis mais également
  être suffisamment large
• Doit réaliser la symbiose entre le passé le
  présent le futur

36

• Facteurs clés de succès FCS
• Eléments sur lesquels se fonde en priorité la
  concurrence, correspondant aux compétences quil
  est nécessaire de maîtriser pour être performant,
  le FCS est lié au secteur
• Avantage concurrentiel
• Meilleure maîtrise que les concurrents de
  certaines compétences qui constituent un facteur
  décisif de succès dans un domaine d activité,
  disposer d un facteur clé de succès
• Savoir Faire
• Compétence dont dispose l entreprise et qui
  n est pas limitée à une activité (maîtrise
  technologie, compétence commerciale)

37

• La diversification stratégique
• Utilisation d un nouvel ensemble de
  savoir-faire, requis par le nouvel univers
  concurrentiel
• Attention caractère subjectif
  du métier et du domaine d activité
• La diversification correspond aux mouvements
  stratégiques qui se concrétisent par un
  changement de domaine d activité, prise en
  compte d un nouvel ensemble de facteurs clés de
  succès.

38

• Synergies et Diversification
• Exploitation des éléments de synergie tirés de
  l activité principale permet de repérer le ou
  les métiers ou bases stratégiques (combinaison
  des FCS)
• Evolution progressive fondée sur l utilisation
  optimale de synergies potentielles de
  compétences.

39
Synergie provient de la combinaison de deux
activités qui, exercées en commun, sont mises en
uvre plus efficacement que lorsquelles sont
exercées séparément.
40
Synergie du groupe safran
Incorporation de l'électronique dans les produits
Snecma
SNECMA
SAGEM

• Capacité dinnovation reconnue
• Historique d'incorporation technologique de
  l'électronique dans les différents métiers
• Défense
• Téléphonie
• Terminaux

• Forte technologie
• Positions commerciales de premier plan
• Forte base installée
• Présence mondiale
• Support logistique
• Représentation commerciale

Synergie
Accès à une base de clientèle élargie
41
SEMINAIRE DE STRATEGIE

• STRATEGIE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

42
SEGMENTATION MARKETING CONCENTRATION CRITERES
ACHAT ET COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR Segmentati
on couples pdts / marchés Isoler et optimiser
opérations commerciales // consommateur
final Concentration savoir faire
commerciaux Perspective CT concerne 1 SECTEUR
de l entreprise DIVISION ACHETEURS EN
GROUPES CARACTERISES PAR DES COMPORTEMENTS
D ACHAT Adaptation Produits/ consommateur Automo
bile (petite, berline, coupée, sportive)
SEGMENTATION STRATEGIQUE CONCERNE LES
ACTIVITES DE L ENTREPRISE DIVISION ACTIVITES EN
GROUPES HOMOGENES Mêmes technologies marchés res
sources Concurrents Jamais entièrement
homogène Revêt un caractère partiellement arbitrai
re
43
LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

• Identification au sein de l activité globale de
  l entreprise
• d ensembles ou de segments homogènes ou
  différents segments stratégiques
• caractérisés par une combinaison unique de FCS -
  accumulation d expérience
• Formulation stratégie
• Allocation de ressources
• Segment stratégique champ de lutte
  concurrentiel spécifique cerné par des barrières
• Construction de la réflexion stratégique
• Découpage en Domaines d Activité Stratégique
  (DAS).
• Critères de découpage Produits - marchés -
  technologies - outils de production -canaux
  distribution
• Croisement de ces différents paramètres
  détection de segments stratégiques

44
LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

• DOMAINE DACTIVITE STRATEGIQUE
• DAS, SBU
• Domaine dactivité caractérisé par une
  combinaison unique de facteurs clés de succès,
  faisant appel à des savoirs faire particuliers
  sur lesquels lentreprise peut accumuler de
  lexpérience, borné par des frontières
  géographiques pertinentes (Strategor)
• Problématique trouver le niveau de finesse
  idéal
• Segmentation trop fine néglige les synergies
  possibles entre ressources et compétences
• Segmentation trop globale inopérante pour la
  décision stratégique

45
LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

• Moyens
• Analyse des compétences requises pour être
  compétitif dans un segment donné
• Objectifs
• Découpage qui permettra l allocation de
  ressources la plus judicieuse
• Identifier les segments stratégiques capacité
  de détection des potentialités de développement
  sur un segment émergent
• Identifier l existant et profiler l évolution
  de la firme
• Accroît l attention des managers sur des
  combinaisons d activités, cessions,
  acquisitions, alliances.

46
CRITERES de SEGMENTATION STRATEGIQUE
47
La branche habillement DAS
HABILLEMENT
Sous-Vêtements
Vêtements
Accessoires
Chaussures
DAS 1
DAS 2
DAS 3
DAS 4
48
SEGMENTATION STRATEGIQUE
ANALYSE STRATEGIQUE AREVA
novembre 2008
49
Analyse de la stratégie dAIRBUS
DOMAINES DACTIVITÉS STRATÉGIQUES
Nouveaux entrants
49
I. Dusol, J. Helle, L. Prissette, C. Teilhet
50
Domaines dactivité stratégique Sagem - Snecma
concurrents
technologie
DAS et clients
Modulation Démodulation impression
brother, samsung, HP
FAX imprimantes
téléphones mobiles (pour particulier)
Technologie GSM GPRS, EDGE, 3G,4G, Module RF
Nokia, Samsung, Sharp
Solutions téléphoniques pour manufacturier
Technologie GPRS, EDGE, 3G,4G, Module RF
St Microelectronic, Thalès (télécom)
Produits daccès, terminaux Haut Débit pour
opérateur
Adsl 2, wimax, wifi, routage, sécurité
Cisco
Solutions télévisions numériques pour opérateur
Encodage MPEG 2 - 4 temps réel, Routage
broadcasting IP
Cisco
Solutions haut débit, TV numérique pour
particulier
Thomson, Samsung, dish
Technologie Mpeg 2 - 4, adsl 2, wifi, Wimax,
VOip
51
Domaines dactivité stratégique Facebook
51
12/01/2010
technologie
Application JAVA
jeuxenligne.com
Jeux en ligne
Partage de photo
Stockage
Skyblog, myspace
Service boite mail
Hotmail, Gmail
Gestion BDD
Annonce dévènement
Maville.com
Gestion BDD
Copain davant
Annuaire
Gestion BDD
msn messenger
Chat
Java
52
LES DOMAINES DACTIVITE STRATEGIQUE
MICRO INFORMATIQUE
DAS

• Concurrents
• Autres constructeurs HP, Sony, Flybook
• Technologie
• 1Assemblage externe. 2Intégration des produits
  élaborés par Apple.
• Canaux de distribution
• - Magasins spécialisés,
• Apple Store, Apple Center.
• Besoins
• Simplicité et liberté dusage, Stabilité de
  fonctionnement.
• Design

Ordinateurs de bureau Ordinateurs portables
Ipod PDA Console de jeux
Scanner Webcam Souris Apple vision
Mac OS (système dexploitation) Imovie, Iweb,
Ichat
Iphone
Itunes (musique téléchargeable)
Apple Mail
53
Segmentation méthode Abell

• Segmentation stratégique ? DAS

Abell Hammond , 1979
Besoins satisfaits
La segmentation stratégique préalable à
l analyse de l environnement et des capacités
de l entreprise
DAS
Clients servis
Technologies utilisées
54
Segmentation méthode Abell

• Segmentation stratégique ? DAS

Abell Hammond , 1979
Besoins satisfaits
La segmentation stratégique préalable à
l analyse de l environnement et des capacités
de l entreprise
DAS
Clients servis
Technologies utilisées
55
Méthode ABELL Segments de la trottinette
Besoins satisfaits
Pratique, gain temps
Trotinette Urbaine
Sensation de glisse
Clients servis
Sportif
Urbain
Aluminium 3 roues
Trotinette Sportive
Aluminium 2 roues
Technologie utilisée
56
EXEMPLE DE SEGMENTATION
Groupe chimique
ENTREPRISE
METIERS
Fibres
Colorants
Peinture
Segments stratégiques
Bâtiment
Industrie
Grand public
Réparation automobile
Construction automobile
Marine
Peintures en phase solvant
Peinture en phase acqueuse
Diluants
Lignes de produits
Segments de marché
Grandes surfaces
Grossistes
Droguerie
Bricolage
Canaux de distribution
57
SEMINAIRE DE STRATEGIE

• STRATEGIE
• ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL

58
L ANALYSE CONCURRENTIELLE

• Tout secteur d activité s insère dans une
  filière économique
• Trois dimensions
• un ensemble d opérations techniques qui vont de
  la matière première jusquau produit final acquis
  par le consommateur
• un ensemble de relations économiques et de
  transactions commerciales entre entreprises
  situées à des stades complémentaires
• un ensemble d organisations plus ou moins
  hiérarchisées qui gèrent la coordination des
  opérations techniques et des transactions
  commerciales

Fournisseurs
Secteur
Clients
59
La filière de lentreprise
QUELS STADES DE TRANSFORMATION APPORTENT LE PLUS
DE VALEUR AJOUTEE AU CLIENT FINAL ? QUEL EST LE
NIVEAU DE MAITRISE AU SEIN DE LA FILIERE
? QUELLE EST LA NATURE DU LIEN ENTRE LES
MAILLONS (prises de contrôle, accords
spécifiques) ?
chaînes de valeur des fournisseurs
chaînes de valeur des clients
chaînes de valeur des circuits de distribution
60
Chaîne de valeur externe ou Filière

• Identification des étapes successives au sein
  d une filière
• afin que lentreprise soit capable de prendre
  des décisions
• dintégration amont, aval ou de se recentrer sur
  un maillon de
• la filière.

61
Analyse de la stratégie dAIRBUS
INTÉGRATION VERTICALE
61
I. Dusol, J. Helle, L. Prissette, C. Teilhet
62
FILIERE ECONOMIQUE APPLE
Fournisseurs
Client final
Apple
Distribution
Assembleurs
- Processeur , mémoire (IBM, Intel 2005) - Disque
dur (ATA serial) - Carte graphique (ATI
Mobility Radeon, NvidiaGeforce) - Logiciels
fournis - Lecteur graveur CD / DVD (Pionneer,
Sony) - Batterie (Sony)

• - Système dexploitation Mac OS
• - Logiciel ilife, imovie, iwork, iweb
• - Webcam isight
• - Design coque.

Particuliers Professionnels Grands comptes,
PME, Éducation, Presse, Création
Les firmes qui assemblent les ordinateurs
Apple   - Asus - Quanta Computer - Compal.
Stratégie Sélective/Rationalisée/ Non
linéaire. Les points de vente - Apple store
(on-line ou off line)  ne vendent que des
produits. - Apple Center franchises,
accordées par Apple à dautres vendeurs, grande
distribution spécialisée (Fnac, Boulanger),
détaillants spécialisés NB  Certaines
franchises peuvent être accordées à la grande
distribution généraliste , si elle répond à des
critères spécifiques ( mise en place dun
écosystème autour des macs, seuil de 15)
Apple crée ses propres OS et certains composants
de ses ordinateurs.
Tendance à la Désintégration
63
FILIERE ECONOMIQUE GROUPE THALES
Appel doffre
63
64
64
FILIERE ECONOMIQUE FACEBOOK
12/01/2010
Facebook Terremarck
Facebook
Facebook
FAI
Réalisation et mise à jour du code source
Stockage des données (serveurs)
Site rendu accessible
Collecte des informations clients
Digit Realty Trust
Développeurs extérieurs
Réalisation dapplications extérieures
Location des data-center
Facebook
Revente dinformations (pour son métier de
publicitaire)
65
Filière économique
ORANGE
66
L ANALYSE CONCURRENTIELLE

• Détermination pour chaque DAS
• Des caractéristiques intrinsèques
• croissance, potentiel de développement,
  rentabilité, valeur .
• Des principales forces qui s y exercent
• rivalité concurrents existants, pression
  fournisseurs, menaces potentielles...
• Appréciation de l environnement concurrentiel

67
L ANALYSE CONCURRENTIELLE M. Porter

• Les cinq forces concurrentielles (M.Porter)
• Analyse sectorielle
• L état de la concurrence dans un secteur donné
  dépend de 5 forces fondamentales
• - Menace de nouveaux entrants (banques
  / grande distribution)
• - Menace de produits et technologies
  de substitution (cinéma / vidéo)
• - Pouvoir de négociation des
  fournisseurs
• - Pouvoir de négociation des clients
• Pouvoir relatif que détient un maillon
  d une filière
• Plus l intensité de ces forces est élevée plus
  la rentabilité potentielle de l activité est
  faible
• La structure du secteur détermine la stratégie
  des firmes
• M. Porter,  Choix stratégiques et concurrence 
  Economica 1982

68
Menace d entrée de nouveaux entrants
Les Cinq forces de la concurrence (selon Porter)
ETAT REGLEMENTATION
INCIDENCE DES BARRIERES A LENTREE
Position de force des fournisseurs
SECTEUR PROFESSIONNEL rivalité entre firmes du
secteur
Position de force des clients
Menace d arrivée des produits de substitution
69
Les nouveaux entrants Low cost IGON, BELINEA
Milieu de gamme LG (3/5)
FORCES DE PORTER
Rôle de lEtat Lois sur le recyclage ROHS (1/5)

• Le pouvoir de négociation des clients
• Clients finaux
• Professionnels informatique, sciences,
  ingénierie, commerce, arts graphiques et vidéo,
  presse ... (4/5)
• Particuliers consommateurs grand public.(3/5)
• Education ( prescripteurs) personnel
  enseignant ou administratif des institutions
  scolaires ou universitaires, les étudiants (4/5).
• Clients distributeurs
• Détaillants (4/5)
• Revendeurs (4/5)
• (4/5)

• Les fournisseurs
• Intel
• Pionner et Sony pour les lecteurs graveurs
• Apple nest pas dépendant de lOS et des
  logiciels.
• Les périphériques sont fabriqués par Apple
  (webcam..)
• ASUS pour lassemblage des composant s
  
  
• (3/5)

Concurrence intra sectorielle Dell, HP, IBM,
Lenovo,Sony, Asus, acer,toshiba, packard
bell,flybook Fujitsu.(5/5)
Les produits de substitution La menace est
faible généralisation des PC dans les foyers et
les entreprises. Attention aux média Centers ,
à lévolution des PDA qui peuvent gagner en
fonctionnalités proches de celles du PC.

(2/5)
70
LES GROUPES STRATEGIQUES

• Logique de concurrence interne que se livrent
  les entreprises d un même domaine
• Groupe stratégique  entreprises ayant fait des
  choix similaires, voir identiques 
• degré de spécialisation - image de marque -
  politique prix - mode distribution
• Objectifs de l analyse des Groupes Stratégiques
• topographie de la concurrence au sein d un même
  secteur
• évolution temporelle de la structure
  concurrentielle

71
LES GROUPES STRATEGIQUES

• Dynamique concurrentielle intra-sectorielle
  ou - forte selon
• le nombre de GS et leur taille relative
• le degré d interdépendance des groupes sur le
  marché
• la distance stratégique entre les groupes
• Evolution permanente selon maturité secteur et
  degré d internationalisation

72
LES GROUPES STRATEGIQUES

• OBJECTIFS rassembler des entreprises
  concurrentes en groupes homogènes
• (caractéristiques stratégiques similaires et
  mêmes facteurs de concurrence)
• expliquer les différences de profitabilité entre
  les concurrents
• identifier les barrières à la mobilité entre les
  différents groupes
• comprendre les mouvements potentiels entre les
  concurrents
• analyser les tendances et évaluer les réactions
  possibles

73
Matrice des Groupes stratégiques

• Aide à la formulation dune stratégie (Garibaldi
  - LAnalyse stratégique)
• Choisir le groupe stratégique ou lon veut
  concourir
• Évaluer lattractivité de ce groupe en examinant
  les barrières à lentrée et à la sortie ainsi que
  les possibilités de mobilité
• Identifier les facteurs davantage concurrentiel
  mis en avant dans le groupe
• Évaluer la capacité de lEntreprise à survivre
  dans ce groupe
• Si nécessaire déterminer et mettre en uvre un
  plan dadaptation de lentreprise ou envisager de
  rejoindre un autre groupe

74
Groupes stratégiques concurrentiels
Spécialisation
Prix
75
Matrice de groupes stratégiques
8M dabonnés
Image de marque
4M dabonnés
3,8M dabonnés
20/20
Stratégie d'entreprise 2008-2009
76
Facteurs clés de succès possibles

• Degré de spécialisation
• Image de marque
• Politique de prix
• Mode de distribution
• Etendue des services annexes proposés
• Qualité du produit

• Type de politique commerciale
• Degré d intégration verticale
• Maîtrise technologique
• Position en terme de coûts
• Relations avec société mère
• Relations avec les pouvoirs publics

77
Facteur clés de succès

• Maîtrise de la Logistique
• Compétitivité des prix
• Image de marque
• Qualité technique

78
Matrice des Groupes Stratégiques
Qui sont vos concurrents principaux et comment se
positionnent-ils par rapport à vous?
Concurrent 2
Concurrent 3
Concurrent 4
Concurrent 5
Concurrent 6
Concurrent 1
FCS 1 force commerciale
FCS 2 qualité des produits
FCS 3 puissance financière
FCS 4 notoriété
FCS 5 réseau international
Possibilité de pondérer les FCS coefficient de
pondération
Cotation selon les critères
79
Matrice des groupes strategiques
Entreprise
FCS
80
Matrices des groupes stratégiques
81
Matrice des groupes stratégiques
ANALYSE STRATEGIQUE AREVA
novembre 2008
82
DETERMINATION DESAVANTAGES CONCURRENTIELS

• Meilleure maîtrise que les concurrents de
  certaines
• compétences qui constituent un facteur décisif
  de
• succès dans un domaine d activité, disposer
  d un
• facteur clé de succès

83
LA CONSTRUCTION DE L AVANTAGE COMPETITIF

• Selon typologie DAS
• Selon résultats de l Analyse Concurrentielle
  (caractéristiques contexte concurrentiel)
• Adoption d une Stratégie appropriée (allocation
  de ressources)
• Mise en uvre d un Avantage Compétitif durable
• Stratégies génériques
• de coûts orientent de façon prioritaire les
  efforts de l entreprise sur la minimisation des
  coûts complets
• de différenciation fondement de l avantage
  concurrentiel sur la spécificité de l offre
  quelle produit

84
Stratégie générique
20/20
Stratégie d'entreprise 2008-2009
85
STRATEGIE GENERIQUE GROUPE AREVA
ANALYSE STRATEGIQUE AREVA
novembre 2008
86
Matrice stratégique de M Porter
Permet de sinterroger sur lavantage
concurrentiel de lentreprise coût ou
différenciation ? (attention stratégies hybrides)
La situation de la firme se caractérise par des
coûts faibles
Le caractère unique du produit est perçu par la
clientèle
Le secteur tout entier
Différenciation
Domination globale au niveau des coûts
CIBLE STRATEGIQUE
Un segment particulier
Focalisation
Concentration
AVANTAGE STRATEGIQUE
87
SEMINAIRE DE STRATEGIE

• STRATEGIE
• ANALYSE DES RESSOURCES DISPONIBLES ET
  MOBILISABLES - LA CHAINE DE VALEUR

88
Les Ressources

• Lorganisation à travers la chaîne de valeur
• Ressources humaines pyramide âges, hommes clés,
  fonctions, formation, circuits de décisions
• Ressources Financières
• Structure financière Bilan solvabilité
• Compte de résultat rentabilité performance
• Retour sur capitaux création de valeur ? ROI ?
• Ressources techniques système dinformation,
  locaux
• Maîtrise technologique

89
LA CHAINE DE VALEUR
Identification des sources de l Avantage
compétitif Analyse et Elaboration de
l architecture des opérations la Chaîne de
Valeur de l Entreprise
90
La chaîne de valeur (Porter 1986  L avantage
concurrentiel)

• ? Présentation analytique de la firme à travers
  ses étapes de production
• Permet de saisir les interrelations entre les
  étapes de fabrication du produit et les sources
  d économie ou de différenciation s y rapportant
• ? Inspiré du concept de business system lancé
  par Mc Kinsey dans le domaine de la logistique

91
La chaîne de valeur (Porter 1986  L avantage
concurrentiel)

• Hypothèses
• Chaque activité (interne de l entreprise) peut
  contribuer à sa position relative en termes de
  coûts et créer une base de différenciation,
  créant ainsi de la valeur pour le client.
• La chaîne de valeur reprend les principales
  activités créatrices de valeur et la marge qui en
  résulte
• Les activités sont réparties en deux catégories
• Activités principales ou prioritaires,
  directement liées à la production des biens ou
  services (de base)
• Activités de soutien (de support)

92
Le business system (Mc Kinsey) cette vision
séquentielle ne permet pas de tenir compte
d activités et de ressources partagées.
Conception Achats Production
Logistique Ventes Service
La chaîne de valeur M. Porter (1986)
 l Avantage concurrentiel 
Activités de soutien

Infrastructure de l entreprise
Gestion des ressources humaines
Développement de la technologie
Approvisionnement
marge
Logistique Opérations Logistique
Marketing et Services interne
externe Ventes
Activités prioritaires
93

• ? L étude de l avantage concurrentiel intègre
  l analyse de la chaîne de valeur de
  l entreprise
• Identification des activités créatrices
  de valeur
• Analyse des liaison entre les activités
  au sein de la chaîne
• Décision d optimisation d un ou
  plusieurs maillons de la chaîne et/ou
  coordination entre les différents maillons.
• ? Repérer et mieux exploiter les sources
  d avantage concurrentiel au sein des activités
  de l entreprise.
• M. Porter,  L avantage concurrentiel  Inter
  Editions, 1993

94
Branche habillement CHAINE DE VALEUR INTERNE

• Société familiale
• Société par Actions
• Branche habillement à lorigine de la holding

 
Infrastructure de la firme

• Forte culture dentreprise (familial)
• Recrutement de managers de grande expérience
• Remplacement de 15 dirigeants par de jeunes
  diplômés

Gestion des Ressources Humaines
 
 
R D
Marge

• Véritable souci dinnovation, de créativité
  (gt100 designers)
• Fort investissement en recherche de produits

Approvisionnements
.
Commercia-lisatet vente
 

Logistique interne.
Logistique externe.
Services.
Production
   
 
 
 
 

• Délocalisation appros à partir de 2005 en Chine
  et en Inde

 

 
 

• SI performant avec gestion stocks en direct
• Majorité des fournisseurs situés à proximité des
  entrepôts

• Entrepôts ultra modernes pour dispatch colis en
  magasin 24/24
• 40 000 colis traités par jour

• Communication marquante
• Magasins presque tous en franchise
• de plus en plus de mégastores ouverts dans lieux
  prestigieux

.
95
BENETTON Processus dexternalisation

• 85 des sous-traitants proches du siège (en
  Vénétie autour de Trévise)
• 95 des sous-traitants travaillent exclusivement
  pour Benetton
• Contrôle de qualité des sous-traitants
• Benetton se rapproche du modèle de partenariat
  (développement technologique commun, innovation
  de produit)

96
LA CHAINE DE VALEUR INTERNE
- Siège International (Californie) - Siège France
(Paris banlieue) - Direction générale - Plan
juridique (brevets, licences) - Relations
publiques (Rumeurs, Apple expo, ) - Département
Base de données - Département Logiciels

• DRH ( Le cur de cible du recrutement cadre
  chez Apple nest plus seulement lingénieur mais
  le professionnel de la vente et du merchandising
  Philippe Gaud )
• Recrutement
• Formations
• Salaires

• Ingénieurs
• Veille technologique
• Création
• Design
• Brevets, licences

• Apple Store
• Apple Center
• Revendeurs (réseau compétent et loyal)
• Communication 15 du CA (presse spécialisée,
  publicité comparative, sponsoring avec Arte)
• Techniques doffres ( ex  offre de barrette de
  rame, logiciel de compatibilité PC)
• Campagne de push mailing

Infrastructure de la firme

• Appels doffres (Processeurs, souris, cartes
  vidéos)

• Emballage, conditionnement
• Contrôle qualité axé environnement (ISO 14001),
  respect de la directive ROHS
• Contrôle de conformité

Gestion des ressources humaines

• SAV (retours pris en charge par Apple)
• Hotline (Inde, 3000 pers.)
• Softwares
• Mise à jour téléchargeable
• Extension de garantie (Apple Care)
• Formation des vendeurs

Marge

• - Entrepôts (Stock de produits finis)
• Livraison client final

Développement technologique - R D

• Réception des achats
• Stockage produits semi-finis (Asus)

Approvisionnements
Services
Marketing et vente
Production
Logistique interne
Logistique externe
Marge

97
SEMINAIRE DE STRATEGIE

• LES OUTILS DE LA DECISION STRATEGIQUE
• LES MODELES DE CYCLE DE VIE DES PRODUITS
• LES MODELES DE PORTEFEUILLE D ACTIVITES
• BCG - ADL - Mc Kinsey - Autres matrices

98
Les modèles de cycles de vie le cycle de vie de
l entreprise, le cycle de vie des produits

• Vision biologique et écologique de l évolution
  des firmes ou des produits
• Induit
• une durée de vie limitée
• un continuum d étapes
• Utilisé pour anticiper les besoins financiers de
  l entreprise liés au développement - produits -
  technologies - ressources humaines.

99

• Lancement
• Importance RD - Besoins financiers importants
• Croissance
• Investissements marketing et commerciaux
• Progression des ventes - Optimisation des profits
  - Demande élevée
• Maturité
• Renforcement de l environnement concurrentiel
• Diffusion de produits similaires due au
  Benchmarking
• Défense de la position du produit -
  Différenciation
• Déclin
• Fonction financière - évaluation du retrait
  potentiel du produit - Adaptation politique
  commerciale

100

• L  utilisation du modèle dans le processus de
  décision stratégique repose sur trois conditions
  majeures
• être capable d identifier la phase dans laquelle
  se situe le produit en détectant les seuils de
  passage (très difficile à réaliser en pratique) ?
  permet de décrire des prescriptions stratégiques
  spécifiques à chaque phase
• maîtriser le cycle de vie des produits par une
  planification des créations et lancements ?
  facilite la mise en uvre d actions articulées
  dans le temps
• intégrer la politique du produit dans la
  stratégie globale de l entreprise ? logique de
  répartition interne dynamique

Critiques majeures du modèle soulignent le
caractère incomplet de la théorie - vision
essentiellement marketing - peu stratégique
(application biens consommation non durables -
généralisation délicate) Travaux empiriques
détection jusquà 10 formes de cycles autres que
la forme traditionnelle
101
LE MANAGEMENT D UN PORTEFEUILLE DIVERSIFIE
D ACTIVITES

• En cas de présence sur plusieurs domaines
  d activité
• Nécessité de manager l ensemble des activités
  de l entreprise
• Ensemble cohérent et équilibré.
• Modèles de portefeuille d activités
  finalisation et formalisation de la gestion d un
  ensemble diversifié d activités.
• 2 dimensions principales
• - la valeur des domaines d activités
• - la position de l entreprise sur chacun de ces
  domaines.

102
Les modèles et analyses de portefeuilles les
matrices stratégiques

• Nécessité d intégrer de nouvelles méthodes
  génératrices d outils opérationnels adaptés et
  efficaces
• ? BCG ou modèle croissance / part de marché
  (Boston Consulting Group)
• ? McK ou modèle atouts / attraits (McKinsey)
• ? ADL ou modèle maturité / position
  concurrentielle (Arthur D. Little)
• Pourquoi ?
• Diversification croissante des activités
• Multiplication des concurrents
• Retournements conjoncturels de l activité
  économique

103

• Matrice
• Technique d analyse, taxinomie des activités à
  des fins d allocations de ressources financières
• Objectif des matrices stratégiques
• Outils d aide à la décision stratégique
  corporate strategy
• Faciliter les choix stratégiques des entreprises
  diversifiées gérant un portefeuille de segments
  d activité distincts.

104
La méthode BCG

• Centrée sur les flux de cash-flows entre
  activités
• 2 variables stratégiques quantifiables PM
  relative / Taux de croissance du secteur

Axe "interne"
Axe "externe"
105
Rentabilité ressources financières
20

• Vedettes
• rentabilité forte
• besoins financiers forts
• flux de fonds 0
• absorbent les liquidités
• (équilibre)

• Dilemmes
• rentabilité faible
• besoins financiers forts
• flux de fonds très -
• absorbent les liquidités pour
• atteindre la position de leader

Besoins financiers
Taux de croissance du 10 segment d activité

• Vaches à lait
• rentabilité élevée
• besoins financiers faibles
• flux de fonds très
• génèrent des liquidités (surplus)

• Poids morts
• rentabilité faible
• besoins financiers faibles
• flux de fonds 0
• génèrent des liquidités en cas
• de cession

0
10 8 4 2 1
0,5 0,2 0
Part de marché relative
106
La matrice BCG et ses implications stratégiques
X 
Vedettes (stars) Consolider ou améliorer la
position concurrentielle par une politique
active d investissement
Dilemmes (question marks) Investir pour
améliorer la position concurrentielle et
atteindre la position de leader, sinon,
consolider sa position sur un segment bien défini
ou se retirer
Fort Faible
Taux de croissance du PIB
Vaches à lait (cash cows) Maintenir la position
concurrentielle sans réinvestir de ressources,
mais en favorisant une amélioration rapide de la
productivité pour optimiser les résultats.
Poids morts (dogs) Rentabiliser rapidement avec
maintien de position sans investissement puis
se retirer avant l apparition des pertes
par désengagement progressif sous forme de
désinvestissement
0
10 8 4 2 1
0,5 0,2 0
Forte Part de marché relative -
position concurrentielle Faible
107
Matrice AD Little
Modèle de cycle de vie Attention il est
nécessaire de prendre en considération le cycle
de vie de lindustrie ou dune technologie et non
du produit dans la mise en place dune analyse
stratégique
Dominante
Activité A
Forte
Favorable
Position concurrentielle
Activité B
Défavorable
Activité C
Marginale
Démarrage
Croissance
Maturité
Déclin
Cycle de vie de lactivité
108
La méthode ADL
Axe "externe"
MATURITE DU SECTEUR
développement naturel
Axe "interne"
POSITION COMPETITIVE
développement sélectif
réorientation
Abandon
109
La méthode ADL
MATURITE DU SECTEUR
démarrage
croissance
maturité
vieillissement
développement naturel Efforts intenses pour
entrer sur le marché Tenir sa position en
investissant à un rythme plus rapide que le marché
développement naturel Tenir la position en
défendant la part de marché Investir
intensivement pour créer une barrière à l'entrée
de nouveaux concurrents (profitable)
développement naturel Tenir la position par
un investissement compatible avec l'évolution du
segment (profitable)
développement naturel Tenir la position en
évitant les investissements excessifs Occuper les
niches, coopérer (profitable)
dominante
développement naturel Améliorer la position par
un effort intensif en RD et en qualité, et un
rythme d'investissement plus rapide que
l'évolution du marché
développement naturel Améliorer la position en
tentant de croître plus rapidement que le
marché Acheter des parts de marché (profitable)
développement naturel Garder la position en se
développant au rythme du segment (profitable)
développement sélectif Garder la position en
évitant les investissements excessifs et
rentabiliser (profitable)
forte
développement naturel Effort sélectif pour
acquérir une part de marché Tenter d'améliorer la
position par l'investissement
développement naturel Tenter d'améliorer la
position en achetant des parts de marché
(profitable)
développement sélectif Créer une niche et
développer des barrières à l'entrée Minimiser
l'investissement (profitable?)
développement sélectif Rentabiliser (investir au
minimum ou se retirer pas à pas (profitable?)
POSITION COMPETITIVE
favorable
développement naturel Agir avec prudence et
choisir avec précision le montant et la nature
des investissements
développement sélectif Trouver une niche et
développer sa protection Investissement minimal
développement sélectif Trouver une niche et se
cramponner avec réinvestissement minimal, ou se
retirer progressivement et désinvestir (profit
minimal)
retournement ou abandon Se retirer
progressivement ou désinvestir Abandonner
défavorable
retournement ou abandon Rechercher une
amélioration de la position concurrentielle ou
procéder à la liquidation
retournement ou abandon Rechercher une
amélioration de la position concurrentielle ou
abandonner
retournement ou abandon Rechercher une
amélioration de la position concurrentielle ou se
retirer progressivement
Abandon Abandonner rapidement
marginale
110
La méthode ADL
MATURITE DU SECTEUR

-
forte rentabilité fort besoin
d'investissement autofinancement ?
forte rentabilité faible besoin
d'investissement fort excédent de liquidités
Rentabilité
POSITION COMPETITIVE
faible rentabilité faible besoin
d'investissement autofinancement
faible rentabilité fort besoin
d'investissement fort déficit de liquidités
Risque concurrentiel

111
La méthode Mc Kinsey
Axe "externe"
ATTRAIT DE L'INDUSTRIE
DEVELOPPEMENT
DEVELOPPEMENT SELECTIF
SELECTIVITE
DAS i
DEVELOPPEMENT SELECTIF
SELECTIVITE
ABANDON SELECTIF
Axe "interne"
FORCE COMPETITIVE
SELECTIVITE
ABANDON SELECTIF
ABANDON
112
Les prescriptions stratégiques selon le modèle Mc
Kinsey
Forts Moyens Faibles
Développement maintien position investissements re
chercher la domination
Développement sélectif sélection
investissements concentration valorisation par
segmentation
Sélectivité tester opportunités de
croissance rechercher les niches alliances -
coopérations
Forts Moyens Faibles
Sélectivité concentration segments à faibles
risques et bonne rentabilité
Abandon sélectif recherche niches à
faibles risques ou retrait
Développement sélectif conserver l avantage
après identification segments de croissance
Abandon sélectif dans un souci de
rentabilisation (élagage)
Abandon minimiser les pertes réduction
investissements réduction coûts fixes programmer
abandon
Sélectivité moissonner sélectivement réduire
niveau de risques sauvegarde rentabilité
Attraits de chaque segment
Atouts de l entreprise sur chaque segment
(positionnement concurrentiel)
113
Comparaison et limite des 3 méthodes
114
SEMINAIRE DE STRATEGIE

• STRATEGIE LA DECISION STRATEGIQUE
• FORMULATION D UNE STRATEGIE GLOBALE
• VOLONTE ET OBJECTIFS DU DIRIGEANT - LA DEMARCHE
  STRATEGIQUE
• LES OUTILS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE SWOT -
  MATRICES STRATEGIQUES
• CHOIX ET MODES DE CROISSANCE

115
La planification stratégique

• Planification
• Processus formalisé de prise de décision
• Elaboration d une représentation voulue de
  l état futur de l entreprise
• Spécification des modalités de mise en uvre de
  cette volonté.
• démarche explicite - s appuyant sur une méthode
  - se déroulant dans le temps et dans l espace
  selon un programme préalablement déterminé
• aboutit à des choix stratégiques et à des
  programmes d actions visant à assurer la mise en
  uvre de ces choix
• Attitude d engagement, fondée sur
  l anticipation, la finalisation et la volonté.

116

• Planification stratégique
• Processus qui fixe les grandes orientations
  permettant à l entreprise
• - de modifier
• - d améliorer
• - de conforter sa
  position face à la concurrence
• Processus - intégration du changement
• La planification opérationnelle
• Traduction des orientations stratégiques en
  programmes applicables par tous les services,
  départements et unités de l entreprise dans le
  cadre des activités courantes
• Processus - logique de continuité temporelle.

117
Les modèles de planification stratégique

• Construction des premiers modèles de
  décision stratégique autour de 3 axes dont la
  combinaison permet l expression de la
  formulation d une stratégie.
• Létude des caractéristiques de l environnement
  concurrentiel
• Lanalyse des caractéristiques et objectifs de
  l entreprise
• La compréhension de l univers sociétal.
• Au lendemain de la seconde guerre mondiale,
  renouvellement constant de la conception de
  l entreprise (système ouvert en interaction avec
  son environnement)

118
Les modèles de planification stratégique

• La consécration du Diagnostic Stratégique
• LCAG (Learned, Christensen, Andrews Guth 1965 -
  Ecole du design - Harvard)
• Un des modèles les plus connus est le modèle
   LCAG , également connu sous l acronyme
   SWOT  - Modèle centré
• sur l Evaluation des Forces (strengths) et des
  Faiblesses (weaknesses)
• sur l Identification des Opportunités
  (opportunities) et des Menaces (threats)
• Confrontation de l entreprise à son
  environnement concurrentiel en évaluant la plus
  ou moins grande adaptation des compétences et des
  ressources aux contraintes de l environnement.

119
Matrice S.W.O.T
Volontés , objectifs poursuivis
Atouts de l entreprise
Opportunités à saisir
Fai