Title: Marketing strat
1Marketing stratégique appliqué
2Le marketing et ses mots
- Besoins
- Consommateurs
- Produits
- Couple Produit marché
- Attentes
- Qualité
- Publicité
- Trade Marketing
- Marketing opérationnel
- Marketing direct
- Marketing des services
- Marketing sensoriel
- Acheter
- Vendre
- Marketing Produit
- Démarche marketing
- Les 4 P
- Le mix marketing
- Le contrôle / Laudit
- Segmentation
- Marché
- Positionnement
- Ciblage
- Marketing stratégique
- .
3Le marketing
- Quelques définitions
- Une des premières est le fait de lAssociation
américaine de marketing, dans les années 50
ensemble des activités qui sont impliquées dans
lacheminement des produits de la production à la
consommation . - Dans les années 70, des chercheurs proposent des
définitions plus riches comme P. Kotler (un des
théoriciens de base de la pensée marketing) - Le marketing est lanalyse, lorganisation, la
planification et le contrôle des activités, des
stratégies et des ressources dune entreprise qui
ont une influence directe sur le client en vue de
satisfaire les désirs et les besoins des groupes
de clients sélectionnés de façon rentable . (in
Marketing Management, P. Kotler, B. Dubois, Publi
Union)
4définitions
- D. Lindon et J. Lendrevie proposent une
définition proche, mais plus générale - Le marketing est lensemble des méthodes et des
moyens dont dispose une organisation pour
promouvoir dans les publics auxquels elle
sintéresse des comportements favorables à la
réalisation de ses propres objectifs . (in
Mercator, Dalloz) - En 1974, le Journal Officiel institue la
dénomination française de mercatique et en donne
une définition mettant en avant le rôle
fondamental du besoin - La mercatique est lensemble des actions qui
ont pour objectifs de prévoir ou de constater, le
cas échéant, de susciter, stimuler ou renouveler
les besoins des consommateurs, et de réaliser
ladaptation continue de lappareil de production
et commercial dune entreprise aux besoins ainsi
déterminés.
5définitions
- Les plus récentes mettent laccent sur la
vocation du marketing à gérer les relations de
lentreprise avec ses différents partenaires
économiques - J.-J. Lambin propose une définition que lon peut
présenter comme celle de la démarche marketing - La démarche marketing est le processus social,
orienté vers la satisfaction des besoins et
désirs dindividus et dorganisations, par la
création et léchange volontaire et concurrentiel
de produits et services générateurs dutilités
pour les acheteurs. ( Le marketing stratégique,
Ediscience) - Cest une discipline du management appelé par
néologisme aussi mercatique cherchant à
déterminer les offres des biens et services ou
idées en fonction des motivations des
consommateurs.
6Plan de cours
7Cours 1-7
- Rappels des fondamentaux du marketing
- La démarche marketing et ses 2 composantes le
marketing stratégique et le marketing
opérationnel - Approche des marchés (offre / demande)
- Diagnostic interne et externe
- Composantes du marketing Mix
- Domaines dapplication des nouveaux concepts
- Marketing des services
- Marketing sensoriel
- Marketing expérimental
- Marketing Digital
- Marketing Tribal
- Etc
-
8Cours 8-12
- Marketing opérationnel et communication
commerciale - Le produit et ses 4 P
- Politique Produit (Jusque la Gamme/ Le capital
Marque) / rôle de l innovation - Politique Prix
- Politique de Distribution
- Politique de Promotion
- Un 5e P le packaging
- La communication media
- La communication hors media
- La promotion des ventes
- Le contrôle en marketing
9Cours 1-7
- Rappels des fondamentaux du marketing
- La démarche marketing et ses 2 composantes le
marketing stratégique et le marketing
opérationnel - Approche des marchés (offre / demande)
- Segmentation des marchés et comportement du
consommateur - Analyse des besoins par la segmentation
- Diagnostic interne et externe
- Composantes du marketing Mix
- Domaines dapplication des nouveaux concepts
- Marketing des services
- Marketing sensoriel
- Marketing expérimental
- Marketing Digital
- Marketing Tribal
- Etc
10La démarche marketing notions de marketing
stratégique et marketing opérationnel
11Les dimensions du marketing
- Une dimension scientifique en tant que
science , le marketing mobilise, de par le
monde, de très nombreux chercheurs rattachés à
des groupes publics ou privés. - Une dimension managériale le marketing
management - Une dimension philosophique le fameux état
desprit,de P .Drucker.
12Le marketing / la mercatique, c est donc
- un état desprit qui consiste à se placer
systématiquement du point de vue du consommateur
de façon à répondre au mieux à ses besoins - une démarche allant de lanalyse du marché et de
son environnement à la planification, puis la
mise en œuvre jusquau contrôle des décisions
concernant le produit, son prix, sa distribution
et sa communication - et des techniques rigoureuses permettant à une
entreprise de conquérir des marchés, des
clientèles, voire de les créer, de les conserver,
de les développer et datteindre ses objectifs .
13La base de loptique Marketing
- Cest la recherche de la satisfaction des besoins
des consommateurs parce que cest le moyen le
plus efficace pour entreprise de réaliser ses
objectifs stratégiques. - La recherche de cette satisfaction des besoins
est mise en évidence par les études de marché. - Lesprit marketing , cest admettre que rien
nest jamais acquis, et quune des conditions de
la réussite commerciale pour une entreprise,
cest la remise en cause permanente de ses choix
stratégiques et opérationnels.
14La démarche marketing
- Repose sur 2 démarches complémentaires et
interdépendantes - Le marketing Stratégique
- Est du domaine de la réflexion, de l analyse, du
conceptuel - Mission Mise au point et adoption de la
stratégie commerciale de lentreprise - Cest une démarche de réflexion permanente sur
laquelle repose le marketing opérationnel. - Son domaine daction est le long terme.
- Son rôle est de découvrir des opportunités
économiques mesurées par le concept de marché
potentiel. - Le marketing stratégique a pour mission
dorienter lentreprise vers les opportunités
attractives, vers des segments stratégiques et
des couples produits-marchés qui correspondent
bien à ses savoir-faire, ses capacités, et qui
offrent des perspectives de rentabilité conformes
aux objectifs généraux de lentreprise.
15La démarche marketing
- Repose sur 2 démarches complémentaires et
interdépendantes - Le marketing Opérationnel
- Est du domaine de laction, de la prise de
décision concrète et est du domaine de la
tactique. - Cest l aspect le plus visible du Marketing
- Aboutissement Elaboration du mix et des actions
commerciales engagées pour les 4 P - Cest une démarche active basée sur le
court-moyen terme.
16La Démarche marketing 3 phases
- Analyse de lenvironnement externe de
lentreprise, ainsi que des forces et
faiblesses de lentreprise en vue de réaliser la
matrice FFMO ( SWOT) - On parle dOPPORTUNITES ET DE MENACES liées à
lenvironnement - On parle de FORCES ET DE FAIBLESSES quand il
sagit de linterne, liées directement à
lentreprises (recherches de ressources et
compétences) , on explore tout es les fonctions
de lentreprise - Segmentation/ Ciblage / Positionnement
- On parle de déductions d'objectifs stratégiques
et opérationnels, il est possible de déterminer
des priorités (options stratégiques fondamentales
de marketing) - Les options stratégiques fondamentales sont
dabord une segmentation du marché. Il s'agit
d'identifier sur le marché des groupes de
consommateurs ayant les mêmes attentes vis-à-vis
du produit et devant donc réagir de la même
manière à une même stimulation marketing - Politique Marketing Définition du Marketing Mix
17(No Transcript)
18Lecture du schéma
- Analyse des besoins
- La macro-segmentation
- La micro-segmentation
- Analyse de l attractivité
- La demande potentielle de chaque segment
- Analyse de la compétitivité
- Diagnostic externe de l entreprise
- Opportunités et Menaces
- Diagnostic interne de l entreprise
- Forces et Faiblesses
- Analyse du portefeuille d activités
- Choix d une stratégie de développement
19Le marketing mix
- Produit
- Recherche et mise au point de produits nouveaux.
- Modification de produits existants
- Conception de conditionnement
- Recherche de marques et de noms de produits
- Design
- Conception d'étiquettes
- Prix
- Mise au point de stratégie de prix
- Mise au point de tarif
- Mise au point de conditions de paiement
20Le marketing mix
- Distribution
- Choix des canaux de distribution
- Logistique
- Organisation et gestion de la force de vente
- Mise en place d'un Trade Marketing
- Merchandising
- Communication
- Publicité
- Relations publiques
- Promotion des ventes
- Négociation
- Marketing direct
21Etape 1
- Réaliser un diagnostic
- Interne / Externe
22Une des questions du quizz
- 8 - Une analyse SWOT distingue les forces et les
faiblesses et les opportunités et les menaces.
Indiquez, dans la liste des forces et faiblesses
suivantes un élément qui vous parait mal classé - Une forte notoriété force
- Un positionnement attractif force
- Le vieillissement de ses produits faiblesse
- Un concurrent direct particulièrement agressif
faiblesse - NSP
23Quizz
- 8 - Une analyse SWOT distingue les forces et les
faiblesses et les opportunités et les menaces.
Indiquez, dans la liste des forces et faiblesses
suivantes un élément qui vous parait mal classé - Une forte notoriété force
- Un positionnement attractif force
- Le vieillissement de ses produits faiblesse
- Un concurrent direct particulièrement agressif
faiblesse - NSP
24Rappel
- Eléments externes à lentreprise
- MENACES ET OPPORTUNITES
- Eléments internes à lentreprise
- FORCES ET FAIBLESSES
25Quizz
- 8 - Une analyse SWOT distingue les forces et les
faiblesses et les opportunités et les menaces.
Indiquez, dans la liste des forces et faiblesses
suivantes un élément qui vous parait mal classé - Une forte notoriété force
- Un positionnement attractif force
- Le vieillissement de ses produits faiblesse
- Un concurrent direct particulièrement agressif
MENACE - NSP
26Variables étudiées dans le Diagnostic interne /
externe (étude préalable)
- Diagnostic externe
- Les contraintes de lenvironnement
- les caractéristiques de demande et du
comportement dachat - la structure de la distribution
- loffre des concurrents.
- Diagnostic interne
- Ressources et Compétences de la société
27Diagnostic interne / Ressources et Compétences
- Valeur des composantes de la politique
commerciale - Produits
- Tarifs
- Communication
- Canaux et circuits de distribution
- Valeur de la fonction marketing
- Système dinformation
- Système de décision
- Système dinformation
28Diagnostic interne / Ressources et Compétences
- Valeurs des fonctions autres que le marketing
- Système financier
- Système technique
- GRH
- Industrialisation
- Fonction production
- Recherche Développement
- Valeurs fondamentales de lorganisation
- Systèmes de valeurs des dirigeants
- Culture de lorganisation (son passé, son
présent, son projet) - Relation entre stratégies et structures
- Image de lorganisation
29Diagnostic externe
- Macro-variables (PESTEL)
- Démographie
- Economie
- Politique
- Droit
- Technologie
- Sociologie et culture
- Méga variables
- Internationalisation/ Développement
- Ecologie
- Sciences
30Diagnostic externe
- Variable du marché
- Concurrents
- Structure de loffre
- Acheteurs
- Distributeurs
- Variables sectorielles
- Menaces directes et indirectes
- Barrières à lentrée / à la sortie
- Evolutions de la législation
- Une des mesures de lattractivité dun marché,
de son intensité concurrentielle est le schéma
de Porter, définit par les 5 forces.
31Diagnostic externe
- Comportement du consommateur
- Freins
- Motivations
- Intentions
- Attitudes
- Les buveurs deau affectionnent leau en
bouteille, en 1999 déjà, un français sur trois
ne buvait plus deau en bouteille et préférait
étancher sa soif avec lun des 200 marques deau
minérale et de source disponibles sur le
territoire .
32Objectifs dun diagnostic
- Permet dévaluer une situation afin de prendre
les bonnes décisions pour laméliorer. - Fournie des alternatives stratégique.
- Organise et synthétise linformation afin de
simplifier la compréhension dune situation. - Elle nécessite une compréhension objective et
complète de la situation et de son environnement
pour être efficace.
33Objectifs dun diagnostic
- Permet de filtrer le large nombre dinformations
(qualitative et quantitative). - Il sappuie sur lintervention de nombreux
acteurs et de son environnement. - Pour être performant, il doit sappuyer sur du
réel.
34Outils pour réaliser un diagnostic
- La Matrice SWOT ou FFMO
- Modèle des Cinq Forces de Porter qui mesure
lattractivité dun marché - Lanalyse PESTEL qui mesure toutes les
potentialités dun business selon des facteurs
politiques, économiques, sociaux et
technologiques.
35Un outil lanalyse SWOT
- Un outil idéal pour
- Comprendre
- Communiquer
- Améliorer une situation
- On peut lutiliser pour auditer
- Une organisation
- Une entreprise
- Un plan stratégique
- Un concurrent
- Un produit
- Une idée
36Principe de la méthode
- Le principe de la méthode consiste à découper
linformation relative du business en facteurs
internes et externes, puis en facteurs positifs
et négatifs - FORCES Ce que le business fait bien (ex
Lentreprise dispose dune marque leader sur son
marché). - FAIBLESSES Ce que le business fait mal (ex
Lentreprise a une faible expertise
technologique) - OPPORTUNITÉS Les condition extérieurs
favorables au business (ex Louverture de
nouveau marché à linternational). - MENACES Les conditions extérieurs défavorables
au business (ex Nouveaux entrants agressifs sur
le marché de lentreprise).
37Analyse SWOT ou FFMO
Positif
Négatif
Interne
Liste des FORCES
Liste de FAIBLESSES
Externe
Liste des MENACES
Liste des OPPORTUNITÉS
38Analyse SWOT ou FFMO / Objectif
- Une fois cette matrice remplie, lanalyse offre 4
directions possibles. - Ces différentes alternatives stratégiques sont
liées à la relation existant entre les facteurs
internes (le business) et les facteurs externes
(lenvironnement du business).
39Analyse SWOT ou FFMO
FORCES
FAIBLESSES
OPPORT.
Stratégie Forces-Opportunités
Stratégie Faiblesses-Opportunités
MENACES
Stratégie Forces-Menaces
Stratégie Faiblesses-Menaces
40Analyse SWOT ou FFMO
- Stratégie Forces-Opportunités
- Elle consiste à exploiter les forces internes du
business pour poursuivre les opportunités de
lenvironnement. Cest la situation idéale où les
forces vont dans la même direction que les
opportunités - Stratégie offensive dexpansion
- Faiblesses-Opportunités
- Consiste à améliorer les faiblesses internes du
business afin de pouvoir exploiter les
opportunités de lenvironnement. Il faut être
attentif aux faiblesses relatives à des besoins
clients.
41Analyse SWOT ou FFMO
- Stratégie Forces-Menaces
- Consiste à utiliser les forces internes pour se
protéger des menaces de lenvironnement. - OU
- Convertir les menaces en opportunités en
investissant les ressources nécessaires. - Stratégie défensive
- Stratégie Faiblesses-Menaces
- Consiste à minimiser les faiblesses de la société
pour la rendre moins vulnérable aux menaces
extérieures. - Stratégie de repositionnement ou de
diversification.
42Construction de lanalyse SWOT
- Étape 1
- Définition de lobjectif Définir précisément et
simplement quel est le business audité par
lanalyse - Etape 2
- Choix des acteurs à impliquer
- Les acteurs doivent être choisi dans les
différents services au sein de lentreprise
ventes, production, publicité, RD etc. - Il doivent aussi être choisi à lextérieur de
lentreprise fournisseurs, partenaires,
clients. - Étape 3
- Inventaire des forces, faiblesses, opportunités
et menaces - Lobjectif est de lister lensemble des éléments
qui définissent le business étudié. - Une liste formée déléments
- Quantitatifs et objectifs
- Qualitatifs et subjectifs
43Construction de lanalyse SWOT
- Étape 3 (suite)
- Durant cette étape, il sagit deffectuer un
inventaire de tous les facteurs sans chercher à
évaluer leur importance (selon les variables
étudiées en étude dite préalable) . - Pour distinguer les facteurs internes des
facteurs externes, il suffit de poser 2 questions
- Est-ce que ce facteur est sous le contrôle de
lentreprise ? - Le facteur existerait-il si lentreprise
nexistait pas ? - Les facteurs positifs et négatifs sont plus
subjectifs. Il faut donc - Recueillir le plus grand nombre dinformations
chiffrées et factuelles sur - lentreprise, les concurrents et le marché dans
son ensemble. - Se positionner suivant une perspective client.
Savoir ce quils en pensent.
44Construction de lanalyse SWOT
- Etape 4
- Sélection des facteurs clés et construction de la
matrice SWOT - Cette étape consiste à trier par ordre
dimportance les différents éléments - listés durant létude préalable puis à
sélectionner parmi eux que les éléments - principaux.
45Sélection des facteurs clés et construction de la
matrice SWOT
- Méthode
- Répartir les éléments listés durant létape 3
dans les cases adéquates de la matrice SWOT. - Se fixer un nombre maximum déléments par case de
la matrice SWOT (max de 5). - Trier les éléments par ordre dimportance
relative. Classer les différents éléments les uns
par rapport aux autres. - Un élément qui est une force pour lentreprise et
ses concurrents doit être éliminé.
46Détermination de la matrice FFMO
- Étape 5
- Consiste à mettre en action la stratégie.
- Étape très importante car une analyse SWOT ne
sert à rien si elle ne se - transforme pas en plan daction et en résultats
concrets.
47Détermination de la matrice FFMO
- Détermination des forces et faiblesses
- Il sagit de déterminer comment sont réparties
les ressources du business audité. - Il faut ce placer du point de vue du client pour
repérer les facteurs significatifs (qui
définissent lavantage concurrentiel). - Il ne faut considérer que les facteurs sur
lesquels le business peut agir. - Détermination des opportunités et menaces
- Il sagit de lister les conditions extérieures
favorables et défavorables au business - Ces facteurs existent indépendamment du business.
Ils seraient présents même si le business n
existait pas.
48Application pratique
49Un outil le schéma des Forces de Porter
- Ces forces déterminent lintensité
concurrentielle et par voie de conséquence la
rentabilité du secteur. - Sur les cinq principales forces révélées par M.
Porter (1980), agit un facteur important, la
puissance publique quil convient de ne pas
négliger. Cest la sixième force. - Dans un environnement international nous
pourrions rajouter une septième force avec les
contraintes socioculturelles dun pays qui
obligent les entreprises à adapter leurs produits
aux habitudes du marché ciblé.
50Forces de Porter
- Intensité de la concurrence
- Menace Entrants
- Menace Produits substitution
- Pouvoir de négociation clients
- Pouvoir de négociation de lEtat
- 6ème Rôle des pouvoirs publics
51(No Transcript)
52Porter
- Nous représentons les 5(1) forces de la
concurrence à laide dun hexagone - sectoriel.
- Pour chaque force, le niveau de concurrence pour
lentreprise analysée est évalué - 0 représente un niveau faible et 10 est le niveau
le plus élevé. - lÉtat nest pas une force ou une concurrence en
tant que telle. - Laxe influence de lÉtat représente plutôt le
rôle joué par lÉtat et les organismes de - régulation dans le secteur 0 marque un État qui
ne prend aucune mesure réduisant - les profits dans le secteur et 10 révèle un État
qui limite les profits par des - réglementations ou des taxes diverses.
- Le fait de relier entre eux les différents axes
représentant les forces concurrentielles - permet dobtenir lhexagone sectoriel.
53(No Transcript)
54Taille haxagone
- Plus la surface de cet hexagone est grande, plus
les forces concurrentielles - dans le secteur sont importantes et moins une
firme est susceptible dy faire - des profits importants. À linverse, une faible
surface de lhexagone sectoriel - indique un secteur attractif pour les
entreprises.
55Mac Do
- À partir de vos connaissances, menez une analyse
stratégique de - lenvironnement de lentreprise McDonalds en
utilisant les 5(1) forces de la - concurrence sous forme dhexagone sectoriel (en
évaluant chaque force de 0 - à 10).
56Hexagone Mac Do
57Exercice Mac Do
- Lentreprise McDonalds évolue dans le secteur de
la restauration rapide. Ce secteur est
caractérisé par une intensité concurrentielle
assez forte (8). Certains concurrents (Burger
King ou Quick) sont de taille importante et
représentent une concurrence très sérieuse pour
McDonalds. Par ailleurs, de nombreux petits
concurrents opèrent sur ce secteur. - Le pouvoir des clients est très faible (2). Ce
sont des individus qui ne disposent daucune
marge de manœuvre pour négocier les prix.
Toutefois, certaines associations de
consommateurs ont récemment obligé à modifier
certaines pratiques et certains menus. - Le pouvoir de négociation des fournisseurs est
moyen (5). En général, les entreprises du secteur
de la restauration rapide sapprovisionnent en
partie localement auprès de petits producteurs et
en partie auprès dindustriels de
lagro-alimentaire (pour les boissons et les
desserts par exemple).
58Mac Do
- Les produits de substitution sont très nombreux
et constituent une véritable menace (10). La
restauration traditionnelle, les boulangeries,
les plats à préparer rapidement au four à
micro-ondes ou les soupes vendues en
distributeurs automatiques sont autant de
substituts. Certains de ces produits de
substitution, bio ou diététiques, disposent
actuellement dune meilleure image que les
produits de McDonalds. - Les entrants potentiels sont très nombreux (8)
car les barrières à lentrée du secteur sont
assez faibles. Il faut peu de capitaux ou
dexpérience pour entrer dans le secteur de la
restauration rapide. - Enfin, dans ce secteur, lÉtat nuse pas de son
influence pour réduire le profit des entreprises
(2). - Comme le montre l'hexagone sectoriel ci-dessus,
le secteur de la restauration rapide est assez
concurrentiel. Cette configuration donne lieu à
des profits moyens.