BALANCED SCORECARD

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• DANIEL VALDÉS GÓMEZ

2
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• DESAFIOS CRECIENTES PARA LA EMPRESA

ENTORNO
INDUSTRIA
PRESIÓN INTERNACIONAL
PRESIÓN NACIONAL
EMPRESA
PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Accionistas,
clientes proveedores, empleados
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• Inteligencia de Negocios (BI)
• - Es un concepto que abarca el análisis de
  información aplicado a los negocios y es usado
  como soporte para la toma de decisiones.
• Es la recolección y análisis de grandes
  cantidades de datos para obtener conocimiento que
  conduzca las decisiones estratégicas las cuales
  mejorarán el desempeño de una institución.
• Proceso que transforma los datos en conocimiento
  y el conocimiento en acción, para mejorar la
  gestión financiera de la empresa.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Sistemas de nivel estratégico
pronósticos ventas a 5 años
plan operativo a 5 años
pronóstico presupuestario a 5 años
pronósticos beneficios
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICOS (SIS)
Sistemas de nivel de gestión
gestión ventas
SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN (MIS)
control inventario
presupuestos anuales
análisis de reubicación
SISTEMAS DE SOPORTE DE DECISIONES (DSS)
análisis ventas por región
planificación producción
análisis de costos
análisis de precios/rentabilidad
Sistemas de nivel de conocimiento
estaciones de trabajo de ingeniería
estaciones CAD
estaciones de trabajo gerencial
SISTEMAS DE TRABAJO DEL CONOCIMIENTO (KWS)
SISTEMAS OFIMÁTICOS (OAS)
almacenamiento óptico documentos
procesamiento de textos
agendas electrónicas
Sistemas de nivel operativo
SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES (TPS)
gestión de efectivo compraventa de valores
seguimiento pedidos procesamiento pedidos
control maquinaria control movimiento materiales
remuneraciones cuentas por pagar cuentas por
cobrar
expedientes empleados formación
Ventas y Marketing
Fabricación
Finanzas
Contabilidad
Recursos humanos
5
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• HERRAMIENTAS
• CRM Customer Relationship Management
  (Administración de Relaciones con los clientes).
• ERP Enterprise Resource Planning (Planeación de
  Recursos Empresariales)
• SCM Supply Chain Management (Administración de
  la Cadena de Abastecimiento)

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• Minería de datos Descubrimiento de conocimiento
  en bases de datos (KDD)

Knowledge
Evaluación de Patrones
Data Mining
Datos Relevantes
Selección
Data Warehouse
Limpieza de Datos
Integración de Datos
Bases de Datos
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• CÓMO SE SITÚA EL BSC ENTRE LAS DEMÁS
  APLICACIONES?

BSC
Informes Ejecutivos Informes Estratégicos para
la Dirección
Presentación de la Estrategia
Performance Management Balanced Scorecard
Gestión de la Estrategia
Performance Measurement Cuadros de Mandos
Operativos Monitorización KIP
EIS
Integración
Medición de Rendimiento
Plataforma Business Intelligence Consultas
Reporting
Data Mining
Análisis Detallado
Oracle
DB2
Informix
MS SQL
Progress
ODBC
EXCEL
Essbase MS OLAP
Fuentes/Bases de Datos Corporativas
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BALANCED SCORECARD

• El Concepto de Estrategia

Z
Restricciones originadas por la política de la
empresa
B
VISIÓN MISIÓN Situación a la que la
empresa mira como orientación
A4
A3
ESTRATEGIA
A2(meta N2)
A1(meta N1)
OBJETIVO Situación a la cual la empresa quiere
llevar en un determinado tiempo (por ejemplo3
años, 5 años)
A
SITUACIÓN ACTUAL
Restricciones generadas por la estructura de la
empresa
9
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• Estrategia
• Las estrategias son los medios por los cuales se
  logran los objetivos a largo plazo. Las
  estrategias de negocios incluyen la expansión
  geográfica, la diversificación, la adquisición,
  el desarrollo de productos, la penetración en el
  mercado, la reducción de costos, etc.
• Algunas Otras Definiciones.
• Según HAX Y MAJLUF. Estrategia es un patrón de
  decisiones coherente, unificador e integrativo.
• Según PORTER. Estrategia esta definida por una
  posición competitiva única de la empresa.
• Decisiones Estratégicas.
• Dónde Competir?
• Cómo Competir?
• Factores Clave de Éxito?

10
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• El concepto de Estrategia tiene que ver con
• Elección de Productos o Servicios Qué?
• Identificación del cliente objetivo Quién?
• Generación de Valor para el cliente Cómo?

11
BALANCED SCORECARD
Menos del 10 de las estrategias
formuladas logran ser ejecutadas
eficazmente Revista Fortune
LA ESTRATEGIA
RESULTADOS SIGNIFICATIVOS
12
BALANCED SCORECARD

• Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?
• 95 de las personas no comprenden la estrategia.
• 70 de las organizaciones no vinculan mecanismos
  de recompensa de los ejecutivos a la estrategia.
• 60 de las organizaciones no conectan el
  presupuesto a la estrategia.
• 85 de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por
  mes discutiendo la estrategia.

13
BALANCED SCORECARD
Por qué es tan Difícil Ejecutar la
Estrategia? El origen de la Estrategia ha pasado
de los Activos Tangibles a los Intangibles. Porcen
taje de valor de mercado en relación con...
Activos Intangibles Activos tangibles
62
38
15
1982
1992¹
1998²

• Brookings Institute
• Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del
  índice SP

14

• El Proceso de Administración Estratégica

Análisis Externo Oportunidades,
Amenazas, Tendencias, Preguntas Estratégicas
Visión - Misión
Análisis Interno Fortalezas Estratégicas, Debilida
des, Problemas, Restricciones, Preguntas
Objetivos de Mediano plazo

• Identificación de estrategias alternativas
• Revisar misión
• Anticipar acciones de competidores
• Identificar alternativas
• Selección de estrategia
• Corporativa, unidades de negocio, nivel
  funcional,
• planes operativos y presupuestos

• Adecuación estructura-estrategia-control
• Ejecución del cambio estratégico
• Poder, política, conflicto
• Liderazgo
• Cambio

Diseño de la Estructura
Diseño de sistemas De control estratégico

• Mide resultados
• Controla constantemente las etapas
• del proceso.

Evaluación
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BALANCED SCORECARD

• Los principales conceptos de Administración
  Estratégica
• VISIÓN
• VALORES
• MISIÓN
• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• METAS
• ESTRATEGIAS
• POLÍTICAS
• FACTORES CLAVES DE ÉXITO
• PLANES
• PROGRAMAS

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BALANCED SCORECARD

• VISIÓN
• Qué queremos lograr? Hacia dónde va la empresa?
• Una declaración de visión proporciona una imagen
  escrita de lo que la empresa quiere ser
  finalmente.
• VALORES
• Los valores de una empresa son aquellos por los
  cuales se rigen sus normas de conducta en todos
  los niveles y la encaminan en la dirección al
  logro de su Visión, con el constante cumplimiento
  de su Misión.
• MISIÓN
• Una declaración de misión define el propósito
  principal de la empresa, o sea, por qué existe.
  La misión examina la razón de ser de la empresa
  más allá de solamente incrementar el patrimonio
  de los accionistas, y refleja las motivaciones de
  los empleados para trabajar en la empresa.

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BALANCED SCORECARD

• OBJETIVOS
• Lo que tenemos que hacer bien para implementar
  nuestra estrategia.
• METAS
• Fines específicos que, alcanzados, permitirán
  llegar a los objetivos. Implican una definición
  cuantitativa y la definición de un lapso para
  cumplirlos.
• ESTRATEGIAS
• Cursos de acción para alcanzar los objetivos.
• POLÍTICAS
• Decisión arbitraria de qué hacer o no hacer ante
  ciertas alternativas. Son los medios por los
  cuales se logran los objetivos anuales.

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BALANCED SCORECARD

• FACTORES CLAVES DE ÉXITO
• Son factores clave de éxito, aquellas capacidades
  controladas por la empresa en las que debe
  destacar para que la UEN adquiera una ventaja
  sostenible a largo plazo, con una rentabilidad
  superior al de la media de la industria.
• PLANES
• Especificación detallada de cómo se va a llevar a
  cabo la estrategia elegida.
• PROGRAMAS
• Planes detallados en lapsos más breves (planes
  semanales de producción).

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BALANCED SCORECARD

• Formulación de Estratégias
• ESTRATÉGIA CORPORATIVA
• ESTRATÉGIA DE UNA U.E.N.
• ESTRATÈGIA FUNCIONAL.(Estrategia de RRHH).
• ESTRATEGIA ESPECÍFICAS.(Estrategia de
  Capacitación).

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BALANCED SCORECARD

• Estrategias Genéricas.
• ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO.
• CRECIMIENTO ESTABLE.
• CRECIMIENTO.
• CONCENTRACIÓN EN UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO.
• DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA.
• DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL
• INTEGRACION VERTICAL.
• HACIA DELANTE
• HACIA ATRÁS
• INTEGRACIÓN HORIZONTAL.
• DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADOS.
• ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.
• LIDERAZGO EN COSTOS.
• DIFERENCIACIÓN.
• CONCENTRACIÓN O NICHO O ENFOQUE.

21

• Implementando la Estrategia

MISIÓN Por qué existimos?
VALORES Qué es lo importante para nosotros?
VISIÓN Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA Cómo pensamos alcanzar la Visión?
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Qué deberíamos
mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS Satisfechos
CLIENTES Encantados
PROCESOS Eficientes
PERSONAS Motivadas y Preparadas
22

• Implementando la Estrategia

MISION Por qué existimos?
VALORES Qué es lo importante para nosotros?
VISION Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA Cómo pensamos alcanzar la Visión?
BALANCED SCORECARD Traducción, Foco y Alineamiento
INICIATIVAS ESTRATEGICAS Cuáles son las
prioridades?
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Qué deberíamos
mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS Satisfechos
CLIENTES Encantados
PROCESOS Eficientes
PERSONAS Motivadas y Preparadas
23
BALANCED SCORECARD

• Por qué es importante un Sistema Integral de
  Control de Gestión?
• Es importante, ya que en una empresa se requiere
  un control integral de todas las funciones que se
  realizan en la empresa y no solo una cara del
  cubo que la representa.
• Nombres del Sistema de Gestión.
• Balanced Scorecard.
• Cuadro de Mando Integral

24
BALANCED SCORECARD

• Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
  Integral?
• Es un sistema de control de gestión que incluye
  variables financieras y no financieras para medir
  la evolución del negocio.
• EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert
  Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de
  la firma NolanNorton.
• El BSC es considerado uno de los más importantes
  avances en gestión en los últimos años.

25
BALANCED SCORECARD

• El BSC es un modelo de gestión organizacional
  nacido en los inicios de los años 90, que tiene
  como objetivo comunicar la estrategia de la
  organización hacia sus diferentes niveles
  operativos y de éste modo reflejarla en los
  procesos de negocio.
• El BSC es utilizado como un modelo de gestión,
  una herramienta de comunicación y, en sus mejores
  implantaciones, una herramienta de cambio
  organizacional.
• Este modelo de gestión parte de un principio
  básico enunciado como sólo se puede gestionar lo
  que se puede medir.
• El BSC es una herramienta para comunicar la
  estrategia a cada nivel de la organización.

26
BALANCED SCORECARD
EN RESUMEN
BSC
Es un modelo que ayuda a las empresas a traducir
la estrategia
En objetivos de negocios que mejoran el
performance y comportamiento
27
BALANCED SCORECARD

• Por qué Balanced Scorecard?
• Casi todas las organizaciones cuentan con una
  visión estratégica, sin embargo, son pocas las
  que logran convertirla en realidad.

80
97
52
33
Planes Estratégicos Claros
Algunos Logros Estratégicos
Logros Estratégicos Significativos
Visión
28
BALANCED SCORECARD

• Beneficios del BSC

Alineamiento estratégico
Integración entre los diversos niveles
Beneficios del Balanced Scorecard
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación, Motivación e
incentivo
Gartner Group dice que el 40 de las 1000
empresas Fortune empezaron a implementar el BSC
desde el año 2000.
29
BALANCED SCORECARD

• Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC
• Falta compromiso de la Dirección.
• Falta de continuidad en el proceso
• Mantener el BSC en la alta dirección solamente
• Errónea interpretación del concepto de Cuadro de
  Mando Integral versus Tablero de Control
• Pocos empleados implicados
• Proceso de desarrollo demasiado largo
• Contratar consultores sin experiencia.

30
BALANCED SCORECARD

• Elementos de un BSC.
• MISIÓN,VISIÓN Y VALORES.
• PERSPECTIVAS.
• OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
• MAPAS ESTRATEGICOS.
• INDICADORES Y SUS METAS.
• INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
• RESPONSABLES Y RECURSOS.
• PLANES Y PRESUPUESTOS

31
BALANCED SCORECARD

• La Visión y la Estrategia general de la empresa,
  se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro
  perspectivas básicas
• FINANZAS
• CLIENTES
• PROCESOS INTERNOS
• APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

32
CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS
Finanzas
Procesos Internos
Cuadro de Mando Integral
Clientes
Aprendizaje y Crecimiento
33
Para tener éxito financiero, cómo deberíamos
aparecer ante nuestros accionistas
FINANZAS
OBJETIVOS
VISIÓN
METAS
TAREAS
Procesos de Negocios
Para satisfacer a nuestros accionistas y
clientes, que procesos de negocio deberíamos
mejorar
Para alcanzar nuestra visión, cómo deberíamos
aparecer ante nuestros clientes?
CLIENTES
OBJETIVOS
OBJETIVOS
Visión y Estrategia
VISIÓN
METAS
VISIÓN
METAS
TAREAS
TAREAS
Para alcanzar Nuestra visión, cómo deberíamos
mantener nuestra habilidad para cambiar y
mejorar?
Aprendizaje y Crecimiento
OBJETIVOS
VISIÓN
METAS
TAREAS
34
LA VISIÓN
Balanced Scorecard convierte la estrategia en un
sistema integrado definido a través de cuatro
perspectivas de Negocio.
Qué Objetivos financieros debemos alcanzar
para Satisfacer a nuestros ACCIONISTAS?
Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores Metas Iniciatias
Rentabilidad
Crecimiento
Valor para el accionista
Perspectiva del Cliente
Qué necesidades del CLIENTE debemos
satisfacer para alcanzar nuestros objetivos
financieros?
Objetivos Indicadores Metas Iniciatias
Imagen
Calidad de Servicio
Relación Precio/Costo
Perspectiva Interna
En qué PROCESOS debemos ser excelentes para
satisfacer a nustros Clientes.
Objetivos Indicadores Metas Iniciatias
Ciclo del Producto
Calidad
Productividad
Perspectiva de Aprendizaje
Cómo debe APRENDER E INNOVAR en
nuestra organización para alcanzar nuestras
metas?
Objetivos Indicadores Metas Iniciatias
Innovación
Aprendizaje Continuo
Activos Intelectuales
35

• Entidades con fines de lucro

VISIÓN
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas,
qué objetivos financieros debemos alcanzar?
1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La
forma de competir. 2) Transformación en
Estrategia Ejecutable.
Resultados
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para alcanzar nuestros objetivos financieros,
qué necesidades del cliente/sociedad, debemos
satisfacer?
Visión Integral
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, en qué procesos internos de nuestra
cadena de valor debemos ser excelentes?
Facilitadores
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
Para alcanzar nuestros objetivos, con qué
Infraestructuras (personas, tecnología, Activos
fijos y alianzas) y cómo debemos aprender,
innovar y crecer?
36

• Entidades sin fines de lucro

MISIÓN
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA SOCIAL
Para maximizar el Valor a la sociedad, qué
objetivos sociales debemos alcanzar?
1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La
forma de competir. 2) Transformación en
Estrategia Ejecutable.
Resultados
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para maximizar el Valor a nuestros accionistas,
qué objetivos financieros debemos alcanzar?
Visión Integral
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, en qué procesos internos de nuestra
cadena de valor debemos ser excelentes?
Facilitadores
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
Para alcanzar nuestros objetivos, con qué
Infraestructuras (personas, tecnología, activos
fijos y alianzas) y cómo debemos aprender,
innovar y crecer?
37

• Relaciones Causa-Efecto entre Perspectivas

... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!
... Con el objetivo de conseguir valor
fijado ... Necesarias para ofrecer un conjunto
diferenciado de ventaja nuestros clientes
...para construir nuestras capacidades
estratégicas Invertir en nuestras personas...
Resultados financieros
Beneficios para el cliente
Capacidades internas
Conocimientos, Competencias y Sistemas
38
BALANCED SCORECARD

• Objetivos Estratégicos (OE).
• - Los OE definen Qué? Se va a lograr y Cuándo?
  serán alcanzados los resultados específicos, por
  medio del cumplimiento de la misión básica.
  Establecen una dirección, ayudan a la evaluación,
  producen sinergia, revelan prioridades, permiten
  la coordinación. Deben ser poco desafiantes,
  mensurables, consistentes, razonables y claros, y
  se refieren a áreas estratégicas, relacionados
  con la misión y la instalación y desarrollo de
  capacidades de gestión.

39
BALANCED SCORECARD
MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO
MAXIMIZAR RENTABILIDAD
OBJETIVOS GERENCIA
OBJETIVOS PLANTA
REDUCIR COSTOS UNITARIOS
AUMENTAR INGRESOS
ENTREGAR CALIDAD Y OPORTUNIDAD
OBJETIVO ASERRÌO
AUMENTAR PRODUCTIVIDAD
CUMPLIR PROGRAMA DESCORTEZADO
REDUCIR VARIABILIDAD ABASTECIMIENTO
MEJORAR GESTIÓN DE STOCKS
AUMENTAR DISPONIBILIDAD DESCORTEZADOR
OBJETIVOS DESCORTEZADO
40
BALANCED SCORECARD

• Mapas Estratégicos
• - Es una representación visual de las relaciones
  causa-efecto entre los componentes de la
  estrategia de una empresa.
• Proporcionan una manera uniforme y coherente de
  describir la estrategia de modo que se puedan
  establecer y gestionar objetivos e indicadores.
• Proporciona el eslabón que faltaba entre la
  formulación de la estrategia y su ejecución.

41
BALANCED SCORECARD

• El Mapa Estratégico se basa en varios principios.
• La estrategia equilibra fuerzas contradictorias
• La estrategia se basa en una proposición de valor
  diferenciada para el cliente.
• El valor se crea mediante procesos internos
• La estrategia consta de temas simultáneos y
  complementarios.
• La alineación estratégica determina el valor de
  los activos intangibles.

42
BALANCED SCORECARD

• En resumen, el modelo del mapa estratégico,
  hecho a la medida de la estrategia particular de
  la empresa, describe de qué modo los activos
  intangibles permiten mejorar los procesos
  internos que tienen la máxima fuerza para
  proporcionar valor a los clientes accionistas y
  comunidades.

43
MAPA ESTRATEGICO DE MTR
CRECIMIENTO
PRODUCTIVIDAD
Perspectiva Financiera
Reducción de los costos unitarios uso de la
tecnología para mejorar la eficiencia
tercerización reducción de uso de energía.
Estrategias para los ingresos no derivados de
los pasajes potenciar las fortalezas para
nuevos negocios servicios de consultoría
Mejora en el número de clientes en
las estaciones participación de mercado
Obtener el máximo valor de los activos.
Perspectiva de seguridad
Seguridad del personal seguridad de los
pasajeros indice de riesgo ambiental
Accesibilidad alentar las Relaciones con la
comunidad, Los partidos políticos y Los círculos
académicos
Mejora el servicio al cliente desarrollar el
servicio al cliente con valor agregado.
Perspectiva del Cliente
Mejoras continuas al desempeño en el área de
seguridad cumplir con IOR y las leyes de la
Región Admi- nistrativa especial de Hong Kong
(HKSAR) participar de las consultas
legislativas seguridad
Perspectiva de los Procesos internos
El servicio cumple con el pronóstico de demanda
investigar y aplicar las mejores
prácticas planeación d extensión de vías
férreas.
Sistema confiable recuperación rápida para
minimizar el impacto
Perspectiva de la Eficiencia
Ratio de capacitación indice de eficiencia
ratio de costo del trabajo directo
Personal competente organización eficiente
mano de obra optimizada mentalidad emprendedora.
44
BALANCED SCORECARD

• Activos Intangibles
• Los activos Intangibles se pueden clasificar en
  tres categorías.
• Capital Humano habilidades, talentos y
  conocimientos de los empleados.
• Capital de Información base de datos, sistemas
  de información, redes e infraestructura
  tecnológica.
• Capital Organizativo Cultura, Liderazgo,
  Coordinación de los empleados, Trabajo en Equipo
  y Gestión del Conocimiento.

45
Empresa del sector público y entidades sin fines
de lucro
Empresa del Sector Privado
Visión
Misión
Perspectiva financiera
Si tenemos éxito, Cómo nos verán nuestros
accionistas?
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Si tenemos éxito, Cómo nos verán nuestros
contribuyente (o donantes)?
Para alcanzar nuestra visión, cómo debemos
presentarnos Ante nuestros clientes?.
Perspectiva del cliente
Para alcanzar nuestra Visión, cómo debemos
presentarnos ante nuestros clientes?
Perspectiva interna
Para satisfacer a nuestros Clientes donantes
financieros, en qué procesos debemos destacar?
Perspectiva interna
Para satisfacer a nuestros clientes, en qué
procesos debemos destacar?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Para alcanzar nuestra visión, cómo debe
aprender y mejorar nuestra empresa?
Para alcanzar nuestra visión, cómo debe
aprender y mejorar nuestra empresa?
46
BALANCED SCORECARD

• Qué tipos de indicadores serán incluidos para
  analizar la perspectiva financiera?
• Indicadores relacionados con el crecimiento y la
  diversificación de los ingresos.
• Indicadores que apunten a medir la reducción de
  costos o mejora de la productividad.
• Indicadores relacionados con la utilización de
  los activos.

47
BALANCED SCORECARD.

• Qué tipos de indicadores serán incluidos para
  analizar la perspectiva del cliente?
• Cuota de mercado tanto para clientes existentes
  como para nuevos clientes.
• Adquisición, satisfacción, rentabilidad y
  retención de clientes.
• Qué tipos de indicadores serán incluidos para
  analizar la perspectiva de los procesos internos?
• Tienen que ver con el proceso de Innovación.
• Tienen que ver con el proceso operativo de la
  empresa y el proceso del servicio de postventa.
• Qué tipos de indicadores serán incluidos para
  analizar la perspectiva de la formación y el
  aprendizaje?
• Tiene que ver con las competencias, la tecnología
  y el clima organizaciónal.

48
BALANCED SCORECARD
Iniciativas Programas clave de acción que se
requieren para facilitar la consecución de los
objetivos.
Indicadores Cómo medir el éxito en la consecución
del objetivo estratégico
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativa

• Rapidez del
• check-out
• Ïndice de
• satisfacción de
• clientes

• 2 minutos/
• Cliente
• gt7,5 de 10

• Cursos
• Orientación al
• Cliente.

• Mejorar la calidad de la
• recepción

Metas Nivel de resultado necesario en un
determinado período para conseguir el objetivo
estratégico
49
BALANCED SCORECARD
EJEMPLO
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativa

• N de propuestas
• Presentadas
• N de foros Telecom.
• En los que se ha
• participado

• 5 / mes
• 6 / año

• Participar en
• principales foros
• Telecom.
• Llamada mensual
• Para mantener
• relación con
• nuestros clientes

• Captar más
• oportunidades
• de negocio

50
BALANCED SCORECARD
MAPA DE INDICADORES DEL ASERRADERO
ROI
OBJETIVOS GERENCIA
OBJETIVOS PLANTA
COSTOS ()/M3
INGRESO ()/m3
Calidad y Oportunidad OTIF
OBJETIVO ASERRÌO
Productividad m3/
Cumplir Programa
Variabilidad Abastecimiento entrega
Disponibilidad
Stocks m3
OBJETIVOS DESCORTEZADO
51
BALANCED SCORECARD

• Construcción de un BSC.
• En el proceso de construcción del BSC se
  distinguen las siguientes etapas bien
  diferenciadas
• DISEÑO DEL BSC En esta etapa el equipo de
  trabajo se ocupa de las definiciones
  fundamentales que van a ARMAR el BSC.
• IMPLEMENTACIÓN DEL BSC En esta etapa nos
  encontramos con un proyecto tradicional de
  Sistemas, que implica la construcción e
  instalación del software o Sistemas de
  Información.
• INTEGRACIÓN DEL BSC Es el proceso de
  identificación de fuentes de datos para alimentar
  el BSC, así como el proceso de comunicación por
  el cual se consigna la implicación de todos los
  miembros de la organización.
• SEGUIMIENTO DEL BSC Este debe permitir la
  retroalimentación y mejora de todo el proceso, de
  la estrategia y de su despliegue.

52
BALANCED SCORECARD

• Etapas en el diseño de un BSC
• Análisis de la Situación Actual.
• Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis
  Económico-Financiero y Análisis de la Capacidad
  Operativa.
• Elegir el equipo del BSC.
• Capacitar en el Modelo BSC.
• Formular el Modelo BSC.
• MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS.
• Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.
• Se define la Estrategia es decir los objetivos a
  largo plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia
  define de que manera, la organización piensa
  alcanzar su Visión.

53
BALANCED SCORECARD

• Descomposición en Objetivos Estratégicos
• Defina la estrategia a nivel global, el paso
  siguiente es bajar los objetivos de largo plazo,
  a objetivos de mayor detalle y corto plazo.
• Los objetivos deberán estar distribuidos en las
  cuatro perspectivas presentadas anteriormente
  Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
  Aprendizaje y Crecimiento.
• Creación del Mapa Estratégico.
• Una vez definidos los objetivos y las estrategias
  a largo plazo, dentro de cada una de las
  perspectivas, se debe hacer un análisis para ver
  como cada uno de los objetivos va encadenándose,
  y afectándose entre sí.

54
BALANCED SCORECARD

• Definición de las Métricas.
• Una vez construido el mapa estratégico, dónde
  vemos como se relacionan cada uno de los
  objetivos, se debe analizar cuáles serán las
  métricas o indicadores clave, que nos permitirán
  saber en que medida estamos alcanzando cada
  objetivo.
• Todas las recomendaciones indican, que no debería
  excederse de las 25 medidas, y que las mismas
  deben estar balanceadas entre las perspecitvas en
  la siguiente proporción
• 22 Financieras
• 23 - 25 Orientadas al Cliente
• 28 - 30 Procesos Internos
• 23 - 25 Procesos Internos
• Estas medidas, además se deben estructurar en
  indicadores causa (porque afectan a otro objetivo
  con el que está relacionado), e indicadores
  efecto (que miden la consecución de un objetivo).
• Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.
• Este es el último paso del proceso, y consiste en
  definir cuáles van a ser las iniciativas y
  actividades a desarrollar para poder implementar
  nuestra estrategia.

55
BALANCED SCORECARD

• Implementación de un BSC.
• En esta etapa se debe de gestionar la fase previa
  de Diseño. Esto se logra con la elección de una
  solución tecnológica específica que satisfaga
  todas las expectativas.
• Un software de BSC debe servir inicialmente como
  una herramienta de comunicación, en una segunda
  fase como una aplicación que muestre la medición
  de resultados y en las fases más exitosas como un
  sistema de gestión estratégica.

56
BALANCED SCORECARD

• Etapas en la Implementación
• Determinar el software BSC más adecuado.
• Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
• Carga de indicadores manuales.
• Automatizar la carga de Datos.
• Integración de Sistemas y Personal
• Se deben indicar las fuentes de cada uno de los
  datos necesarios para alimentar los indicadores,
  la periocidad y los formatos necesarios. Este
  proceso de actualización debe ser automatizado,
  importados de un archivo EXCEL o introducirlos
  manualmente.
• Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un
  plan de mantenimiento.

57
BALANCED SCORECARD

• Seguimiento
• Como cualquier proceso debe definirse el proceso
  de monitorización del propio diseño e
  implementación del BSC teniendo en cuenta que la
  organización es dinámica y debe ir adaptándose a
  las nuevas circunstancias que la rodean.

58
BALANCED SCORECARD

• PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA
  CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED
  SCORECARD.
• El Arquitecto Es el responsable del proceso que
  construye el BSC y que introduce el BSC en el
  Sistema de Gestión.
• El Agente de Cambio Sirve de guía para el
  desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene
  una relación directa con el Gerente General ayuda
  a gerentes a definir de nuevo sus papeles.
• El Comunicador Es el que debe realizar una
  campaña de marketing interno para motivar a los
  empleados a los equipos de trabajo para lograr
  una implantación eficaz.

59
BALANCED SCORECARD

• El compromiso del Equipo Ejecutivo es crítico
  para la construcción e implementación de BSC
• BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.
• Exige un claro sentido de propósitos.
• El equipo ejecutivo debe liderar el
  desdoblamiento de BSC por toda la organización.
• El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.

60
BALANCED SCORECARD

• Por qué se hace necesario un software?
• Para lograr que la implementación sea exitosa.
• La implementación de un BSC con cierto grado de
  automatización, permite el monitoreo constante y
  detallado de la performance de la Organización.
• El grado de Control que se alcanza posibilita la
  detección temprana de desviaciones y una rápida
  reacción correctiva mediante los ajustes
  necesarios.

61
BALANCED SCORECARD

• Para lograr una implementación eficiente y útil
  de un BSC, el software elegido debe cumplir con
  las siguientes condiciones y características
  generales
• Accesibilidad de la Información.
• Flexibilidad en la Configuración.
• Trazabilidad.
• Multiusuario.
• Amigable.
• Rápido.
• Implementable por Etapas.
• Robusto y Escalable.
• Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.

62
BALANCED SCORECARD

• Check List a tener en cuenta frente a un
  proveedor de Software de BSC.
• Permite administrar la estructura de la empresa.
• Los formatos de los indicadores son compatibles
  con las características de los indicadores de la
  empresa.
• Posee carga de indicadores en forma manual.
• Posee carga de indicadores automática (depende de
  los sistemas de la empresa).
• Posee avisos automáticos ante la falta de carga
  de los indicadores
• Presenta una interfase visual amigable.

63
BALANCED SCORECARD

• Los indicadores poseen semáforos
• Permite definir relaciones causa-efecto
• Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo
  todos sus elementos
• Posee una navegación sencilla e intuitiva
• Permite definir distintos niveles de seguridad
• Permite acceder a información histórica.
• Posee reportes y gráficos útiles desde el punto
  de vista del negocio.

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BALANCED SCORECARD

• ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
• QPR QPR ScoreCard
• Peoplesoft PeopleSoft Balanced Scorecard
• Delphos
• Fiber Flex BI Balanced Scorecard
• Sixtina
• Strategos
• BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.)
• Cognos

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BALANCED SCORECARD

• Reflexiones sobre el BSC-CMI
• Perspectivas
• En el 90 de los casos, las cuatro perspectivas
  tradicionales son suficientes.
• Número de perspectivas entre tres y cinco
• Objetivos Estratégicos
• Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
• Equilibrados por perspectivas y por líneas
  estratégicas.
• Indicadores
• No existen indicadores perfectos.
• Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo
  habitual
• Suele ser interesante combinar indicadores de
  resultado e inductores.
• Es mejor medir aproximadamente que no medir
• Metas
• Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero
  alcanzables
• Iniciativas
• Es necesario priorizar y que tengan calendario de
  cumplimiento.

66
BALANCED SCORECARD

• Relaciones de causa-efecto
• Su discusión produce un gran aprendizaje.
• Cualquier objetivo debe figurar en alguna
  relación causa-efecto.
• Responsables
• Todos los objetivos, indicadores e iniciativas
  deben tener un responsable para su seguimiento
  (monitorización).
• Alineamientos de recursos
• Es fundamental asignar los recursos humanos
  necesarios.
• Es fundamental alinear los objetivos personales
  con los de la empresa.
• El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado
  con los Presupuestos y con otros sistemas de
  Gestión.
• Gestión del Cambio
• La implantación eficaz del Balanced Scorecard
  requiere de acciones complementarias de Gestión
  del Cambio con el fin de conseguir modificar
  comportamientos y alinearlos con la nueva
  estrategia.

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BALANCED SCORECARD

• Un buen cuadro de Mando Integral debe...
• Disponer de una estructura clara
• Permitir entender la estrategia.
• Ser un excelente elemento de comunicación
• Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección.
• Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado
  ámbito y recursos.
• Estar basado en una metodología y en un clima de
  cambio.
• Debe estar interiorizado por la organización.
• Facilitar la participación y el aprendizaje de
  toda la organización.
• Está alineado con otras herramientas
  (presupuestos, incentivo modelos de excelencia,
  ...)

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BALANCED SCORECARD

• A tener en cuenta ...
• No existen dos implantaciones iguales
• Es vital conocer bien
• Qué es el CMI y lo que permite.
• Por qué se necesita, por que se quiere implantar.
• Otras experiencias similares.
• Puntos claves de la implantación, problemas y
  errores frecuentes.
• El 90 de las estrategias formuladas
  adecuadamente, no obtienen los resultados
  deseados, como consecuencia de una mala o
  inexistente implantación.

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• CONCLUSIÓN

El Cuadro de Mando proporciona un marco para
la ejecución rápida y exitosa de la estrategia
Premisa
Las mediciones motivan

• La creación de valor, congruente con la Misión,
  es el propósito fundamental de
• Una organización.
• La estrategia define el enfoque único para la
  creación de valor

Estrategia
Cuadro de Mando
Conclusión

• Un sistema de mediciones diseñado para influir
  en la conducta debería
• describir la estrategia.
• Un buen Cuadro de Mando describe la estrategia
  de la organización.

70
BALANCED SCORECARD

• FUTURO

TOTAL PERFORMANCE SCORECARD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CORPORATIVO
Mejora Desarrollo Aprendizaje
GESTIÓN DE CALIDAD
GESTIÓN POR COMPETENCIAS