Projeto B

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Projeto Básico de Capacitação do Plano de
Segurança de Pernambuco

• Curso de Gerenciamento de Projetos

Recife, Março de 2004
2
Instrutor

• Alexandre LunaCelular (0xx81)
  9111-2185alexluna_at_tompsontech.com.br

Rua Djalma Farias, 365 - 6º andar Torreão -
Recife - PE CEP 52.030-190 Fone/Fax (0xx81)
3242-4114 / 3242-4258 www.tompsontech.com.br
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Plano de Vôo
Tarde 1330h às 1730h 2 Blocos com Intervalo
de 15 minutos Noite 1800h às 2200h 2 Blocos
com Intervalo de 15 minutos
4
Aula 01
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Falem um pouco de vocês...

• Apresentem-se
• Nome
• Setor
• Função
• Expectativa sobre o Curso.
• Registrar as Expectativas em Categorias...
• Trabalhar as expectativas.

6
Registrar Expectativas
7
Fundamentos de Gestão de Projetos

• Parte I

8
Motivação

• O aprendizado de Gestão de Projetos vai muito
  além do entendimento do uso de Softwares para
  tal
• Qualquer Software para Gestão de Projetos, vem
  auxiliar, como Ferramenta, as atividades
  relacionadas a esta Disciplina
• Exemplo de Softwares de Gestão de Projetos
• MicroSoft-Project (www.microsoft.com),
• Primavera-Enterprise Project Management
  (www.primavera.com),
• Clarify-PMS (www.clarify.com.br),
• Dentre outros...

9
Amplitude da Gestão de Projetos

• Atinge todos os níveis da Organização
• Pode envolver pequena quantidade de pessoas ou
  milhares delas
• Pode levar menos de um dia ou vários anos
• Muitas vezes extrapolam as fronteiras da
  Organização, atingindo Fornecedores, Clientes,
  Parceiros e Governo
• Na maioria das vezes faz parte da estratégia de
  negócios das Organização.

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Características dos Projetos
11
O que é um Projeto?

1. Um empreendimento não repetitivo...
2. ... caracterizado por uma seqüência clara e
   lógica de eventos ...
3. ... com início, meio e fim ...
4. ... que se destina a atingir um objetivo claro e
   definido ...
5. ... sendo conduzido por pessoas ...
6. ... dentro de parâmetros pré-definidos de tempo,
   custo, recursos envolvidos e qualidade ...

Ricardo Vianna Vargas
O que não é um Projeto?

1. Instalação de uma nova Planta Industrial
2. Administração de uma Lanchonete
3. Reestruturação de um determinado Setor da
   Empresa
4. Elaboração de um Plano de Marketing e Publicidade

1. Cotação de Preços pela Web
2. Lançamento de um Produto/Serviço
3. Desenvolvimento de um Software
4. Construção de uma Casa
5. Licitação Pública
6. Realização de uma Viagem

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Áreas de Aplicabilidade dos Projetos
Praticamente TODAS as áreas do Conhecimento Humano

• Podemos destacar
• Engenharia e Construção Civil
• Estratégia Militar
• Segurança Pública
• Administração de Empresas
• Marketing e Publicidade
• Pesquisa e Desenvolvimento
• Indústria
• A vida pessoal de cada um...

13
Programas, Projetos e Subprojetos
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Características de um Projeto Bem Sucedido
É o Projeto que é realizado conforme planejado.

• CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
• Ser concluído dentro do TEMPO previsto
• Ser concluído dentro do ORÇAMENTO previsto
• Ter utilizado os RECURSOS (materiais,
  equipamentos e pessoas) eficientemente, sem
  desperdício
• Ter atingido a QUALIDADE e a PERFORMANCE desejada.

• CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS
• Ter sido concluído com o mínimo de alterações em
  seu ESCOPO
• Ter sido ACEITO sem restrições pelo Cliente
• Ter sido empreendido sem que ocorressem
  interrupção ou prejuízo nas ATIVIDADES NORMAIS da
  organização
• Não ter modificado ou agredido a CULTURA da
  Organização.

Estas Características devem ser de fácil
controle, tratando-se de quantidades mensuráveis
15
Gerenciamento de Projetos
16
O que é Gerenciamento de Projeto?

• O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de
  CONHECIMENTO, HABILIDADES, FERRAMENTAS e TÉCNICAS
  nas atividades de projetos de forma a atender ou
  superar as expectativas dos stakeholders
  (interessados, atores, participantes) e que
  envolve o balanceamento de
• Escopo, tempo, custo e qualidade
• Necessidades (requisitos definidos) e
  expectativas (subjetivos ou não definidos)
• Diferentes expectativas e necessidades de todos
  aqueles que participam do projeto direta ou
  indiretamente.

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Benefícios do Gerenciamento de Projeto - I

• Evitar surpresas durante a execução dos
  trabalhos
• Permite desenvolver diferenciais competitivos e
  novas técnicas, em função de toda a metodologia
  estar estruturada
• Antecipa situações desfavoráveis, para que ações
  preventivas e corretivas possam ser tomadas
  antecipadamente ao problema
• Disponibiliza os orçamentos antes do início dos
  gastos

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Benefícios do Gerenciamento de Projeto - II

• Agiliza decisões, em função da estruturação das
  ações
• Aumenta o controle gerencial de todas as fases,
  em função do detalhamento realizado
• Aumenta a capacidade de adequação do projeto à
  possíveis mudanças de ESCOPO
• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e
  materiais
• Documenta e facilita as estimativas para futuros
  Projetos.

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Por que um Projeto Falha?

• Por Obstáculos Naturais
• Mudança na Estrutura Organizacional da Empresa
• Riscos Elevados no Meio Ambiente
• Mudanças na Tecnologia
• Evolução nos Preços e Prazos
• Complexidade encontrada no Projeto.

• Por Falhas Gerenciais
• Metas e Objetivos mal estabelecidos, ou não
  claros
• Projeto inclui muitas atividades e pouco tempo
• Estimativas financeiras pobres e incompletas
• Projeto baseado em dados insuficientes ou
  inadequados
• Projeto não teve um único Gestor, mas vários,
  criando círculos de poder paralelos
• Projeto baseado apenas em Experiências
  Empíricas o feeling
• Não foi destinado tempo para estimativas e
  planejamento
• Não se conhecia as necessidades de pessoal,
  equipamentos e materiais
• Não se conhecia os pontos-chave do projeto
• A Equipe não possuía a expertise necessária
  para execução do Projeto
• Não foram estabelecidos padrões de trabalho.

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E aí...? O que fazer?

• Cabe ao Gerente do Projeto e à sua Equipe
  controlar as possibilidades de insucessos
  mencionadas
• Evitar a concretização do pensamento de Kerzner
• Gerenciamento é a arte de criar a ilusão de que
  todos os resultados obtidos pelo projeto foram
  previamente previstos e planejados, quando na
  realidade, não passaram de uma seqüência absurda
  de pura sorte.

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Fatores de Influência de Projetos

• P Performance
• C Custo
• T Tempo
• E Escopo
• P f(C,T,E)
• C f(P,T,E)
• T f(P,C,E)
• O Projeto é constituído de três pilares,
  dependentes entre si P, C e T.
• Os Recursos estão no centro, pois exercem
  influência direta nos três fatores.
• Apenas após a definição do Escopo as três
  variáveis podem ser relacionadas entre si.

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Orientações práticas

• Estes fatores são interdependentes e sujeitos a
  alterações no decorrer do processo, sem que isso
  signifique a ruptura do planejamento com a
  execução.
• A gerência dessas variáveis é feita sob o ponto
  de vista de um modelo matemático, onde se admite
  que a modificação do valor de uma delas terá um
  impacto previsível em todas as demais.
• Isto significa que muitas vezes a redução, por
  exemplo, da variável TEMPO acarretará em um
  incremento na variável CUSTO ou implicará na
  alteração de alguma especificação do produto
  (variável PERFORMANCE).
• Além disso, qualquer que seja a mudança que
  ocorra em uma das variáveis, o gerente deve ter
  um modelo que permita uma rápida tomada de
  decisão que corrija a mudança de curso,
  garantindo a continuidade do processo.
• Também é importante lembrar que toda e qualquer
  modificação no conteúdo das variáveis acima deve
  ser negociada, em geral, com o cliente e os
  fornecedores internos e externos ao projeto.

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Ciclo de Vida de um Projeto
24
Ciclo de Vida Comum

• Todo Projeto tem um Ciclo de Vida característico,
  em função de sua natureza, seu escopo, início e
  término
• A natureza deste ciclo varia, em cada caso
• Porém alguns conjuntos de atividades podem ser
  encontradas em todos tipo de projetos, são eles
• Nível de Esforço
• Probabilidade de Sucesso
• Capacidade de Adequação
• Custo de Correção.

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Nível de Esforço
26
Probabilidade de Sucesso
27
Capacidade de Adequação
28
Custo de Correção
29
Fases de um Projeto
30
Os Ciclos de Vida

• As fases de um projeto normalmente definem
• Qual é o trabalho técnico que deve ser realizado
• Quem deve estar envolvido.
• A quantidade das Fases de um Projeto pode variar
  de entre 4 e 9 fases, em função de sua natureza.
• Para efeito didático, iremos considerar as seis
  fases características, abaixo
• Fase de Definição
• Fase Estratégica
• Fase de Planejamento Operacional
• Fase de Execução
• Fase de Controle
• Fase de Finalização.

31
Fases Características do Ciclo de Vida de um
Projeto
32
Afinal o que é Backlog?
33
1. Fase de Definição

• É a Fase Inicial do Projeto
• Quando uma determinada necessidade ou
  oportunidade é identificada
• Este fato motivador é transformado em um
  problema estruturado a ser resolvido pelo
  projeto
• Nesta fase a MISSÃO e o OBJETIVO do Projeto são
  definidos.

34
O que é OBJETIVO do Projeto?
1. Fase de Definição

• É a representação formal daquilo que se pretende
  atingir com o término do projeto.
• Geralmente é definido por verbos de ação
• Parâmetros numéricos de tempo, custo e
  performance devem estar descritos.
• Exemplo
• Nosso objetivo é montar em Petrolina, uma filial
  da Empresa com toda a infra-estrutura da matriz,
  dentro de um prazo máximo de 18 meses e um custo
  total de R200.000,00.

35
O que é MISSÃO do Projeto?
1. Fase de Definição

• É tudo aquilo que está oculto no objetivo...
• Isto é, é a razão de ser do projeto, o benefício
  gerado por ele.
• É de difícil mensuração, pois representa (na
  maioria das vezes) um sentimento da Organização.
• Exemplo
• Se o objetivo definido é construir uma casa, a
  missão poderá ser ter uma residência
  confortável e segura para minha família e
  amigos.
• Qual poderia ser a MISSÃO do Objetivo definido
  anteriormente?

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O que é ESCOPO do Projeto?
1. Fase de Definição

• É a definição de tudo que o Projeto irá e não
  irá fazer.
• Ele representa o limite entre o Projeto e a
  Organização.
• Identifica o que será significativamente alterado
  pelo Projeto e o que não sofrerá influência
  alguma do Projeto.
• O Escopo identifica a abrangência do Projeto.
• Exemplo (Considerando apenas alguns aspectos do
  objetivo definido)
• ...se o escritório da filial terá edificação
  construída, comprada ou alugada pela
  Organização... se os computadores utilizados no
  escritório serão adquiridos à vista, através de
  leasing ou alugados... etc.

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2. Fase Estratégica

• É a Fase responsável por identificar e selecionar
  as melhores formas de condução para o Projeto
• Responder a questão Como iremos fazer isso?
• Geração de Alternativas viáveis, estudo do
  impacto de cada uma, são realizadas
• Enfim é feita a escolha da melhor alternativa.

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Fatores a serem considerados para Criação das
Alternativas
2. Fase Estratégica

• Fatores Ambientais
• Tecnologia
• Economia
• Governo
• Localização Geográfica
• Sociedade.
• Fatores Organizacionais
• Experiência dos Profissionais
• Relações de Trabalho
• Disponibilidade Física de Recursos
• Experiência no tipo de Projeto a ser
  desenvolvido
• Imagem da Empresa
• Atitude da alta gerência
• Moral dos Funcionários
• Posicionamento do Marketing
• Comprometimento da Organização com o Projeto
• Expectativas dos Envolvidos.

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Para cada Alternativa...
2. Fase Estratégica

• Estimar PERFORMANCE, CUSTO, TEMPO e ESCOPO
• Estimar RISCOS, CONSEQÜÊNCIAS e ADEQUAÇÃO À
  CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
• Elaborar
• Análise de SWOT
• Tabela de Risco e Contingência
• Diagrama de Causa e Efeito
• Árvore de Probabilidades
• Arquivar Alternativas como Estimativas no Livro
  do Projeto.

40
O que é Risco?
2. Fase Estratégica

• Representa perigo ou possibilidade de perigo,
  que pode ser gerado pela alternativa durante a
  sua implantação
• Ocorrem durante o projeto, nunca após
• Podem ser previsíveis, ou não
• No caso de Riscos não previsíveis, deve-se
  trabalhar com a distribuição probabilística para
  que se faça a estimativa.

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E Conseqüência?
2. Fase Estratégica

• São os fatos negativos que o projeto pode gerar
  após a sua conclusão.
• Exemplos
• Demissões,
• Impactos ambientais,
• Impactos na mídia,
• Retaliações de fornecedores, clientes e/ou outros
  envolvidos.
• Etc.

42
Como assim Adequação à Cultura da Organização?
2. Fase Estratégica

• Significa verificar se a Alternativa está dentro
  do contexto cultural vigente na Organização e no
  Mercado.
• Alternativas que propõe um choque cultural
  devem merecer atenção especial.

43
Análise SWOT
2. Fase Estratégica
44
Tabela de Risco e Contingência
2. Fase Estratégica
45
Diagrama de Causa e Efeito
2. Fase Estratégica

• Identifica as possíveis modalidades de
  causas, para um determinado RISCO encontrado.

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Árvore de Probabilidades
2. Fase Estratégica

• Analisa a probabilidade de cada RISCO ocorrer
• Dentro de cada Risco analisa-se a probabilidade
  de SUB-RISCOS, etc.
• Tem o objetivo de detalhar todos os riscos
  inerentes à ALTERNATIVA e suas probabilidades.

47
Arquivando Alternativas - I
2. Fase Estratégica
48
Arquivando Alternativas - II
2. Fase Estratégica
49
Arquivando Alternativas - III
2. Fase Estratégica
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Selecionar Alternativa mais Adequada
2. Fase Estratégica

• Diversos mecanismos podem ser utilizados na
  seleção da melhor alternativa.
• O Modelo de Pontuação e Ponderação consiste em
  atribuir notas de 0 a 4 para cada alternativa, em
  cada fator analisado.
• Todos os fatores recebem um peso relativo a sua
  importância no Projeto, normalmente variável de 1
  a 3.
• O Total de pontos de cada Alternativa é calculada
  através de Média Ponderada.

51
Aula 02
52
1º Exercício em Grupo Parte I

1. Formem-se os Grupos
2. Definam Qual será o Projeto?
3. Elaborem a Ficha Técnica do Projeto
4. Elaborem o Problema que Projeto irá resolver
5. Elaborem
6. Objetivo
7. Missão
8. Escopo.
9. Criem, no mínimo, 03 (três) Alternativas Viáveis
   para condução do Projeto

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Aula 03
54
1º Exercício em Grupo Parte II

• 1º Quarto (1h) Finalizar o que ficou pendente na
  Aula Passada
• 2º Quarto (1h) Apresentar material elaborado
• 3º Quarto (1h) Para cada Alternativa
• Análise de SWOT
• Tabela de Risco e Contingência
• Diagrama de Causa e Efeito
• 4º Quarto (1h) Assunto Novo

55
Que comecem as Apresentações...

• Tempo Mínimo 05 minutos
• Tempo Máximo 10 minutos
• TODOS PRESTANDO ATENÇÃO!!!

56
3. Fase de Planejamento Operacional
3. Fase de Planejamento Operacional

• Nesta fase são definidas e agrupadas as
  atividades que serão executadas pelo Projeto
• As atividades são categorizadas em
• Atividades Executivas (Tasks)
• Marcos (Milestones)
• Atividades-Resumo (Summary Tasks).
• É elaborado o WBS (Work Breakdown Structure), ou
  o seja a Estrutura de Divisão do Trabalho no
  Projeto
• O WBS servirá como Ferramenta de Gerenciamento
  do Escopo do Projeto.

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Exemplo de WBS
3. Fase de Planejamento Operacional
58
Alocação de Recursos na Atividades
3. Fase de Planejamento Operacional

• Recursos são todas as pessoas, materiais de
  consumo e equipamentos necessários para a
  realização da atividade
• Exemplo
• Pintores
• Areia
• Computadores
• Veículos
• Papel
• Programadores, etc.

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Determinar a duração de cada Atividades
3. Fase de Planejamento Operacional

• Duração é o tempo necessário para a Atividade
  possa ser realizada. Pode ser dados em meses,
  semanas, dias, horas e minutos, dependendo do
  Projeto
• Existem vários Métodos para estimativa da duração
  do tempo de cada Atividade, o mais difundido é a
  Análise de PERT (Program Evaluation and Review
  Technique, ou What-if Analysis).
• Consiste em definir pesos para cada uma das
  estimativas
• Otimista1
• Estimado (Estimado pelo GP)4
• Pessimista1.
• A Análise de PERT possibilita maior precisão na
  determinação das atividades, dando uma maior
  segurança ao GP.

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Demais Ações desta Fase...
3. Fase de Planejamento Operacional

1. Inter-relacionar as Atividades e Definir
   Precedências
2. Elaborar Rede PERT
3. Elaborar Gráfico de Gantt
4. Fazer Conciliação dos Recursos Superalocados ou
   Indisponíveis
5. Calcular Caminho Crítico (CPM)
6. Calcular Custo de cada Atividade e Custo Total do
   Projeto
7. Emitir Relatórios Finais do Plano Operacional
8. Arquivar Relatórios e Tabelas no Livro Geral do
   Projeto
9. Efetuar Teste de Conformidade (P, C e T)
10. Aprovação Final do Plano do Projeto pelos
    Envolvidos.

61
4. Fase de Execução e Controle
4. Fase de Execução e Controle

1. Executar Pacotes de Trabalhos (Atividades)
2. Acompanhar e Controlar de perto a Malha de
   Controle do Projeto (Ver Fluxo)
3. Avaliar conclusão de cada Atividade
4. Todos os Trabalhos foram Concluídos?

62
5. Fase de Finalização
5. Fase de Finalização

1. Ter o Aceite Formal (Homologação) dos Trabalhos
   do Projeto, junto aos Beneficiados (Clientes)
2. Auditar Projeto (Opcional)
3. Reunir todos os Envolvidos para reavaliar o
   Projeto
4. Discutir Falhas cometidas para servirem de base a
   Futuros Projetos
5. Finalizar o Livro do Projeto e dar por
   concluído o Projeto.

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Visão Geral de todos os passos
Vide Fluxograma Detalhado do Projeto no Arquivo
Complementar no Word
64
As Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos na
Visão do PMI
65
http//www.pmi.org e http//www.pmimg.org.br

• O PMI - Project Management Institute - identifica
  09 (nove) áreas de conhecimento em gerenciamento
  de projetos, que são
• Gerenciamento de Integração entre os elementos do
  projeto
• Gerenciamento de Escopo de Projeto
• Gerenciamento de Tempo do projeto
• Gerenciamento do Custo
• Gerenciamento da Qualidade
• Gerenciamento de Recursos Humanos
• Gerenciamento de Comunicação
• Gerenciamento de Risco
• Gerenciamento de Contratos.
• Estas disciplinas juntas, aliadas às técnicas,
  métodos e ferramentas de cada uma, apoiam a
  condução do projeto de forma a garantir
  qualidade, atendimento aos prazos, custos e
  requisitos desejados.

66
Aula 04
67
MS Project 2000

• Parte II

68
Fatores Gerenciáveis do MS-Project
69
Introdução

• Na perspectiva do MS Project 2000, todas as
  disciplinas ou áreas de conhecimento definidas
  pelo PMI podem e devem ser contempladas na
  realização de um projeto.
• A metodologia de gerenciamento de projetos é a
  base sobre a qual todos os trabalhos deverão ser
  efetuados.
• O software apenas auxiliará o gerente a
  estruturar a metodologia a uma forma mais eficaz
  e integrada de trabalho.

70
Etapas essenciais do Planejamento no MS-Project

• Neste curso básico de MS Project 2000, deveremos
  seguir uma estrutura simples, mas eficaz, de
  planejamento.
• Na figura ao lado, são apresentadas as etapas
  essenciais para que se possa elaborar o escopo do
  projeto no MS Project 2000.
• Durante o curso, cada etapa abaixo será definida
  no software.

71
Visão Geral
72
Área de Trabalho do MS Project

• 1. Barra de Título
• 2. Barra de menus
• 3. Barra de ferramentas
• 4. Barra de formatação
• 5. Barra de modos
• 6. Barras de rolagem.

6
73
2.1.1 Barra de Menus

• 1. ARQUIVO Trata das operações com arquivos.
• 2. EDITAR Trata de recursos de edição.
• 3. EXIBIR Fornece as diversas visões do projeto.
• 4. INSERIR Trata da inserção de dados, colunas,
  etc.
• 5. FORMATAR Trata da formatação de textos,
  tabelas, fontes, etc.
• 6. FERRAMENTAS Disponibiliza ferramentas
  adicionais de trabalho.
• 7. PROJETO Trata da inserção e ordenamento das
  informações relativas às tarefas e ao projeto.
• 8. JANELA Trata da visualização da tela,
  projetos, etc.
• 9. AJUDA Permite tirar dúvidas sobre o MS
  Project.

74
2.1.2 Barra de Ferramentas Padrão

• A Barra de Ferramentas Padrão contém uma série de
  botões que servem de atalho para comandos que
  normalmente seriam acessados pela Barra de menus.
  
• Colocando o mouse em cima de cada botão,
  obteremos a respectiva descrição.

75
2.1.3 Barra de Formatação

• Barra de Formatação, possui botões que são
  atalhos para comandos de formatação de tarefas e
  de textos.

76
2.1.4 Barra de Modos

• A Barra de modos exibe ícones de atalho com os
  modos de exibição mais freqüentemente usados no
  MS Project 2000
• Principais Modos
• Calendário
• Diagrama de Rede (PERT)
• Gantt de Controle
• Gráfico de Gantt
• Uso de Tarefa
• Gráfico de Recursos
• Planilha de Recursos
• Uso do Recurso

77
2.2 Principais Visões

• O MS Project 2000 possui três formatos básicos
  para de exibir as informações, sendo
• Os Gráficos - Que representam graficamente as
  informações.
• São gráficos os modos de exibição Gráficos de
  Gantt, Diagrama de Rede, Gráfico de Recursos e
  Calendário.
• As Planilhas - Que representam informações em
  linhas e colunas.
• Cada linha contém informações sobre uma tarefa ou
  recurso individual.
• Cada coluna contém um campo onde você insere
  informações específicas sobre tarefas ou
  recursos. (As colunas no Microsoft Project são,
  em geral, chamadas de campos.)
• Os Formulários - Que representam informações em
  um formato semelhante a um formulário em papel.
• Eles mostram informações sobre apenas uma tarefa
  ou recurso de cada vez.

78
2.2.1 Gráfico de Gantt

• Na elaboração e condução de projetos o Gráfico de
  Gantt é, sem dúvida, o mais utilizado e a mais
  importante visualização no MS Project 2000.
• Ele é o padrão de visualização quando
  incializamos o software.

79
Use o Gráfico de Gantt para

• Criar e editar um projeto inserindo tarefas e
  durações de tarefas
• Estabelecer relações seqüenciais entre suas
  tarefas
• Atribuir pessoal e outros recursos às tarefas
• Controlar o andamento do seu projeto
• Alterar as informações exibidas
• Alterar as unidades de tempo que são exibidas

80
2.2.2 Planilha de Recursos

• O modo de exibição Planilha de Recursos exibe as
  informações sobre cada recurso do Projeto.

81
Use a Planilha de Recursos para

• Inserir e editar informações sobre recursos do
  projeto
• Analisar o número de horas de trabalho atribuídas
  a cada recurso
• Analisar os custos dos recursos
• Definir o tipo de recurso (Recursos de Trabalho
  ou Recursos Materiais).

82
2.2.3 O Gráfico de Recursos

• O modo de exibição Gráfico de recursos exibe
  graficamente as informações sobre a alocação, o
  trabalho ou o custo dos recursos ao longo do
  tempo.
• Ao exibir esses dois tipos de informações, você
  verá dois gráficos (um para o recurso individual
  e outro para os recursos selecionados) de modo
  que possa compará-los.

83
Use o Gráfico de Recursos para

• Ver quais recursos estão superalocados e a
  porcentagem de superalocação.
• Verificar quantas horas cada recurso está
  agendado para trabalhar.
• Ver a porcentagem de capacidade em que cada
  recurso trabalha.
• Determinar quanto tempo um recurso tem disponível
  para trabalho adicional.
• Analisar os custos dos recursos

84
2.2.4 A Planilha de Uso de Recursos

• A Planilha de Uso do Recurso exibe os recursos do
  projeto com as tarefas atribuídas agrupadas
  abaixo deles.
• Ela relaciona cada recurso ao trabalho que eles
  terão que desempenhar no projeto.

85
Use a Planilha de Uso de Recursos para

• Inserir e editar informações sobre as atribuições
  de tarefas de um recurso
• Ver quais recursos estão superalocados e a
  porcentagem de superalocação.
• Distribuir as atribuições entre os recursos de
  maneira mais uniforme.
• Determinar quanto tempo cada recurso tem
  disponível para atribuições de trabalho
  adicionais.
• Verificar quantas horas cada recurso está
  agendado para trabalhar em tarefas específicas.
• Analisar os custos do recurso em uma tarefa
  específica.
• Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa
  gasta em uma tarefa definindo delimitações do
  trabalho.

86
2.2.5 Planilha de Uso da Tarefa

• O modo de exibição Uso da tarefa exibe as tarefas
  do projeto com os recursos atribuídos agrupados
  abaixo delas.

87
Use a Planilha de Uso da Tarefa para

• Atribuir pessoas e outros recursos às tarefas.
• Inserir e editar informações sobre tarefas e
  recursos, como, por exemplo, trabalho, datas de
  início e de término, custo, alocação de trabalho
  e disponibilidade de trabalho.
• Distribuir as atribuições de tarefas de maneira
  mais uniforme entre os recursos.
• Verificar quantas horas cada recurso está
  agendado para trabalhar em tarefas específicas.
• Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa
  gasta em uma tarefa definindo delimitações do
  trabalho.
• Dividir uma tarefa para que a sua segunda parte
  seja iniciada em uma data posterior.

88
2.2.6 Diagrama de Rede (PERT)

• O Diagrama de Rede é um modo de visualização que
  mostra as dependências entre as tarefas do
  projeto como um gráfico de fluxo de rede.
• As tarefas são representadas por caixas ou nós e
  as dependências de tarefa são representadas por
  linhas que conectam as caixas.

89
Use o Diagrama de Rede para

• Criar e ajustar a sua agenda
• Vincular tarefas para especificar a seqüência das
  tarefas e determinar as datas de início e
  término
• Mostrar graficamente tarefas concluídas, em
  andamento ou ainda não iniciadas
• Atribuir pessoas e outros recursos (como um
  equipamento) a tarefas específicas.

90
Criação e Edição de Projetos

• Iniciando...

91
3.1 Visão Geral

• Neste curso, seguiremos um tutorial de
  aprendizado.
• Este tutorial, por sua vez, segue as nossas
  etapas essenciais de planejamento.
• Se seguirmos o tutorial e o esquema acima,
  seremos capazes de elaborar e realizar
  modificações necessárias em um projeto.

92
3.2 O Tutorial Parte I

• 4.2.1. Abra o MS Project 2000 em um novo projeto
  em Arquivo/Novo
• 4.2.2. Crie um modelo de trabalho no software
• 4.2.3. Realize uma formatação inicial no seu
  modelo de trabalho
• 4.2.4.Salve-o com outro nome (sugestão
  nomedoprojeto_at__at__at_.mpp, onde _at__at__at_ é a versão do
  projeto e assume valores p planejamento ou e
  execução)
• 4.2.5. Defina um escopo básico do seu projeto, ou
  seja, os objetivos do projeto, sua duração máxima
  prevista e recursos necessários em
  Arquivo/Propriedades/Resumo/Comentários
• 4.2.6. Defina a data de início do projeto em
  Projeto/Informações Sobre Projeto
• 4.2.7. Defina a estrutura de eventos e a duração
  de cada evento do projeto no Gráfico de
  Gantt/Exibir/Tabela/Entrada

93
3.2 O Tutorial Parte II

• 4.2.8. Defina os vínculos entre as tarefas, caso
  seja necessário, no ícone Vincular na Barra de
  Ferramentas
• 4.2.9. Determine para cada atividade se esta é de
  Duração Fixa, Unidade Fixa ou Trabalho Fixo
  assim como se é ou não Controlada pelo Empenho.
  Clicar duas vezes em cada atividade e pasta
  Avançado.
• 4.2.10. Defina os recursos de trabalho do projeto
  através da Planilha de Recurso
• 4.2.11. Aloque cada recurso ao respectivo evento
  através do Gráfico de Gantt/ Teclar Alt F10
• 4.2.12. Defina os recursos materiais, para cada
  atividade, aloque nas respectivas atividades
  através do Gráfico de Gantt/ Teclar Alt F10
• 4.2.13. Verifique a existência de possíveis
  conflitos na alocação de recursos (Planilha de
  Recursos)

94
3.2 O Tutorial Parte III

• 4.2.14. Caso haja conflito, depois de verificado
  quais recursos apresentam conflitos, verifique
  para cada recurso o tipo possível de conflito (no
  Gráfico de Recursos e na planilha de Uso do
  Recurso e Uso da Tarefa) e realoque os recursos
  de modo a eliminá-lo, voltando para o item
  anterior. Não havendo conflito passe para o item
  seguinte
• 4.2.15. Utilizando o Gráfico de Gantt, analise o
  seu planejamento e faça, se preciso, os ajustes
  necessários
• 4.2.16. Salve o arquivo como arquivo de
  planejamento
• 4.2.17. Salve a linha de base
• 4.2.18. Salve como arquivo de execução (sugestão
  nomedoprojeto_at__at__at_.mpp, onde _at__at__at_ é a versão do
  projeto e assume valores p planejamento ou e
  execução)

95
3.2.1 Abrindo um Novo Arquivo no MS Project 2000

• Ao abrir o MS Project 2000 pela primeira vez, ele
  apresentará uma janela com o software e outra com
  a sua ajuda.
• Utilize-se da ajuda do próprio software sempre
  que precisar. Ela é de grande auxílio em muitos
  questionamentos comuns durante o aprendizado.
• Feche ou minimize a ajuda.

96
Recursos Básicos do MS-Project
97
Fazendo um Exemplo Simples no MS-Project

• Vamos Fazer o Projeto de Construção de uma casa
• Parâmetros do Projeto
• Custo Máximo R 100.000,00
• Tempo Máximo 6 meses
• Performance Normas Técnicas da Construção Civil
  no Brasil.

98
Aula 05
99
2º Exercício em Grupo

1. Reúnam-se nos mesmos Grupos
2. Objetivo Aplicar conhecimento recebido na Aula
   Passada, através da implementação do Projeto do
   Grupo, utilizando o MS-Project
3. Ações
4. Montar WBS, baseado no Escopo (Gantt) 30 min
5. Inter-relacionar e definir precedência das
   Atividades (Gantt) 45 min
6. Estimar Duração de cada Atividade (Gantt) 30
   min
7. Definir os Recursos que serão necessários ao
   Projeto (Planilha de Recursos) 15 min
8. Alocar Recursos às Atividades (Gantt) 1h
9. Apresentar o resulta à Turma 1h.

100
Aula 06
101
Programação

1. Reúnam-se nos mesmos Grupos
2. Concluir Atividade da Aula passada 30 min
3. Apresentação do Trabalho realizado 1 h
4. WBS
5. Relação e precedência de Atividades
6. Estimativas de Atividades
7. Esboço da Planilha de Recursos do Projeto
8. Recursos alocados às Atividades.
9. Assunto Novo Dicas de uso do MS-Project.

102
Dicas...

• Opções Avançadas de Calendário
• FerramentasgtOpçõesgtCalendário
• Visualizando Estrutura de Níveis no WBS
• FerramentasgtOpçõesgtModos de Exibição
• Análise de PERT
• Botão direito(sobre a Barra de Ferramentas)gtAnális
  e de PERT
• Colocando dias corridos nas Estimativas
• Coloque d após a unidade de duração de cada
  atividade.

103
Resolvendo problema de Superalocação de Recursos-
Parte I

• Identificar Recurso Superalocado
• ExibirgtUso do Recurso.
• Planilha de Recursos (ProjetosgtFiltro
  para...gtRecurso Superalocados)
• Podemos resolver superalocação de dois modos
• Reduzindo o trabalho de um recurso
• Ou Reatribuindo trabalho a outro recurso.

104
Resolvendo problema de Superalocação de Recursos-
Parte II

• Reduzindo Trabalho de um Recurso
• Uso da tarefa. Os recursos estão agrupados
  embaixo das tarefas às quais estão atribuídos. Na
  parte da escala de tempo do modo de exibição,
  altere os valores de trabalho individuais (ou
  horas) dos recursos atribuídos. Atenção Você
  também pode alterar o valor de trabalho total de
  uma atribuição de recurso inserindo um novo valor
  no campo Trabalho.
• Uso do recurso para ver e editar os valores de
  trabalho das tarefas agrupadas embaixo dos
  recursos aos quais estão atribuídos. Na Barra de
  modos, role e clique em Uso do recurso.

105
Resolvendo problema de Superalocação de Recursos-
Parte III

• Reatribuir trabalho a outro Recurso
• Na Barra de modos, role e clique em Uso do
  recurso.
• No menu Formatar, aponte para Detalhes e, em
  seguida, clique em Superalocação.
• Examine a escala de tempo à direita para cada
  superalocação realçada, examine a disponibilidade
  de outros recursos em tal dia.
• Selecione a linha inteira da atribuição de
  tarefas que você necessita reatribuir.
• Arraste a atribuição de tarefa para o recurso ao
  qual deseja reatribuí-la.

106
Recursos Avançados do MS-Project
107
Cronograma de Recursos Parte I

• O Microsoft Project calcula a duração de projetos
  tendo por base ou não a alteração da quantidade
  de recursos da atividade. Os tipos de controle
  que a tarefa pode Ter são
• Unidades fixas a atribuição de unidades de
  recursos adicionais encurtará na duração da
  atividade.
• Duração Fixa a atribuição de recursos adicionais
  não influenciará a duração da atividade.
• Trabalho Fixo a atribuição de recursos
  adicionais encurtará a duração da atividade.

108
Cronograma de Recursos Parte II

• Quando você aloca um recurso a uma tarefa o
  MS-Project calcula o tempo de trabalho do recurso
  baseado em valores de alguns campos.
• Normalmente o MS-Project irá agendar o recurso
  para iniciar o trabalho no mesmo momento do
  início da tarefa, a qual foi alocado. O
  MS-Project então irá distribuir de forma uniforme
  o trabalho agendado ao recurso ao longo da
  tarefa.
• MS- Project irá somente agendar trabalho durante
  as datas e horários definidas como horas de
  trabalho do recurso, definidas no calendário do
  recurso.
• Caso você defina que as unidades do recurso serão
  menores que 100, isto é, o recurso não estará
  alocado o tempo todo para a tarefa, o MS-Project
  irá agendar o tempo de uso do recurso de acordo
  com o percentual, dividindo de forma uniforme o
  trabalho. Por exemplo, caso você tenha uma tarefa
  que dure 40 horas e alocar um recurso com 50
  (0,5) de unidades, este recurso irá então
  trabalhar 20 horas nesta tarefa. O mesmo vale
  para caso você aloque mais de 100 de unidades de
  recurso.

109
Linha de Base

• O que é?
• Uma linha de base é um conjunto de
  estimativas-chave originais sobre o projeto. Esse
  conjunto consiste nas estimativas originais sobre
  tarefas, recursos, atribuições e custos inseridas
  no plano do projeto.
• Porque devo criar?
• A linha de base é essencial para controlar o
  andamento. As estimativas originais que ela
  contém são pontos de referência permanentes, com
  base nos quais você poderá comparar as
  informações atualizadas sobre tarefas, recursos,
  atribuições e custos inseridas no plano do
  projeto durante o projeto, incluindo as
  informações reais registradas.
• Quando criar?
• Após a conclusão do Planejamento Operacional.
• (FerramentasgtControle...gtSalvar Linha de Base)

110
Caminho Crítico (CPM)

• Chama-se de caminho crítico aquela seqüência de
  tarefas que define a duração do projeto. As
  tarefas críticas possuem valor nulo para Folga
  Total (Total Slack) ou Margem de Atraso Total.
• No MS Project é possível informar que devem ser
  consideradas como críticas todas as tarefas cujo
  valor de Folga Total fiquem abaixo de um
  determinado valor
• 1. Clique em Tools (Ferramentas)
• 2. No Menu Principal, selecione a opção
  Options... (Opções...)
• 3. Clique na guia Calculation (Cálculo) e
  verifique o campo Tasks are critical if slack is
  less than or equal to ... days (Tarefas são
  críticas se o valor de Folga Total é menor ou
  igual a ... dias)
• 4. Como sabemos do PERT/CPM, uma rede pode conter
  um ou mais caminhos críticos.

111
Múltiplos Caminhos Críticos

• Quando temos diversas tarefas de encerramento,
  costuma-se dizer que ela possui diversos
  caminhos de encerramento.
• É comum que apenas um deles defina a duração do
  projeto ele constitui o caminho crítico. Os
  outros, por se encerrarem antecipadamente,
  possuem uma folga quando comparados com o caminho
  crítico.
• Esta situação (existência de folga em caminhos
  que chegam ao final do projeto) geralmente não
  agrada ao gerente do projeto, que deseja
  gerenciar como críticos todos os caminhos que
  chegam ao final do projeto.
• O MS Project contempla esta necessidade. Pode-se
  ter as seguintes opções de cálculo das datas
  atrasadas (ou últimas datas de término) para
  os diversos caminhos que chegam ao final
• Utilizar, para todas as últimas tarefas, a
  maior data de término encontrada entre todas as
  últimas tarefas da rede
• Utilizar, para cada última tarefa, a sua
  própria data de término. Neste caso tem-se a
  situação denominada múltiplos caminhos
  críticos.
• 1. Para ativar uma opção ou outra, deve-se ativar
  ou não o campo Calculate multiple critical paths
  (Calcular vários caminhos críticos), que aparece
  clicando-se na opção Tools (Ferramentas), do Menu
  Principal
• 2. Opção Options... (Opções...)
• 3. Guia Calculation (Cálculo).

112
Modelo Probabilístico

• O MS Project permite a entrada de dados no
  chamado modelo probabilístico. Nesta opção,
  você informa a duração otimista, a esperada e a
  pessimista para cada tarefa.
• 1. Para acessá-la, clique em View (Exibir), no
  Menu Principal, aponte para Table... (Tabela...),
  
• 2. Selecione More Tables... (Mais tabelas...) e
  selecione PA_PERT_Entry (Planilha de Entrada para
  PERT PA).
• 3. A tabela da abaixo deverá aparecer.

113
Custos

• Certamente, o custo é um importante aspecto no
  gerenciamento de projetos. No MS Project os
  custos devem ser definidos diretamente nas
  tarefas, nas seguintes modalidades
• Custo fixo da tarefa
• Custo dos recursos que estão alocados às tarefas

114
Custo Fixo

• Chama-se Custo Fixo de uma tarefa ao valor que é
  fornecido independentemente de sua duração ou dos
  recursos que a tarefa vai utilizar. Para utilizar
  custos em tarefas no MS Project, deve-se
  inicialmente defini-los na tabela Custo.
• 1. Para isso, clique em View (Exibir), aponte
  para Table... (Tabela...)
• 2. E selecione Custo (Cost)
• 3. Será apresentada a tabela da Figura 4.1

115
Custos Significado das Colunas

• As colunas da tabelas têm o seguinte significado
• Fixed Cost (Custo Fixo)
• Para atividades planejadas é igual ao custo
  planejado
• Para atividades completadas é igual ao custo real
• Para atividades em andamento é igual ao custo
  planejado o custo real
• Fixed Cost Accural (Acumulação de Custo Fixo)
  têm-se as seguintes opções
• Start (Início) o valor do custo é lançado no
  momento de início da tarefa
• End (Fim) o valor do custo é lançado no momento
  de término da tarefa
• Prorated (Rateado) o valor do custo é rateado no
  período de execução da tarefa.
• Total Cost (Custo Total) é um valor calculado
  pelo programa e representa o valor total do custo
  da tarefa (custo fixo custos dos recursos)
• Baseline (Linha de Base) é o custo congelado
  em uma determinada data. É calculado como a soma
  do custo fixo com os custos de todos os recursos
  (tal como Custo total)
• Variance (Variação) representa a variação entre
  o custo estimado da Linha de base e o custo fixo
• Actual (Real) custo verdadeiro da execução da
  tarefa
• Remaining (Restante) custo restante

116
(No Transcript)
117
Relatórios

• Esta janela apresenta as categorias de
  relatórios. Clicando na categoria desejada, você
  poderá ver as opções de relatório propriamente
  ditas clicando no botão Select (Selecione). São
  as seguintes as categorias e respectivos
  relatórios disponíveis
• Overview (Visão Geral) fornecem uma visão geral
  do projeto
• Project summary (Resumo do projeto)
• Top-Level Tasks (Tarefas de nível superior)
• Critical Tasks (Tarefas críticas)
• Milestones (Etapas)
• Working Days (Dias úteis)
• Current Activities (Tarefas Atuais)
• Unstarted Tasks (Tarefas não iniciadas)
• Tasks started soon (Tarefas com início breve)
• Tasks in Progress (Tarefas em andamento)
• Completed Tasks (Tarefas concluídas)
• Should Have Started Tasks (Tarefas que deveriam
  ter iniciado)
• Slipping Tasks (Tarefas adiadas) tarefas que
  foram empurradas para a frente devido a um atraso
  de outras tarefas
• Costs (Custos)
• Cash Flow (Fluxo de Caixa) mostra os custos de
  forma distribuída no tempo
• Budget (Orçamento) listagem das tarefas,
  atribuições, seus custos, datas etc.
• Overbudget Tasks (Tarefas com orçamento
  estourado)
• Overbudget Resources (Recursos com orçamento
  estourado)

118
Múltiplos Projetos
119
Utilização de Redes PERT
120
Acompanhamento de Projeto
121
Controlando o Projeto
122
Acompanhando o Progresso