Altran%20Nord%20-%20P

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Altran Nord - Pôle Conseil en Technologies et
Innovation
Introduction au Modèle CMMI
ALTRAN Nord TI
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POURQUOI AMELIORERLE PROCESSUS LOGICIEL ?
3
Pourquoi améliorer le processus logiciel ?
Selon une étude Gartner effectuée en 2002, 20
des dépenses TI n'ajoutent aucune valeur à
lentreprise. Perte à léchelle mondiale de 600
Milliards .
Succès Mitigé Echec
1995 16 53 31
2000 28 49 23
2004 29 53 18
N'aboutissent qu'au prix d'un important
dépassement des délais et du budget et en
offrant moins de fonctionnalités qu'il n'en était
demandé

• Améliorer le processus logiciel, cest
• Pour gagner en productivité
• Pour maîtriser les délais et les coûts
• Pour prédire et contrôler la qualité
• Pour assurer la satisfaction client
• Amélioration continue argument marketing
• Pour mieux utiliser les ressources

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Pourquoi améliorer le processus logiciel ?

• Et aussi parce quon na pas le choix !
  Lamélioration continue est devenue une
  obligation engendrée par lenvironnement et les
  exigences client.

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Bénéfices Risques/Qualité
Améliorer le processus de développement, cest
rationaliser, industrialiser pour réduire les
risques déchec et augmenter la qualité des
produits.
Qualité
Maturité des Processus
Attention à ne pas négliger laspect humain et
laspect technologies !
Risques
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Quel domaine améliorer ?

• Avant de pouvoir corriger les problèmes, il faut
  les identifier de manière exhaustive et
  objective.
• Se situer dans un modèle de maturité qui a fait
  ses preuves et qui constitue un standard fiable
  et objectif le CMMI.

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QUEST-CE QUE LE CMMI ?
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Quest-ce que le CMMI ?

• Le CMMI (sigle de Capability Maturity Model
  Integration) est un MODELE qui décrit quelles
  sont les activités à couvrir pour avoir un
  processus de développement efficace Ce nest en
  aucun cas une méthode ou un processus !
• CMMI napporte aucune solution concrète. CMMI
  définit le  Quoi ?  mais pas le  Comment ? .
  Le modèle fixe des objectifs à atteindre mais
  cest à nous de choisir comment atteindre ces
  objectifs !
• CMMI est spécifique aux grand projets de
  développement logiciel. Dautres modèles existent
  ITIL pour les infrastructures et opérations,
  S3M pour la maintenance quotidienne du logiciel.
• CMMI en mode continu est un des modèles de
  processus accepté par ISO 15504

Evaluer (SCAMPI)
Prioriser
Plan dAction
Basé sur CMMI
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Quest-ce que le CMMI ?

• 1986 Naissance dun référentiel pour évaluer
  les fournisseurs
• Demandé par le DOD (Département de la Défense
  américain)
• 1991 Modèle version 1.0 création du SW-CMM
• Présenté par le SEI (Software Engineering
  Institute), financé par DOD
• 1994 Premières certifications en France
• 1998 SPICE, censé devenir une norme ISO
• Très peu utilisé, écrasé par le modèle CMM
• 2000 CMMI version 1.0
• Remplace le CMM qui ne sera plus maintenu fin
  2005
• 2002 CMMI version 1.1
• 2006 CMMI version 1.2
• Simplifie le modèle et vise à prendre en compte
  les composants matériels

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Principe du modèle CMMI
Représentation Continue
Représentation Etagée
Niveau de maturité Aptitude à maîtriser le
développement et la maintenance du logiciel.
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Principe du modèle CMMI Maslow / Modèle de
Maturité
Pyramide de Maslow
Modèle de maturité CMMI
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Principe du modèle CMMI
Les pratiques génériques sont les mêmes pour
chaque PA car ils améliorent la performance et le
contrôle, et donc peuvent mener à la
pérennisation de nimporte quel PA.
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Domaines de processus / Niveau

• Choix de la représentation étagée
• Permet de sauto évaluer clairement
• Permet de se fixer un objectif valider le
  niveau 2
• Attaquer les axes importants en priorité
• Permet de se situer par rapport à la concurrence

NIVEAU PAR DEFAUT La réussite des projets repose
intégralement sur les hommes, leur engagement et
leur bonne volonté.
1 Initial
Processus imprévisible, repose sur les hommes
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Domaines de processus / Niveau
Niveau 2 Reproductible Principaux processus
définis et appliqués ! Développement planifié
Gestion des exigences Planification de
projet Suivi et contrôle de projet Gestion des
ententes avec les fournisseurs Mesure et
analyse Assurance qualité processus et
produit Gestion de configuration
2 Géré
Discipline de développement
1 Initial
Processus imprévisible, repose sur les hommes
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Domaines de processus / Niveau
Niveau 3 Processus standard généralisé Capitalis
ation de lexpérience
Développement des exigences Solution technique
Intégration produit, Vérification, Validation
Focalisation sur processus organisationnel Gestio
n de projet intégrée...
3 ans minimum
Capitalisation de connaissances, organisation
apprenante
3 Défini
2 Géré
Discipline de développement
1 Initial
Processus imprévisible, repose sur les hommes
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Domaines de processus / Niveau
Niveau 4 Processus Mesuré Quantifié
Performance du process organisationnel Gestion de
projet quantitative
4 Maîtrisé
Processus mesuré et contrôlé
Capitalisation de connaissances, organisation
apprenante
3 Défini
2 Géré
Discipline de développement
1 Initial
Processus imprévisible, repose sur les hommes
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Domaines de processus / Niveau
Amélioration continue
5 Optimisé
4 Maîtrisé
Processus mesuré et contrôlé
3 Défini
Capitalisation de connaissances, organisation
apprenante
2 Géré
Discipline de développement
1 Initial
Processus imprévisible, repose sur les hommes
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Niveaux gt Domaines gt Objectifs gt Pratiques

• Pour chaque Domaine de Processus (PA)
• Objectifs spécifiques
• Pratiques spécifiques notées selon 2 axes
• Définition (approach)
• Implémentation (deployment)
• Objectif générique pérenniser le processus
• Pratiques génériques classées en 4 catégories
• CO Engagement de réalisation
• AB Capacité de réalisation
• DI Conduite de limplémentation
• VI Vérification de limplémentation

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FOCUS SUR SCAMPI(StandardCMMiAppraisal Method
for Process Improvement)EXEMPLE GESTION DES
EXIGENCES
20
Comment mener une évaluation SCAMPI ?
Roue de Deming
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Comment évaluer un domaine de processus ?
Pour chaque pratique à évaluer sera attribuée une
note de définition et une note dimplémentation,
et donc une note defficacité. La moyenne des
notes de définition et dimplémentation donnera
la note defficacité dun domaine de processus
(PA).
EFFICACITE / EFFECTIVENESSLensemble des
pratiques du PA sont-elles définies et comprises
de tous ? Sont-elles déployées ou implémentées
de manière efficace ?
Définition / Approach  Est-ce que les exigences
du modèle sont remplies ? La pratique est-elle
raisonnablement effective et efficace ?
Lorganisation a-t-elle les capacités
suffisantes pour soutenir la pratique ?
Implémentation / Deployment  La pratique
est-elle déployée sur lensemble de
lorganisation ? Depuis combien de temps
est-elle utilisée ? Est-ce que la pratique est
comprise de tous ?
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Exemple PA Gestion des Exigences (RM)
SPECIFIC GOALS SG 1 Les exigences sont gérées et les incohérences entre les exigences d'une part et les plans du projet et les produits de sortie d'autre part sont identifiés.
SPECIFIC GOALS SP 1.1 Développer une compréhension commune des exigences et de leur signification avec ceux qui les ont formulées.
SPECIFIC GOALS SP 1.2 Obtenir des participants au projet leur engagement sur les exigences.
SPECIFIC GOALS SP 1.3 Gérer les changements aux exigences au fur et à mesure de leur évolution en cours de projet.
SPECIFIC GOALS SP 1.4 Maintenir une traçabilité biunivoque entre les exigences d'une part et les plans du projet et les produits d'autre part.
SPECIFIC GOALS SP 1.5 Identifier les incohérences entre les plans du projet et les produits de sortie d'une part et les exigences d'autre part.
Niveau 2 gt Gestion des Exigences gt Objectifs
spécifiques
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Exemple PA Gestion des Exigences (RM)
GENERIC GOAL Le processus est institutionnalisé en tant que processus discipliné. Le processus est institutionnalisé en tant que processus discipliné.
GENERIC GOAL COCommitment to perform GP 2.1 Etablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planification et de la mise en œuvre du processus.
GENERIC GOAL AB Ability to perform GP 2.2 Etablir et maintenir le plan pour la mise en œuvre du processus.
GENERIC GOAL AB Ability to perform GP 2.3 Fournir les ressources adéquates pour la mise en œuvre du processus, le développement des produits de sortie et la prestation des services couverts par le processus.
GENERIC GOAL AB Ability to perform GP 2.4 Assigner les responsabilités et l'autorité pour la mise en œuvre du processus, le développement des produits de sortie et la prestation des services couverts par le processus.
GENERIC GOAL AB Ability to perform GP 2.5 Former, selon les besoins, les personnes qui mettent en œuvre ou soutiennent le processus.
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Exemple PA Gestion des Exigences (RM)
GENERIC GOAL Le processus est institutionnalisé en tant que processus discipliné. Le processus est institutionnalisé en tant que processus discipliné.
GENERIC GOAL DI Directing implementation GP 2.6 Gérer en configuration, au niveau approprié, les produits de sortie du processus.
GENERIC GOAL DI Directing implementation GP 2.7 Identifier et impliquer, tel que planifié, les parties prenantes concernées par le processus.
GENERIC GOAL DI Directing implementation GP 2.8 Suivre et contrôler le processus vis-à-vis de son plan de mise en œuvre et mener les actions correctives appropriées.
GENERIC GOAL VI Verifying implementation GP 2.9 Evaluer de manière objective la conformité du processus à sa description, ses normes et ses procédures et traiter les non-conformités détectées.
GENERIC GOAL VI Verifying implementation GP 2.10 Passer en revue avec les responsables de niveau supérieur les activités, le statut et les résultats du processus et résoudre les points soulevés.
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Comment évaluer un domaine de processus ?
Outil pour SCAMPI CMMI Calculator
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Bilan dune évaluation SCAMPI
Exemple de résultat dévaluation du Niveau
2 Chaque domaine de processus (PA) doit avoir la
moyenne pour valider le niveau.
27
Qui est certifié ?Quel Retour sur Investissement
?
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Qui est certifié au niveau mondial ?

• A lorigine, phénomène essentiellement
  nord-américain
• Très appliqué pour les filiales offshore (89
  sociétés indiennes au niveau 5 mi 2005)
• Atos Origin ou Sopra CMMI-5 en Inde, Thales en
  Australie

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Qui est certifié en France ?

• Depuis 1994 Militaire, aéronautique, Telecom,
  Electronique
• Sofrecom (Telecom Inde) au niveau 2, niveau 3 en
  cours
• Depuis 1999 Automobile (relations constructeurs
  / équipementiers)
• Valeo objectif CMMI niveau 4 en 2009
• Depuis 2002 Monde bancaire, Développeurs
  dapplicatifs de gestion
• BNP Paribas Asset Management, Assurance niveau
  2 depuis 2005
• BNP Paribas Banque de Detail France-I niveau 3
  depuis 2007
• BNP Paribas Personal Finance niveau 4 depuis 2005
• Depuis 2003 Sous-traitants informatiques
• Première SSII certifiée CMMI-3 en France  AXLOG,
  groupe Aztek
• SII Aix-en-Provence (2), Nantes (3), Rennes
  (3), Sophia Antipolis (3) et Toulouse (2) en 2007
• AKKA Technologie niveau 3 depuis 2008
• Sopra Europe niveau 2
• Quelques agences Capgemini
• SQLI niveau 3
• Atos Origin Sophia CMMI-3

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Gains escomptés dune démarche CMMI
Catégorie Fourchette Moyenne
Gain de productivité par an 11 à 329 61
Délais (maîtrise, débordement) 2 à 95 50
Coût (maîtrise, débordement) 3 à 87 34
Qualité 2 à 132 48
Satisfaction client -4 à 55 14
Retour sur investissement 1.7 à 27.1 4
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Gains escomptés dune démarche CMMI

• IBM Australia livraison des projets dans le
  budget initial passe de 90 à 100 en passant du
  niveau 2 au niveau 5
• JP Morgan Chase (finance) 70 de réduction du
  décalage moyen des dates de livraison projet en
  atteignant le niveau 2, a doublé le nombre de
  livraisons par an en implémentant le CMMI-3
• Siemens Information Systems réduction de 45
  des coûts de qualité pendant le passage au
  CMMI-5, réduction de 20 du nombre de bugs avant
  tests
• DB Systems GmbH (IT) coûts de développement
  réduits de 52 en passant au niveau 3 du CMMI
• Boeing Company décalage de planning réduit de
  63, 3 daugmentation de la réutilisation de
  code et de matériel lors du passage du SW-CMM 4
  au CMMI-5
• Raytheon Corporation (armement) ROI de 6 pour
  la validaiton du CMMI-3, ROI de 3 pour le passage
  au CMMI-5

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Comparaison entre ISO et CMMI

• Domaine d'application
• CMMI s'applique principalement aux pratiques de
  développement et de maintenance.
• ISO 9001 a un scope plus large car il s'applique
  à l'ensemble des activités d'une organisation.
• Niveau d'abstraction 
• CMMI fait 729 pages et contient énormément
  d'exemples
• ISO 9001 ne contient que 23 pages
• Pratique d'évaluation  
• CMMI  une équipe constituée d'un évaluateur
  certifié SEI accompagné d'une équipe constituée
  de membres de l'organisation évaluée et
  éventuellement d'évaluateurs extérieurs
• ISO 9001  un auditeur habilité par l'ISO à
  effectuer des audits ISO 9001.
• Résultat de laudit
• CMMI  une liste de forces et de faiblesses
  destinée à entamer une démarche d'amélioration.
  Éventuellement léquipe dévaluation donne un
  niveau de maturité à lorganisation évaluée.
• ISO 9001  Le résultat de l'audit ISO 9001 est un
  certificat, preuve que lorganisation auditée
  répond aux exigences de la norme.

Le CMMI et l'ISO 9001 sont compatibles et
complémentaires tous les deux basés sur une
approche processus et sur une notion
d'amélioration continue. Beaucoup d'entreprises
utilisent l'ISO 9001 au niveau global et le CMMI
au niveau des départements de développement.
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Avenir du CMMI

• Vers la convergence des méthodes agiles et du
  modèle CMMI ?
• ? Les structures sont réticentes à investir dans
  des méthodes lourdes et complexes
• ? Si les méthodes existent, elles ne sont pas
  utilisées ou sont mal utilisées.
• ? Malgré tout lexigence de qualité et de
  productivité na jamais été aussi dactualité
• ? SCRUM ou XP peuvent très bien remplir certains
  objectifs fixés par le modèle !

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Altran Nord / Adventec Parvis de Rotterdam 1606
Tour Lilleurope Tél. [phone] Fax.
33 (0)3 28 36 22 45