Diapositive 1

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CELSA
Département "Management communications
interculturelles"
Fabrice TRAVERSAZ
 Approches sociologiques des dynamiques
organisationnelles le cas des fusions 
2

• Déroulement du séminaire
• Première séance28/2/07 Introduction générale du
  séminaire
• La culture dentreprise et ses définitions.
• Un rôle sous-estimé ou sur-estimé dans les
  processus de rapprochement ?
• Deuxième séances 5/3/07
• Introduction à la méthode du diagnostic
  sociologique
• Théories de la contingence et dynamiques
  organisationnelles
• Troisième séances 14/3/07
• Théories de laction organisée
• Quatrième séances 15/3/07
• Analyse identitaire des relations de travail
• Travail en sous-groupes sur un cas pédagogique
• Cinquième séances 2/4/07
• Les mondes sociaux de lentreprise.
• La méthode des scénarii.
• Brief de létude de cas.

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LA METHODE DU DIAGNOSTIC SOCIOLOGIQUE
4

• q Une démarche sefforçant de répondre aux
  questions suivantes
• F Quest-ce quune institution, une organisation
  ?
• F Comment lanalyser ?
• F Comment la révéler ?
• q Un postulat initial la connaissance de la
  structure formelle de suffit pas.
• q Penser le changement suppose de prendre en
  considération la structure informelle.
• q Passer dune  question de management  à une
   question posée au management  du comment au
  pourquoi.
• q Ne pas confondre audit et diagnostic.

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REPERER LES SIGNES DE TENSIONS

• q Relatifs à lenvironnement
• F Rapports tendus avec les partenaires locaux
  ou les tutelles,
• F Imprévisibilité et transformation de la
  demande
• q Relatifs à lorganisation du travail
• F Conditions de travail,
• F Problèmes liés à la quantité et/ou à la
  qualité de travail...
• q Relatifs aux modes de gestion des hommes
• F Tensions sur les rémunérations, formations,
  promotions,
• F Absentéisme, maladies, turn-over...
• q Relations difficiles à lintérieur de
  l établissement, du service ou avec les
  partenaires.
• q Expression des malaises par manque de
  reconnaissance, mauvaise ambiance, image externe
  dévalorisée...

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THEORIE DE LA CONTINGENCE ET APPROCHE
ORGANISATIONNELLE
7
THEORIE DE LA CONTINGENCE
. Les différentes composantes de
l'environnement 1 le marché 2 lemploi 3
la réglementation 4 la technologie .
Les quatre caractéristiques de lenvironnement
1 - l'imprévisibilité prévisible
imprévisible2 - la complexité simple
complexe3 - la diversité intégré
diversifié4 - lhostilité accueillant
hostile
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THEORIE DE LA CONTINGENCE
. Les quatre hypothèses de limpact de
lenvironnement sur la structure formelle Plus
lenvironnement est imprévisible, plus la
structure est flexible Plus lenvironnement est
complexe, plus la structure est
décentralisée Plus lenvironnement est
diversifié plus la structure est segmentée Plus
lenvironnement est hostile, plus la structure à
tendance à se centraliser
9
THEORIE DE LA CONTINGENCE
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APPROCHE ORGANISATIONNELLE
. Les paramètres de conception  les 3
questions-clés de lorganisation Division du
travail - Division Horizontale du travail
(spécialisation/élargissement du travail) -
Division Verticale du travail (décision et
contrôle du travail) Coordination des actions
- Ajustement mutuel - Supervision directe -
Standardisation . des procédés . des
résultats - des produits . des
qualifications
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APPROCHE ORGANISATIONNELLE
. Les paramètres de conception  les 3
questions-clés de lorganisation Contrôle
Auto-contrôle Supervision directe Procédures
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APPROCHE ORGANISATIONNELLE
. Le système de prise de décision -
Centralisation (horizontale et verticale) -
Décentralisation horizontale limitée
(technostructure) - Décentralisation
"sélective" (groupes de travaux, projet) -
Décentralisation horizontale et verticale
(collégialité élargie)
13
(No Transcript)
14
(No Transcript)
15
THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
16
THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE

• Introduction
• . Postulats de base
• Lorganisation est un construit contingent
• Lindividu est un acteur
• Il existe des possibilités de jeu autonome
• Les règles sont le produit de laction des
  acteurs
• . Lintégration organisationnelle remise en
  cause
• Le fonctionnement réel ne se résume pas à sa
  structure apparente
• Il dépend de la façon dont les acteurs
  semparent des opportunités et des
  contraintes de la situation et animent cette
  structure apparente

17
THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q Lorganisation est un construit humain (M.
Crozier) . Le fonctionnement dune
organisation ne se limite pas aux règles,
consignes et procédures existantes
. Lessentiel, cest lusage que font les
membres dune organisation des règles
existantes. Cest cela qu il faut observer
18
THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q Chaque membre de lorganisation dispose dune
marge de liberté . Aucun individu dans
lorganisation nest totalement contraint dans
son rôle formel . Il dispose toujours dune
marge dinterprétation équivalente à sa marge
de liberté . Les acteurs de lorganisation
utilisent alors cette marge de liberté pour
faire des choix qui vont influer sur le
fonctionnement de lorganisation
19
THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q Lacteur dans lorganisation poursuit ses
propres buts . Les acteurs font des choix
en fonction de leurs perceptions et de leurs
intérêts (et pas seulement des intérêts de
lentreprise) . Ils ont des objectifs qui leur
sont personnels et qui peuvent être différents
de ceux de lorganisation Mêmes sils font
partie dune même entreprise, du même service,
les individus qui y travaillent peuvent
poursuivre des objectifs différents . Il
faut donc comprendre leurs stratégies,
cest-à-dire leurs logiques d action
20
THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q La rationalité limitée de lacteur
. Lorsquun acteur fait un choix, il est
toujours rationnel . Mais sa rationalité est
limitée car il na jamais accès à toute
linformation (celle qui lui est transmise
étant elle-même interprétée) et il agit en
fonction de sa propre perception de la
situation O Tout le monde agit
rationnellement et en fonction de ses intérêts
mêmes ceux qui sopposent à nous, mêmes ceux
qui font des choix que nous ne comprenons
pas O Personne nest doté dune rationalité
absolue car lacteur ne fait jamais le meilleur
choix, il fait le choix le  moins mauvais 
21
THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE

• Rationalité objective
• Toutes les alternatives des actions possibles
  sont connues
• Il est possible de calculer toutes les
  conséquences de chaque stratégie
• Le sujet agissant a une fonction d'utilité
  précise pour ses choix actuels ou futurs

• Rationalité intentionnelle et limitée
• La connaissance des alternatives d'action est
  toujours incomplète
• La connaissance des conséquences de l'action est
  fragmentaire
• Les préférences ne sont pas parfaitement
  ordonnables et leur variation dans le temps
  n'est pas prévisible

22
THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q Lexistence de zones dincertitudes
. Même si lun des principes de toute
organisation est de rendre les choses
prévisibles, il subsiste toujours des
aléas . Une zone d incertitude correspond à
un problème, une difficulté rencontrée, une
zone de floue ne disposant pas de réponse
organisationnelle O Cest la maîtrise
dune zone dincertitude qui donne du pouvoir aux
acteurs
23
THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q Les acteurs ont la possibilité davoir du
pouvoir . Le pouvoir nest pas un
attribut, cest un construit social qui se
définit à travers les relations collectives O
Le pouvoir est donc la capacité dun acteur A à
faire effectuer à un acteur B quelque chose
qui est dans lintérêt de A (autrement A ne le
demanderait pas), mais qui est aussi un peu
dans lintérêt de B (autrement B ne le ferait
pas) O Le pouvoir est donc une relation
réciproque (A doit avoir des choses à échanger
avec B) déséquilibrée (A gagne plus que B), mais
à somme non nulle (B gagne un peu ou ny perd
pas trop)
24
THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q Lexistence de ressources stratégiques
. Pour maîtriser une zone dincertitude,
il est nécessaire davoir des ressources . Une
ressource est ce qui permet aux individus
datteindre leurs propres objectifs . Elle
rend lacteur autonome car elle accroît sa marge
de manuvre et le libère dune
dépendance . En obligeant lautre à tenir
compte de vous, elle ouvre un espace de
négociation car elle représente une contrainte
pour autrui . Elle peut être échangée, négociée
et monnayée O Une ressource nest pertinente
que si elle mobilisable pour maîtriser une zone
dincertitude
25
THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q Les cinq ressources stratégiques identifiées
. La possession dun savoir difficilement
substituable lexpert . Le contrôle des
relations entre lorganisation et
lenvironnement le marginal sécant . La
maîtrise de linformation et de la communication
lacteur de réseau . La connaissance et
lutilisation des règles organisationnelles
lacteur de contrôle . Lattribution des
moyens financiers, matériels, humains
l acteur de contrôle
26
THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q Les stratégies des acteurs . Cest la
 manière dont lacteur mobilise ses ressources
pour maîtriser une incertitude, objet dun
enjeu  . Elles traduisent les  mobiles  (ou
 enjeux ) des acteurs, cest-à- dire leurs
objectifs propres en situation. Cest ce que
lacteur cherche à obtenir, ce qu il peut
perdre ou gagner O Elles se traduisent dont
par des formes particulières de relations avec
les autres acteurs Des relations
dopposition les acteurs ont des intérêts
opposés Des relations dalliance les
acteurs ont des intérêts convergents Des
relations de négociation les acteurs ont des
intérêts différents mais ont besoin les uns
des autres
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THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q Le système daction concret . Le système
daction concret est un ensemble dynamique en
perpétuel équilibre . Effet de système
linterdépendance des acteurs et de leurs
stratégies influence la régulation de
lensemble du système . Les mécanismes de
régulation font que le système tend à la
reproduction sauf dans certains cas où l on
assiste à des changements de régulation
28
THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
q Les types de structures de relation (Les
Mondes Sociaux de lentreprise, 1995) .
Lopposition
La Domination
L Antagonisme
Le Contre Pouvoir
H2
H2
H2
M
H1
H1
H1
H1
E
E
E
E
E
E
H2 Hiérarchie Supérieure Alliance Pouvoir
Fort H1 Hiérarchie de Terrain Négociation E Agent
s de Production Négociation sous-jacente Pouvoir
Moyen M Méthodes / Experts Opposition Ext Acteurs
Externes Opposition sous-jacente Pouvoir Faible
29
THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
. La négociation
L Ajustement Hiérarchique
La Transformation Négociée
H2
H2
M
H1
H1
E
E
E
E
E
H2 Hiérarchie Supérieure Alliance Pouvoir
Fort H1 Hiérarchie de Terrain Négociation E Agent
s de Production Négociation sous-jacente Pouvoir
Moyen M Méthodes / Experts Opposition Ext Acteurs
Externes Opposition sous-jacente Pouvoir Faible
30
THEORIE DE L'ACTION ORGANISEE
. Le consensus
Le Consensus
Le Pacte
H2
H2
Ext
Ext
H1
H1
H1
H1
Projet commun
E
E
E
E
E
H2 Hiérarchie Supérieure Alliance Pouvoir
Fort H1 Hiérarchie de Terrain Négociation E Agent
s de Production Négociation sous-jacente Pouvoir
Moyen M Méthodes / Experts Opposition Ext Acteurs
Externes Opposition sous-jacente Pouvoir Faible
31
THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
32
THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
q Le concept didentité en sciences sociales
F Du point de vue psychologique, il sagit de
la constitution de lindividu. Cest donc la
manière dont on se définit et dont les autres
nous définissent. F Les travaux
dErikson  Sentiment didentité .
Identification (le même) . Différenciation
(lautre) Résultat dun processus . La
trajectoire continuité de lexpérience . La
socialisation interactions
33
THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
q Pourquoi parle-t-on didentité au sujet du
travail ? F Les univers professionnels sont
producteur de normes, de valeurs et de
représentations, cest-à-dire didentités
collectives qui se manifestent à travers .
des modèles intériorisés, une histoire, un
patrimoine . des systèmes de repères et de
référence . des rites, mythes collectifs et
des symboles . des sentiments dappartenance
et des mécanismes intégrateurs F Il est donc
important de ne pas oublier que tout changement
et/ou action sinscrit dans un contexte
culturel. F Dune manière générale, on observe
une permanence relative des traits culturels et
des identités.
34
THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
. Les identités collectives au travail (R.
Sainsaulieu) Lorganisation, lieu de
positions et de rapports de pouvoir . Positions
collectives de pouvoir dans les enjeux de
relations en organisation . Expérience de
confrontation et élaboration de normes
collectives . Identités et cultures de groupe
35
THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
q Les formes empiriques didentités et de
cultures au travail . Les modèles de la
Croissance (R. Sainsaulieu)
36
THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
. Les indicateurs danalyse

37
THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
. Leffet des trajectoires professionnelles
sur lidentité (C. Dubar) - Transaction
subjective entre . Lidentité héritée
(habitus, appartenance sociale) . Lidentité
visée Identité biographique Formes empiriques
Continuité ou Rupture - Transaction objective
entre . Lidentité offerte (par
lentreprise, sa GRH) . La reconnaissance
Identité relationnelle Formes empiriques
Reconnaissance ou non reconnaissance
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THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
. Les identités collectives contemporaines (
Les mondes sociaux de lentreprise  )

39
THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
. La problématique de lanalyse des cultures
en entreprise
40
THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
q La culture d entreprise . Une définition
capacité de cohésion et daction
commune . Une problématique dintégration des
différences identitaires autour de normes, de
repères et de valeurs communs . Les variables
danalyse normes, rites, valeurs, mythes,
mémoire collective, représentation,
symboles gt Sentiment dappartenance
commune . Les types de cultures dentreprise
deux problématiques Intensité de la culture
commune Diversité des sous-cultures (de
métier, catégorielles) . La dynamique
culturelle Reproduction culturelle Ruptu
re et apprentissage culturel Décomposition et
crise culturelle
41
THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
. Approche descriptive les
idéaux-types
Forte
Intégration Pluri-Culturelle Culture de
Confrontation
Communauté Economique
Culture d Entreprise
Fortes et variées
Faibles ou peu différenciées
Sous-cultures de Travail (identités collectives)
Instrumentalisation Travail/Entreprise Anomie
(hors travail)
Antagonisme Crise Désintégration
Faible
42
THEORIE CULTURELLE DU TRAVAIL
. Approche dynamique les trois paramètres du
processus de production culturelle Le
transmis transmission de valeurs, normes et
règles par - linstitution (recrutement,
formations) - et/ou par les pairs (rites
d intégration, compagnonnage) Lappris
apprentissage d'usages, de manière d'être ou de
penser à travers - de nouvelles expériences
sociales (mobilité, changements
techniques), - de nouvelles positions et
expériences de relations de pouvoir, - des
effets de formation et de confrontation
culturelle Le prescrit dimensions
instituées de la culture dentreprise visant à
prescrire des normes de comportements et des
références communes. Il se manifeste à travers
- des discours, des chartes, - et
des dispositifs dorganisation et de gestion
43
LES MONDES SOCIAUX DE L'ENTREPRISE
44
q Introduction F Depuis 20 ans, les entreprises
sont soumises à des transformations (logique
client, technologies, mondialisation) F Triple
complexification des modes de fonctionnement
organisation, gestion et management gt
pratiques de travail F Délitement des compromis
antérieurs F Développer des ressources humaines
de réactivité recherche de mobilisation et de
créativité (au plus prêt des acteurs et des
pratiques) F Changement ou mouvement? F
Changement et diversité des critères de jugement
(compréhension des ressources sociales)
45
q La méthodologie F Objectif une typologie
des fonctionnements dentreprise F Problématique
larticulation entre des régulations sociales
détablissement et des performances
économiques F Une enquête comparative . Une
démarche à la fois qualitative et
quantitative . L échantillon 81
établissements, 4000 entretiens . La
réalisation de diagnostics sociologiques . 500
variables portant sur 6 dimensions . Un
traitement statistique analyse factorielle
46
q Cartographie des mondes sociaux dentreprise

INTEGRATION PAR LA CULTURE D ENTREPRISE
COMMUNAUTE
Mode dintégration collective
MODERNISEE
DUALE
MODELE EN REPRODUCTION
MODELE EN TRANSFORMATION
Transformation
CRISE
BUREAUCRATIQUE
N.B. les aires représentent la dispersion de
chaque classe sur le plan factoriel
In Les mondes sociaux dentreprise, I.
Francfort, F. Osty, R. Sainsaulieu, M. Uhalde,
Ed. DDB, Paris, 1995
INTEGRATION PAR LA REGLE
47
q Lentreprise communautaire
Gestion non formalisée des parcours professionnel
s
CONCURRENCE REACTIVITE FLEXIBILITE
Flexibilité Interdépendance Relation
Client Faible Formalisation
Hiérarchie Supérieure
PROJET COMMUN
CULTURE DENTREPRISE
Hiérarchie Terrain
Hiérarchie Terrain
REGULATION PAR LE CONSENSUS
Professionnels
Professionnels
LA COMMUNAUTE SOCIALE ET PROFESSIONELLE
48
q Lentreprise bureaucratique
Gestion du statut Quelques pratiques
participatives ou de projet s localisés
PRESSION LEGISLATION USAGERS
Autonomisation Pôle flexible
Rationalisation Faible dépendance
Hiérarchie Supérieure
Hiérarchie Terrain
UNE DOUBLE DYNAMIQUE CONSENSUELLE
ETPROFESSIONNELLE
Professionnels de Service Public
Agents
REGULATION PAR LA PROFESSIONNALISATION
REGULATION PAR LE PACTE
49
q Lentreprise duale
Pratiques de gestion différenciées
FLEXIBILITE PRODUCTIVITE
Agents Pôle Flexible
Technostructure Pôle Rationnel
Hiérarchie Supérieure
Professionnels
UNE DUALISATION SOCIALE ETORGANISATIONNELLE
Agents
REGULATION PAR LA DOMINATION
50
q Lentreprise en crise
Innovations Gestionnaires localisées Gestion des
nouveaux professionnels
PRESSIONS MULTIPLES REPOSITIONNEMENT ECONOMIQUE
Enrichissement du travail Equipes
semi-autonomes
Rationalisation Division du travail
Hiérarchie Supérieure
LA FRACTURE PROFESSIONNELLE ET CULTURELLE
Hiérarchie Terrain
Hiérarchie Terrain
Nouveaux Professionnels
Professionnels Déstabilisés
Exclus de la Modernisation
REGULATION PAR LES ANTAGONISMES
51
q Lentreprise modernisée
Importantes innovations gestionnaires (formation
qualifiante et participative)
PRESSIONS MULTIPLES REPOSITIONNEMENT ECONOMIQUE
Enrichissement du travail Equipes
semi-autonomes Décentralisation
Hiérarchie Supérieure
LA DECOMPOSITION / RECOMPOSITION DES METIERS
Hiérarchie Terrain
Prof.
Prof.
Prof.
REGULATION PAR LA NEGOCIATION GENERALISEE
52
F Les variables danalyse des Mondes Sociaux

53
q Les deux processus de modernisation

54
q Conclusion leviers de changement

INTEGRATION PAR LA CULTURE D ENTREPRISE
VALEURS
COMMUNAUTE
Mode dintégration collective
METIERS
MODERNISEE
DUALE
MODELE EN REPRODUCTION
MODELE EN TRANSFORMATION
Transformation
CRISE
BUREAUCRATIQUE
REGLES
In Les mondes sociaux dentreprise, I.
Francfort, F. Osty, R. Sainsaulieu, M. Uhalde,
Ed. DDB, Paris, 1995
N.B. les aires représentent la dispersion de
chaque classe sur le plan factoriel
INTEGRATION PAR LA REGLE
55
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