Evaluation miparcours de la mise en uvre du PHASING OUT Objectif n 1 en Hainaut

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Evaluation à mi-parcours de la mise en uvre du
PHASING OUT Objectif n 1 en Hainaut

• Comité de suivi du 15 décembre 2003 Namur

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1. Introduction

• Objectif de lévaluation
• examiner les premiers résultats des
  interventions, leur pertinence et le degré de
  réalisation des objectifs
• apprécier lutilisation des crédits, le
  déroulement du suivi et de la mise en uvre du
  programme.
• Contenu de la synthèse
• indicateurs clés et modèle économétrique
• état davancement global
• pertinence et qualité de la stratégie
• constats au niveau des mesures
• synergies et transversalité
• systémique de la stratégie.

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2. Indicateurs clés PIB et emploi
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3. Synthèse des perspectives économiques
hennuyères - Modèle HELM 2 - Horizon 2008
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4. Etat davancement global
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5. Pertinence et qualité de la stratégie

• La stratégie de développement adoptée reste
  pertinente en dépit de lévolution du contexte
  économique et social.
• Lon perçoit un frémissement, mais celui-ci reste
  fragile et réversible les interventions nont
  pas encore infléchi significativement la
  trajectoire de croissance hennuyère ni provoqué
  le saut qualitatif attendu.
• Le DOCUP frappe lesprit par sa trop forte
  verticalisation les interactions prévues entre
  les différents fonds ne se sont pas concrétisées
  sur le terrain. Lopérationnalisation par les
  acteurs hennuyers dune approche globale dans le
  cadre dune démarche territoriale intégrée de
  nature partenariale et entrepreneuriale fait
  encore défaut.
• mais on observe une évolution significative du
  processus dapprentissage dans le chef de
  certaines administrations et de certains
  opérateurs vers une conception stratégique du
  développement territorial, phénomène se marquant
  plus au niveau du sommet de la pyramide, la base
  éprouvant encore des difficultés à se fondre dans
  une démarche collective encore trop perçue comme
  la négation de leur propre identité.
• ? le Phasing out doit continuer à être mis à
  profit pour susciter ce changement de mentalité
  au bénéfice dune véritable vision systémique du
  développement territorial.

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6. Constats au niveau des mesures

• En ce qui concerne la gestion stratégique 
• mise en place dune procédure démergence des
  projets efficiente et concentration des efforts
  sur des projets transversaux, innovants et
  porteurs à terme deffets structurants
• adéquation aux objectifs fixés critères de
  sélection stricts des projets qui a permis
  dallier efficacement les logiques de
  consommation budgétaire (N2) et de développement
  territorial
• évolution favorable de la qualité des projets en
  termes dassise territoriale et de potentialité
  économique et sociale suite au renforcement des
  liens entre la stratégie et les aspects
  opérationnels
• additionnalité et valeur ajoutée confirmée par
  lenclenchement dun processus dapprentissage
  individuel et collectif aux niveaux des
  opérateurs et des administrations
• probabilité de pérennisation  subsiste chez
  certaines opérateurs une absence de vision à long
  terme espérant que leur financement actuel se
  poursuivra sous une forme ou une autre après le
  Phasing out.
• Renforcement de la dynamique dapprentissage en
  matière dacquisition de compétences
  managériales mais des efforts importants restent
  à réaliser en matière de synergies, de
  complémentarité, de transversalité, dapproches
  innovantes, de stratégies.

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6. Constats au niveau des mesures (suite)

• Sur le plan de la gestion opérationnelle 
• Elaboration de critères dévaluation stricts des
  projets cela a permis aux autorités politiques
  de sélectionner des projets pertinents par
  rapport aux objectifs du DOCUP et aux effets
  potentiellement structurants par rapport à la
  stratégie.
• Pertinence des indicateurs prévus par mesure ils
  sont globalement fiables et représentatifs des
  actions menées
• Concentration des moyens sur les projets
  susceptibles dexercer les effets les plus
  significatifs si le gouvernement a voulu
  permettre à de nouveaux projets innovants de
  saffirmer, ceci sest fait dans un contexte de
  sensibilisation accrue aux critères de pérennité
• Etats davancement différenciés écarts
  importants observés souvent liés à des problèmes
  de phasage des opérations ou des retards, parfois
  justifiés, dans la sélection de projets ou encore
  résultent de difficultés rencontrées au moment de
  la mise en uvre
• Processus décisionnel  efficient en dépit des
  retards de mise en uvre, la démarche pro-active
  adoptée afin dassurer un déroulement des actions
  conforme au planning se traduit par des taux de
  décision et dengagement élevés. Le DOCUP a
  atteint sa phase de croisière
• Mise en uvre à géométrie variable Subsiste
  entre administrations des différences sensibles
  en matière dinformation disponible, de degré
  dadhésion à la stratégie, de positionnement sur
  la courbe dapprentissage et de management de
  projets.

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7. Synergies et transversalité

• Si les enseignements du DOCUP précédent ont été
  tirés, on constate cependant que 
• La culture du partenariat ne sinstalle que
  progressivement trop dopérateurs ne connaissent
  pas dautres mesures ou dautres projets que le
  leur et ne relient pas la réalisation de leur
  projet à des objectifs plus généraux de
  développement régional.
• Lécart reste trop important entre synergies
  potentielles et réelles Toutefois, par rapport à
  la période de programmation précédente, on
  observe une évolution favorable qui résulte dun
  processus dapprentissage de la part de certains
  opérateurs.
• Les synergies interfonds sont peu développées
  ceci tient au fait que la plupart de opérateurs
  ne recherchent pas la synergie avec dautres
  opérateurs dans leur domaine daction et dans
  dautres domaines liés à des fonds différents.
• Afin de maximiser les effets de levier, il
  convient de renforcer
• la complémentarité et les synergies entre projets
  au travers dune démarche proactive dencadrement
  et de sensibilisation des opérateurs, ce qui
  implique une structuration et une plus grande
  interactivité des opérateurs et des
  administrations.
• lapproche managériale et stratégique et la
  cohérence temporelle entre projets qui continue
  de faire défaut chez certaines catégories
  dopérateurs et dadministrations trop centrés
  sur la gestion de leurs projets.

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8. La systémique de la stratégie
Hier Aujourdhui Demain
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Conclusion

• Rester vigilant au rôle important joué par les
  structures dintermédiation qui, de par leurs
  moyens et réseaux, sont susceptibles de jouer un
  rôle déterminant dans le processus de
  développement territorial, et ce, en étroite
  collaboration avec les autres opérateurs
  structurants.
• Dans ces conditions, le redéploiement hennuyer se
  fera dans le cadre dune double démarche 
• la capacité de management de projets initiée a
  été acquise sur base dune  pression  externe
  de type top-down qui doit se poursuivre lenjeu
  en est la génération dune demande bottom-up
• lémergence dune nouvelle gouvernance commune
  afin que se structure le  Réseau des réseaux 
  dans une démarche stratégique territoriale dont
  le moteur devrait être larticulation entre les
  pôles technologique, formation et économique
• Dans le cadre de cette programmation, il convient
  dorienter ou réorienter les projets actuels et
  futurs vers cette logique de réseaux et de
  clusters en agissant sur les mesures les plus
  susceptibles dengendrer à bref délai ce
   maillagement  territorial.