Diapositive 1

1
La structure organisationnelle et la performance
économique un test de lhypothèse de
multidivision.
Henry Ogden Armour David J. Teece Ewewlina
Grzegorzak, François-Xavier Baud, Antoine Ydraut
2

• Introduction.
• Objectif
• démontrer lefficacité supérieure de la
  structure multidivisionelle pour les
• organisations en phase dextention.
• Cadre
• -entreprises du secteur petrolier
• -pendant la periode 1955-1973
• Approches théoriques des formes
  multidivisionelles (M-form)
• Chandler (1962) Williamson (1970, 1975),
  études sur les difficultés organisationnelles des
  entreprises qui grandissent en taille.
• Principaux problèmes daprès Williamson
• - Accumulation du manque de contrôle
• - Désordres entre les prises de décisions
  opérationnelles et stratégiques.
• Solution présumée la M-form.
• Contributions à cette solution
• -ladoption de cette forme organisationnelle va
  affecter de façon significative leur efficacité,
• -une inefficacité opérationnelle durable a dû
  avoir lieu,

3

• Modèle économétrique
• 28 entreprises des firmes pétrolières.
• Echantillon couvrant 19 années de 1955 à 1973.
• Variable expliquée taux de retour sur
  investissement des actionnaires.
• Variables explicatives taille, structure,
  risque, capitul et croissance.
• Résultats
• 1955-1968 M-firm influence significative sur
  la performance.
• 1969-1973 performance supérieure en ne
  persistant pas.
• Capitul corrélation positive, pas très
  significatif.
• Taille de la firme corrélation positive, pas
  significatif.
• Risque corrélation positive, pas
  significatif.
• Croissance corrélation positive, pas très
  significatives.

4

• Apports et limites.
• La forme organisationnelle dépend très largement
  de la stratégie de marché adoptée par les firmes
  à un horizon relativement long.

• U-form
• Fabrication dun seul bien ou service et où
  lautorité décisionnelle (stratégie et
  opérations) appartient à un groupe relativement
  restreint.
• M-form
• Dissociations des décisions de court terme (au
  niveau de la division) et des décisions
  stratégiques (direction centrale noyau
  dexperts).

• Mintzberg (1983) larticulation entre
  comportements et structure.
• Complexité croissante des structures.

5
Conclusion

• M-form mène vers une performance et efficacité
  supérieure des organisations en phase dextension
  de leur taille mais seulement dans la période
  dimplémentation de la nouvelle forme
  organisationnelle.

6
The business firmas a political coalitionJames
G. March (1962)

• Charles BAIN Université Paris
  I
• Liba BARTOSOVA Master 2 pro COSI
• Nicolas ZANELLI 30/11/2005

7
Introduction

• James G. March
• Lorganisation une somme dintérêts diverses et
  complexes
• Thèse de départ Toute forme dorganisation est
  caractérisée par les conflits et les différents
  interêts qui la composent

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Plan

• Introduction
• I Les systèmes de conflit
• II La théorie des systèmes de conflit
• III La firme vue comme une coalition politique

9
Partie ISystèmes de conflit
10
Economie contre politique
Partie I Systèmes de conflit
La vision économique de l organisation la
firme
La vision politique de lorganisation
administrations, associations
Systèmes de conflit Toutes formes dorganisations
11
Les postulats des systèmes de conflit
Partie I Systèmes de conflit

• Le niveau de décision élémentaire autonome
• Présence dun conflit

Toutes organisations satisfaisant ces deux
conditions est un système de conflit
12
Partie II La théorie des systèmes de conflit
13
Deux types de théories
Partie II La théorie de systèmes de conflit

• Théorie économique
• gt attribution dun but dominant négocié
• Théorie politique
• gt processus de décisions comparant
  explicitement les
• utilités de chaque option élémentaire

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Théorie économique (1/2)
Partie II La théorie de systèmes de conflit

• 2 hypothèses pour lattribution dun but dominant
  
• 1 Existence dune hiérarchisation des
  préférences commune
• 2 Choix par le système de la solution
  alternative préférée
• But constant et significatif
• Aide à la décision pour lallocation de
  ressources rares
• Exemple de larbre

15
Théorie économique (2/2)
Partie II La théorie de systèmes de conflit

• Objectif de la firme
• Maximisation du profit
• gt qualités prédictives faibles
• Fonction plus générale
• gt théories macroéconomiques de la firme
  uniquement

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Théorie politique (1/2)
Partie II La théorie de systèmes de conflit

• 2 conditions pour le processus de résolution des
  conflits
• Décision finale S décisions élémentaires
• Hiérarchisation des préférences commune pour
  chaque décision élémentaire

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Théorie politique (2/2)
Partie II La théorie de systèmes de conflit

• Formation de coalition par groupe dintérêts
• Allocations des ressources et contrôle du système
  selon les coalitions
• marchandage, compromis, négociation, incohérence,
  conflits
• Jeu de pouvoir, lutte interne, opportunisme,
  désaccentuation des ordres, coopération

18
Partie III La firme vue comme une coalition
politique
19
La révision de la théorie de la firme
Partie III La Firme vue comme coalition
politique

• MARCH veut montrer que le comportement de la
  firme ressemble plus à celui dune coalition
  politique (organisation) que de celui dun simple
  entrepreneur, comme le définie la théorie
  classique.
• Dans larticle il esquisse une révision de la
  Théorie de la firme et plus particulièrement la
  Théorie des Objectifs de la firme, utilise le
  critère de la coalition dominante
• Le degré concentration de droit de propriété
  détermine la configuration du groupe, cadre
  structurelle

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La Théorie de la firme comme une coalition
politique
Partie III La Firme vue comme coalition
politique

• Théorie supposée
• La Firme est une coalition politique
• Le Directeur est lacteur principal
• Les objectifs et la composition sont à négocier
• Il y a un ensemble de participants, ayant
  certaines revendications sur le système
• Ex le paiement pour leur participation à la
  coalition

• Ces exigences
• Influencent le résultat de la négociation,
  renforcent ou affaiblissent le pouvoir de
  négociation du directeur
• sont où compatibles entre les différents
  participants selon les conditions externes
• Si complémentaires on peut définir le coût
  marginal dun participant à une coalition
• Tributaires de 2 propriétés dynamiques, varient
  avec lexpérience et la perception de la
  pertinence du problème

21
La force de la coalition
Partie III La Firme vue comme coalition
politique
Le poids de la coalition est déterminée Selon
lenvironnement impliqué

• Exemple de coalition gouvernementale
• en démocratie la partie avec plus de 50 des
  électeurs sera capable de faire tout ce qui est
  permis dans le système, ce qui nest pas le cas
  de la partie minoritaire

• Lalternative business coalition
• a un rendement différent selon le système
  économique où elle opère
• différents participants ont une différente valeur
  marginale assignée pour une différente
  coalition
• objectif du directeur choisir une coalition
   complémentaire  telle quelle maximisera sa
  propre utilité

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La coalition politique
Partie III La Firme vue comme coalition
politique
Constat cette description de comportement de la
firme ressemble plus à celle dune coalition
politique quà la théorie de lentrepreneur

• Dautres raisons
• Les organisateurs de la coalition sont lélément
  central
• Cette Th se focalise sur la solution des
  problèmes de coalition de CT qui nest pas unique
• Limportance des exigences politiques, des
  rémunérations et de la médiation séquentielle
• Linfluence des contraintes institutionnelles sur
  la solution du problème de coalition

• Empiriquement
• Vérifié elle est plus conforme aux attitudes
  observées lors le prise de décisions daffaires
  
• En particulier cette th est plus consistante que
  les autres avec les caractéristiques largement
  observées de la prise de décision daffaires

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Linformatique bouleverse le potentiel théorique
vérification empirique
Partie III La Firme vue comme coalition
politique
Facilite létude du comportement de la
firme comme coalition politique

• R.M. CYERT et J.G. MARCH ont utilisé cette
  théorie lors de lélaboration des modèles
  comportementaux sur la prise de décision dans la
  firme
• 3 modèles spécifiques parmi dautres
• Cyert March et Moore Modèle de tarification
  discrétionnaire et de réapprovisionnement dans
  une grande surface
• Cyert, Feigenbaum, March - Modèle de
  détermination des outputs dans le duopole et de
  prise de décision dans le modèle American Can
  industry
• Cohen Cyert et March Soelberg ont développé un
  modèle général de détermination de prix et
  doutputs dans les oligopoles modernes

24
Théorie des Organisations
 The Dynamics of Franchise Contracting 
Francine Lafontaine
Céline Bouvier Johann Wider
Master COSI 2006
25
Présentation de létude

• Nature de la relation Contrat de franchise

 Accord contractuel entre deux entreprises
indépendantes dans lequel le franchisé paie au
franchiseur le droit de vendre ses produits ou le
droit dutiliser des ses marques dans un endroit
donné pour une période de temps spécifiée 

• Données utilisées
• Échantillon de taux de royalties et de taxes de
  franchise portant sur 1000 nouveaux contrats de
  franchise chaque année entre 1980 et 1992.

• Méthode employée Économétrie

• Cadre de la théorie Théorie de lagence

26
Comment sélectionner le(s) bon(s)
co-contractant(s)?

• Auto-sélection diversité de contrats de
  franchise offerts, le bon co-contractant va
  lui-même se sélectionner.

• Le franchiseur peut ainsi faire varier sa
  sélection de franchisés en fonction de ses
  besoins.

• Les spécificités du secteur sont moins
  déterminantes que les spécificités des firmes.

• Cas de faillite proche contrat rendu plus
  attractif.

27
Quelles incitations mettre en place?

• Ajuster motivations franchiseur/franchisé
  (hasard moral)

• Contrats stipulent de nombreux aspects
  incitatifs, en plus des taxes et royalties
  durée de laccord, affectation à un territoire
  exclusif, stipulations dachat dinputs au
  franchiseur.

• Problèmes dincitation barrières à lentrée et
  à la sortie faibles.

• Une solution paiements fixes à la place des
  royalties (taxe hebdomadaire ou mensuelle).
  Permet suivi plus important et plus précis de
  lactivité du franchisé.

28
Quels dispositifs de contrôle et de règlement des
conflits (afin déviter la renégociation)?

• Termes du contrat rarement renégociés pendant la
  période contractuelle.

• Le changement des termes contractuels nest pas
  lié aux spécificités dun secteur, dun type de
  firme, de leur maturité ou de leur implantation
  sur le marché. Seules jouent les spécificités des
  firmes.

• La stabilité dans les termes du contrats
  provient des coûts dajustement induits.

• Une certaine autonomie opérationnelle. Le
  contrôle semble sexercer par les clauses et les
  termes du contrat.

29
The effect of organizational form on quality
the case of franchisingSteven C Michael 2000
Paulin DE BOYSSON et Mathieu COLLET
30
Présentation de létude

• La franchise, en tant que forme dorganisation,
  ne peut atteindre un niveau de qualité de service
  équivalent à celui dune organisation intégrée
• Une relation de type Principal Agent
• Un Franchiseur Principal et un Franchisé/Salarié
  Agent
• Une asymétrie dinformation en faveur du
  franchisé
• La franchise, quel intérêt?
• Un contrat qui permet de supprimer les coûts
  dagence
• Des bénéfices plus importants
• Méthode empirique
• Qualitéi ß0 ß1 nb dunitési ß2 pourcent de
  franchisési ß3 croissancei ß4 dispersioni
  ei
• Régression dune équation de qualité, variable
  explicative le nombre de franchises
• Deux industries où la franchise est un contrat
  courant hostellerie et restauration

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La sélection des parties

• Larbitrage salarié/franchisé
• Le salarié, rémunéré par un salaire, est
  sélectionné sur des critères stricts et formé par
  lentreprise
• Le contrat de franchise comporte de nombreux
  mécanismes incitatifs
• Lintérêt de la franchise augmente avec la
  distance
• La franchise diminue de manière conséquente le
  phénomène dantisélection
• Il satisfait les contraintes de participation et
  dincitation
• Le franchisé investit ses propres ressources et
  doit respecter un cahier des charges
• Deux revers à lutilisation de la franchise
• Lemployé est cependant mieux formé et les
  critères de sélection sont plus stricts
• La qualité est difficilement contractualisable

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Le problème dincitation

• La franchise, solution de premier rang en matière
  dincitation
• Dans son mode de fonctionnement la franchise
  comporte des modes dincitation basés sur le fait
  que le franchisé investit ses propres ressources
  (Rubin)
• La propriété
• La division des revenus
• Le droit de vendre
• Les opportunités de développement (gestion de
  plusieurs sites)
• Les récompenses
• La présence dune externalité vient ternir le
  tableau
• La marque comme externalité négative
• Le bénéfice résultant dun effort sur la qualité
  nest pas entièrement capturable par celui qui
  fournit cet effort
• Le franchisé a tendance à diminuer le coût de
  fonctionnement de son site, au détriment de la
  qualité du service pour le consommateur, pour
  maximiser ses revenus

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Le mode de contrôle

• La franchise réduit le risque dopportunisme mais
  ne garantit pas une prestation équivalente à une
  forme dorganisation intégrée
• Il est nécessaire de renforcer les modes de
  contrôle sur les aspects suivants
• La qualité
• La liberté du franchisé (free-riding selon Steven
  Michael)
• Outils et mesures de contrôle
• Déterminer avec précision le statut du franchisé
  (marge de manuvre)
• Établir des standards (qualité, prix, etc.) et
  former les franchisés
• Mettre en place un réseau de représentants "
  contrôleurs "
• Élaborer une politique de sanctions ex
  résiliation

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Comment réussir une opération dexternalisation

• Nature de la relation lexternalisation
• fait de confier une activité à un prestataire
  extérieur après lavoir réalisée en interne
  (Barthélemy, 2001 )
• Méthodes employées
• La théorie des organisation et la théorie des
  ressources
• Données utilisées
• Étude empirique dune quinzaine dopérations
  dexternalisations

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Q1 Comment sélectionner les bons
co- contractants ? (Problèmes et difficultés de
sélection, coûts)

• Selon le Cadre théorique
• Théorie des coûts de transaction
•  Coût de transaction et coûts de production 
• Théorie des Ressources
•  Le cur de métier 
• Les apports de lempirique
• Hégémonie de la TDR, coûts de transition, cas
  particulier

36
Synthèse des apports des deux théories
37
Q2 Quelles incitations à mettre en
place ? Quel est le problème dincitation Quels
sont les mécanismes ?

• Le contrat permet de mettre en place des outils
  dincitation
• Le contrat classique
• Le contrat néo-classique
• Le contrat relationnel
•  Le succès dune opération dexternalisation
  repose sur ladéquation entre le niveau de
  risques contractuels et le type de contrat
  utilisé.  ( Williamson, 1985)

• Lincitation va dépendre du degré de la relation
  entre lentreprise et son partenaire.

38
(No Transcript)
39
Q3 Quels dispositifs de contrôle et de
règlement des conflits pour éviter la
renégociation ?Que faut il contrôler ?Y a-t-il
des problèmes dobservabilité ?Quels sont les
mécanismes ?
Le contrôle direct est remplacé par le contrôle
indirect du contrat.

• Méthode ABC (Activity Based Costing)
• Loffre du prestataire est-elle toujours
  satisfaisante ?
• Problèmes dobservabilité
• Les paramètres qualitatifs difficile à
  contrôler
• Cellule de pilotage
• Interface entre les utilisateurs internes et le
  prestataire

40
Integration of the sales force an empirical
examination

• Erin Anderson
• David C. Schmittlein
• Rand Journal of Economics Vol 15, n3, Automne
  1984

41
Intégration des Forces de Vente

• Nature de la relation
• Fabricant des composants éléctroniques, agent
  de vente et force de vente interne. (Principal
  Agent)
• Données utilisées
• --Directeurs commerciaux de 16 fabricants
  élétroniques connus dans la liste de Audit of
  Brand Recognition 1980.
• --145 questionnaires exploités sur 172 rendus.
• Période étudiée 1980-1984
• Méthode employée
• Mesure de 5 variables et 2 interactions
• TSA, UEU, UDEP, TD, SIZE, ZUEUTSA, ZUDEPTSA
• Cadre théorique sous-jacent
• Théorie des coûts de transaction (O. Williamson)

42
Sélection des partenaires

• --UDEP, SIZE, TSA sont des variables
  significatives et qui impactent positivement sur
  lintégration des forces de vente.

Agent de vente
Force de vente intégrée

• Entreprise de petite taille, vente de
  gros.
• Faible spécificité humaine des actifs.
• Besoin dexploiter nouveau marché.

• Entreprise de grande taille, demande élevée.
• Spécificité humaine des actifs élevée.
• Difficulté d évaluation des personnels
  commerciaux.

Forme combinaison
43
Quelles incitations mettre en place ?
- A accepter les règles internes.
- A sinvestir dans lentreprise et à acquérir le
niveau de connaissances requis (caractéristiques
techniques, applications).
44
Dispositif de contrôle, de renégociation et de
règlement des conflits ?
45
LE MANAGEMENT JAPONAIS

• LE MODÈLE J DE AOKI

Lyes MOHAMEDI Marion LOQUES
46
PRÉSENTATION DU MODÈLE

• Comparaison firme J et firme A.

• Écart de productivité en fonction de
  lorganisation du travail et de la production.

• Firme J coordination souple et rapide des
  activités pour les adapter aux évolutions des
  marchés.

47
SPÉCIFICITÉS DE LA FIRME JAPONAISE

• 1. Organisation de la production et du travail

• Coordination horizontale entre les unités
  opérationnelles. 

• Système du kanban.

• Organisation en groupes de travail et partage de
  linformation.

48
SPÉCIFICITÉS DE LA FIRME JAPONAISE

• 2. Gestion des ressources humaines

• Politique de recrutement. 

• Mécanismes dincitation.

• Rôle du département du personnel.

• 1er principe de dualité

49
SPÉCIFICITÉS DE LA FIRME JAPONAISE

• 3. Contrôle par les banques

• 2 faits caractéristiques

• Lien étroit entre banque principale et
  entreprise.
• Actionnariat individuel peu présent.

• 2ème principe de dualité le modèle

WDIR
50
COMPARAISON FIRME J / FIRME A
COORDINATION
51
COMPARAISON FIRME J / FIRME A
COMPÉTENCES
52
COMPARAISON FIRME J / FIRME A
GESTION DES ALÉAS
53
COMPARAISON FIRME J / FIRME A
MÉCANISMES DINCITATION
54
PERTINENCE DES MODÈLES

• MODÈLE H cas extrêmes

• Environnement stable.
• Environnement très variable et incertitude.

• MODÈLE J cas intermédiaire

• Lenvironnement change constamment, mais pas trop
  fortement.

55
PERTINENCE DES MODÈLES
Faible
Forte
Irréversibilité des investissements
56
Quest-ce que la gouvernance dentreprise?

• Dang-Khoa SOURN
  Université Paris I
• Laurent HERAULT
  Master 2 Pro COSI
• 
  30/11/2005

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PLAN

• Cadre théorique de la corporate governance
• Différences entre modalités de contrôle et
  dincitation des dirigeants
• Lien entre forme de propriété et performance

58
Cadre théorique de la corporate governance

• Définition ensemble des procédures qui
  régissent à la fois le fonctionnement et le
  contrôle des entreprises. Cest une extension des
  théories des droits de propriétés, de lagence et
  des coûts de transactions.
• Problème dagence relation principal-agent
  entre actionnaires et dirigeants. Normalement les
  dirigeants sont censés entreprendre toute action
  utile aux actionnaires.
• Les dirigeants ont des intérêts propres qui
  peuvent diverger de ceux des actionnaires. Les
  décisions dinvestissement et de financement
  quils vont prendre sont fonction de leurs
  intérêts personnels et cela va avoir un impact
  sur les performances de lentreprise.
• Objectifs pour limiter ces dérives
• - Aligner les intérêts entre
  dirigeants et actionnaires
• - Améliorer linformation aux
  actionnaires
• - Inciter les actionnaires à
  défendre leurs propres intérêts
• Moyens
• - LEtat doit jouer doit jouer
  un rôle de garantie morale sur les marchés
• - Mécanisme de contrôle externe
• - Mécanisme de contrôle interne

59
Différences entre modalité de contrôle et
dincitation des dirigeants
60
Modalités de contrôle et dincitation des
dirigeants Les mécanismes externes
Les entreprises publiques souffrent dune moindre
efficacité des mécanismes externes.
61
Modalités de contrôle et dincitation des
dirigeants Les mécanismes internes
Défaillance des mécanismes internes liés à la
complexité des relations avec les pouvoirs
publics la multiplicité des contrôles des
contrôles a posteriori
62
Modalités de contrôle et dincitation des
dirigeants

• Linefficacité des entreprises publiques est liée
  à
• Des mécanismes externes Le manque de discipline
  au niveau financier et le manque de concurrence
• Des mécanismes internes La complexité des
  relations avec les pouvoirs publics et les
  stratégies différentes selon les majorités en
  place la multiplicité des contrôles avec des
  objectifs différents des contrôles a posteriori
  et donc un rôle affaibli des conseil
  dadministration.

63
Lien entre forme de propriété et performances

• Définition de la performance
• Privé La performance est simple elle se
  calcule en fonction de lévolution de la valeur
  boursière et des résultats économiques de
  lentreprise.
• Public La performance est difficilement
  descriptible car elle doit non seulement prendre
  en compte la réussite économique de lentreprise
  mais aussi le respect de la stratégie définie par
  la puissance publique. Elle se calcule en
  fonction des résultats macro-économiques.

64
Lien entre forme de propriété et performances

• Lefficacité des entreprises publiques est une
  question plus que jamais dactualité suite à tous
  les problèmes engendrés par les privatisations.
• Les arguments selon lesquels lentreprise
  publique est moins efficiente sont les suivants
• - Les problèmes de contrôle et dincitations des
  entreprises publiques
• - La stratégie est définie par lÉtat, donc
  problème dautonomie qui empêche une stratégie
  cohérente à long terme
• - La redistribution des gains et des pertes
• Les arguments en faveur de lentreprise publique
  Atteindre les objectifs de politique
  macro-économiques à moindre coût
• - Les recettes fiscales
• - Elles sont plus efficaces en présence de
  défaillances de marché et permettent datteindre
  des objectifs en terme de bien être et pas
  seulement de profit
• - Elles permettent une redistribution en faveur
  des plus démunis en jouant sur les prix
• - Sauvegarder le contrôle de la nation sur les
  secteurs clés
• - Permettent la mise en uvre dune politique de
  stabilisation