tude des valeurs de Direction dans les coopratives cubaines

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Étude des valeurs de Direction dans les
coopératives cubaines

• Marta Pérez Rolo,
• Programme FLACSO Cuba
• Université de La Havane
• Janvier 2005

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La nature de la valeur à Cuba.

• Valeurs universelles Elles contribuent au
  dévéloppement de la civilisation et à la qualité
  de vie de toute la population.
• Les valeurs universelles dans la société cubaine
  la justice sociale, la dignité et la
  solidarité.
• La valeur de la coopération entre tous les
  membres de la société.
• Le mouvement des coopératives et son
  approximation à une éthique intégrée.

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Différents types de coopératives.

• De Crédit et Services. (1959) 4 de la terre.
  Paysans indépendents organisés par groupes de
  façon volontaire. Bénéfices des crédits
  bancaires, acquisition de thecnologies.
• De Production Agricole.(1975) 12 de la terre.
• Fournisseurs de la terre et les moyens de
  production.
• Propriété collective de la terre et la
  gestion collective.
• Unité Basique de Production Coopérative.(1993)
  59 de la terre.Formées par des fermes
  appartenant à létat avec des ouvriers agricoles.
  La terre appartenant à létat sous condition
  dusufruit permanent sans payer la rente.
  Propriété sur les moyens de production et sur la
  production, elle même.
• Maxime autorité dans les trois types Equipe
  directif.
• Propieté de la terre à létat 25 , propieté de
  la terre à la coopérative 75 .

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Coopératives sélectionnées pour létudeMelena
del sur Provence la Havane

• CPA ELIO MIGUEL VALDES
• Fondée en 1977.
• Extension1629 ha.
• Cultures Canne à sucre, le riz, des produits
  variès. Autoaprovisionnement.
• 170 travailleurs, dont 147 sont des hommes et 23
  sont des femmes.
• Âge moyen des travailleurs 44 ans.
• Nivau scolaire moyen primaire
• Salaire moyen 300 pesos.
• Coopérative rentable, dont les revenus ont
  augmenté pendant les 5 années précédentes et ils
  sont distribués de façon gratuite entre tous les
  membres.

• UBPC CIRO REDONDO.
• Fondée en 1993.
• Extension20 595.8 ha.
• Cultures Canne á sucre quils vendent à
  lindustrie Gregorio A. Mañalich.
• 86 travailleurs, dont 74 sont des hommes et 12
  sont des femmes. 60 travailleurs additionnels.
• Âge moyen 35 años.
• Nivau scolaire moyen secondaire.
• Salaire moyen 326 pesos.
• Actuellement ils ne sont pas rentables. Ils nont
  pas dutilité.
• Le salaire dépend de laccomplissement de la
  norme établise et les travailleurs directs dans
  la production touchent à peu près 700 pesos.
• Tous les travailleurs ont la possibilté
  datteindre un niveau scolaire plus haut.

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Échantillons choisis par hazard.

• CPA
• 6 directifs, dont 6 sont des hommes, aucune
  femme.
• 10 travailleurs dont 6 sont des hommes, 4 sont
  des femmes.
• Total 16

• UBPC.
• 9 directifs, dont
• 6 sont des hommes, 3 sont des femmes.
• 10 travailleurs , dont 7 sont des hommes, 3 sont
  des femmes.
• Total 19

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Techniques utilisées

• Entretien à fond avec les directifs et les
  travailleurs des organisations sélectionnées.
• Analyse de linformation statistique
  sélectionnée.
• Questionnaire Le bilan économique et le bilan
  social.
• Autotest pour réussir à une communication
  efficace.
• Quetionnaire Autodiagnostique sur
  ladministration du temps.
• Questionnaire Quest-ce que vous motive?.
• Questionnaire Degrès dattitude positive.
• Échell dévaluation de la force du leadership qui
  légitime le changement culturel.
• Questionnaire pour évaluer le style de
  leadership.
• Questionnaire Sait- on écouter?.
• Questionnaire Le leadership dans la direction
  éthique.
• Questionnaire Les politiques et les bonnes
  habitudes.
• Adaptadées de La dirección por valores de
  Salvador García et Shimon Dolan de SPRI, España,
  et le questionnaire Guide dévaluation programme
  éthique integré de Marcel Lafflamme et Martine
  Lorain-Cayer, Université de Sherbrooke.
•  

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Diagnostic Bilan économique, social et écologique
.

• La CPA dispose de revenus quelle donne aux
  travailleurs .
• LUBPC nest pas rentable selon sa perception
  parce que ses terres nont pas la qualité
  suffisante pour cultiver la canne à sucre, les
  prix sont très bas et ils sont fixés par létat,
  les ressources ne sont pas suffisantes.
• Les deux types de coopératives disposent dun
  équipement à elles.
• Lorganisation de la direction fontionne de façon
  ouverte et claire, en donnant de linformation
  aux travailleurs et en exigeant leur
  participation dans chaque décision à prendre.
• Il y a un accord de travail.

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• Les deux types de coopératives disposent dune
  aire pour la culture de produits à consommer par
  les travailleurs.
• Toutes les communautés ont un médecin (pour 120
  familles) qui exerce la médecine préventive. On
  donne des services médicaux permanents au
  Complexe Industriel de Production du Sucre et on
  dispose dun moyen de transport pour aller à
  lhôpital deux fois par semaine.
• Tous les enfants et les jeunes reçoivent leurs
  cours gratuits avec beaucoup de qualité.
• LUBPC dispose dun jour par semaine pour que les
  ouvriers complètent leurs études et reçoivent des
  cours thecniques spécialisés.
• Les deux types de coopératives établissent des
  contrôles pour lutilisation de leau, lénergie,
  les ordures, les produits biologiques et le
  recyclage des matières premières.

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Paramètres indicateurs de lapproximation
aux valeurs de direction intègrale.

• Communication efficace.
• Administration du temps.
• Motivation.
• Attitude face aux problèmes.
• Leadership.

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Diagnostic sur la Communication

• La communication aux niveaux hiérarchiques des
  deux organisations est positive.
• Il y a quelques difficultées dans la
  communication horizontale, cest à dire, celle
  qui s établit aux mêmes niveaux.
• Généralement on perçoit une ambience de franchise
  et douverture pour résoudre les problèmes,
  surtout à l UBPC où il y a plus de jeunes.
• À laide de la formation/action on essayera de
  conscientiser les mauvaises habitudes trouvées
  ,pour améliorer cette habileté.

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Diagnostic sur lAdministration du temp

• Lemplioi de la journée de travail est beaucoup
  plus efficace dans la CPA que dans lUBPC, fait
  dû à une mayeure expérience et tradition dans
  lactivité quils réalisent.
• Il y a des problèmes par rapport à la délégation
  des fonctions à lUBPC, fait qui affecte la
  distribution du temps.

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Diagnostic sur la Motivation

• Tout le personnel des coopératives est bien
  motivé avec son travail et ils aiment bien ce
  quils font. Depuis longtemps ils sont attachés
  aux taches agricoles et á la région.
• Il y a une motivation plus forte chez les
  travailleurs de la CPA, parce que les revenus
  sont supérieures à ceux de lUBPC, donc il y a
  plus de satisfaction des besoins accomplis.

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Diagnostic sur lAttitude face aux problèmes.

• En général, dans les coopératives il y a une
  attitude positive face à la vie. Ils comprennent
  les problèmes quils ont et ils essayent de les
  résoudre.
• Dans lUBPC ainsi que dans la CPA on trouve de
  loptimisme, de lespoir pour atteindre chaque
  but, fait qui contribue au climat organisationnel
  positif à remarquer.

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Diagnostic sur Leadership.

• Le style de direction qui prévaut dans les
  coopératives est celui de la formation, ouvert
  pour làpprentissage et le dévéloppement.
• Chez les dirigeants, assez jeunes dans les
  coopératives, il y a une tendance remarquable à
  utiliser des valeurs humaines, telles que lart
  de convaincre et la persuasion pour diriger.
• Il y a un refus général face à la coersition
  comme un élément de direction.
• Quelques traits négatifs observés sont utilisés
  dans les débats des ateliers de formation/action.

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Diagnostic intégral.

• Dans chaque type de coopérative il y a une
  communication ouverte établise par ses membres,
  cependant on remarque une meuilleure
  communication des valeurs partagées à lUBPC.
• En général, le temps de travail est bien
  distribué, cependant il y en a un profit
  supérieur à la CPA, fait, qu à notre avis,
  contribue aux meilleurs résultats économiques de
  celle-ci.
• Il y a une attitude optimiste pour résoudre les
  problèmes quils ont cahque jour.
• En général, le personnel est motivé, même si lon
  perçoit une motivation plus grande à la CPA, où
  il y a des résultats économiques qui permettent
  une meilleure rétribution.
• Le style de direction prédominant est centré sur
  des valeures humaines et sur la formation, fait
  que facilite le travail postérieur à faire.
• Il existe une tendance de tenir compte des normes
  écologiques pour contrôler lutilisation de leau
  et de lénergie.
• En général, chaque organisation a toutes les
  conditions pour dévélopper les valeures éthiques
  intégrales servant au dévéloppement économique,
  social et écologique.

Merci beaucoup