Leon 1 Stratgie et dmarche stratgique linternational

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Leçon 1 - Stratégie et démarche stratégique à
linternational

• Sommaire
• I - Introduction à la stratégie
• 1.1 - Quest-ce que la stratégie ?
• 1.2 - Le management stratégique
• 1.3 - La démarche stratégique densemble
• II - Comment sinternationaliser ?
• 2.1 - Définir une politique générale
• 2.2 - Construire les stratégies en application
  de la politique
• III - Les conditions de linternationalisation
• 3.1 - Faire le diagnostic de lentreprise
• 3.2 - Déterminer quel produit, quelle
  technologie, sur quel marché ?
• 3.3 - Intégrer les différences culturelles
  lexemple de lAllemagne
• IV - Etude de cas Stratégie dinternationalisati
  on de LOréal

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I Introduction à la stratégie

• 1.1 Quest-ce que la stratégie ?
• 1.1.1 Un essai de définition
• D'origine grecque, le concept de stratégie
  s'applique d'abord au domaine militaire pour
  désigner l'art de faire évoluer une armée sur un
  théâtre dopérations jusquau moment où elle
  entre en contact avec lennemi. En grec, le terme
  stratego signifie planifier la destruction des
  ennemis par un usage efficace des ressources.
• Ce terme s'est développé depuis le milieu du XX
  ème siècle parallèlement à un environnement des
  affaires plus concurrentiel et plus instable. Le
  Petit Robert nous propose la définition suivante
   Ensemble dobjectifs opérationnels choisis
  pour mettre en uvre une politique préalablement
  définie . Appliqué au monde de lentreprise, on
  peut définir la stratégie comme une allocation
  des ressources qui engage lorganisation dans le
  long terme en configurant son périmètre
  dactivité avec pour objectifs la réponse aux
  attentes des parties prenantes et lobtention
  dun avantage concurrentiel (Johnson et al.,
   Stratégique , 2008)
• Elle peut être conçue comme positionnement (mise
  en oeuvre d'une décision) ou comme prospective
  (plan stratégique). La stratégie au niveau de
  l'entreprise, consiste à
• - choisir les domaines d'activité dans lesquels
  l'entreprise entend être représentée
• - allouer des ressources ( humaines, financières
  , matérielles ) de façon à ce quelle se
  maintienne, se développe
• - adopter une démarche.

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I Introduction à la stratégie

• Il y a donc une relation entre l'action
  (démarche), l'organisation (structures, fonction,
  processus) et le management (culture, direction,
  contrôle, règles de gestion).
• 1.1.2 Les caractéristiques des décisions
  stratégiques
• Les caractéristiques associées au terme
  stratégique sont les suivantes
• Les décisions stratégiques concernent les
  orientations à long terme dune organisation.
• Les décisions stratégiques concernent le
  périmètre dactivité dune organisation. Une
  organisation doit-elle se concentrer sur une
  activité ou à linverse doit-elle se diversifier
  ?
• Les décisions stratégiques ont en général pour
  objectif dobtenir un avantage concurrentiel. La
  pérennité de cet avantage repose sur un surcroît
  de valeur pour les clients (prix de vente
  supérieur aux coûts), condition à la génération
  du profit. Cette création de valeur doit être de
  plus difficilement imitable par les concurrents,
  sans quoi il ne saurait procurer un avantage
  durable, dons stratégique. Si une entreprise a la
  même stratégie que ses concurrents, elle na a
  pas de stratégie.
• La stratégie est déduite de lenvironnement
  concurrentiel dans lequel lorganisation évolue.
  Il convient de définir précisément le
  positionnement de lorganisation, notamment en
  termes de réponse à des besoins spécifiques. Pour
  une PME, ce positionnement peut concerner
  loccupation dune niche de marché spécifique
  Pour une multinationale, il peut signifier le
  rachat dentreprises dont le positionnement sest
  déjà révélé fructueux.

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I Introduction à la stratégie

• La stratégie est construite à partir des
  ressources et des compétences de lorganisation.
  Il ne suffit pas de sadapter au marché mais
  dexploiter la capacité stratégique de
  lorganisation afin de construire de nouvelles
  conditions de succès, voire à développer de
  nouveaux marchés. Par exemple, LOréal peut se
  focaliser sur les activités où son portefeuille
  de marques lui procure le maximum davantages. De
  même, une PME peur chercher à modifier les règles
  du jeu afin de mettre en valeur ses propres
  capacités (cf. la pénétration des start-up
  Internet sur des secteurs traditionnels)
• La stratégie nécessite une allocation de
  ressources (financières, physiques, humaines,
  technologiques, commerciales, relationnelles).
• La stratégie est influencée par les attentes et
  les valeurs susceptibles dexercer un pouvoir sur
  lorganisation. Elle peut être considérée comme
  le reflet des attitudes et des croyances de ceux
  qui ont le plus dinfluence sur lorganisation.
  Lentreprise est-elle expansionniste ou
  cherche-t-elle à consolider ses positions ?
  Quelles sont les frontières de son périmètre
  dactivité ? La réponse à ces questions dépend de
  lattitude des parties prenantes.
• Pour résumer les caractéristiques des décisions
  stratégiques, on peut se référer au modèle VIP
  (cf. schéma 1) qui désigne les trois dimensions
  de la stratégie (Fréry) la valeur, limitation
  et le périmètre. Selon ce modèle, la stratégie
  consiste à répondre à trois questions
• - Sur quel modèle de création de valeur la
  performance de lorganisation repose-t-elle ?
  (quel est le modèle économique utilisé ?)

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I Introduction à la stratégie

• - Comment éviter limitation du modèle de
  création de valeur parmi les concurrents, afin
  déviter un avantage concurrentiel ?
• - Sur quel périmètre déployer le modèle de
  création de valeur retenu ?
• Schéma 1 les dimensions fondamentales de la
  stratégie le modèle VIP

Source Fréry,  The fundamentals dimensions of
strategy , MIT Shoan Management Review, 2006
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I Introduction à la stratégie

• 1.1.3 Les trois niveaux de stratégie
• On peut identifier trois niveaux distincts de
  stratégie (schéma 2)
• Schéma 2 Les trois niveaux de stratégie

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I Introduction à la stratégie

• 1.1.4 Le vocabulaire de la stratégie (Johnson
  et al.  Stratégique )

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I Introduction à la stratégie

• 1.2. Le management stratégique
• Lexpression management stratégique souligne le
  rôle des managers dans la stratégie. Les
  stratégies napparaissent pas elles-mêmes elle
  impliquent des acteurs, notamment les managers
  qui les décident et les déploient. Le mangement
  stratégique comprend le diagnostic stratégique,
  les choix stratégiques, et le déploiement
  stratégique (cf. schéma 3).
• Schéma 3 Les composantes du management
  stratégique

Diagnostic Stratégique Environnement Capacité Inte
ntion culture
Déploiement Stratégique Processus Organisation Re
ssources Changement Pratique
Choix Stratégiques Concurrence Orientations
International Innovation Evaluation
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I Introduction à la stratégie

• 1.2.1 Le diagnostic stratégique
• Il consiste à comprendre limpact stratégique de
  lenvironnement externe, de la capacité
  stratégique de lorganisation (ses ressources et
  compétences) et des attentes et influences des
  parties prenantes.
• Schéma 4 Les composantes du diagnostic
  stratégique

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I Introduction à la stratégie

• 1.2.2 Les choix stratégiques
• Ils comprennent la sélection de stratégies
  futures au niveau de lentreprise, des DAS, de
  lidentification de orientations et des modalités
  de développement stratégique.
• Schéma 5 La diversité des choix stratégiques

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I Introduction à la stratégie

• 1.2.3 Le déploiement stratégique
• Il consiste à mettre la stratégie en pratique.
  Une stratégie ne peut exister que si elle est
  mise en uvre et traduite en actions
  opérationnelles.
• Schéma 6 Les ressorts du déploiement
  stratégique

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I Introduction à la stratégie

• 1.3 La démarche stratégique densemble
• En résumé, la stratégie est une construction qui
  vise à mettre en cohérence trois éléments (cf.
  schéma 7)
• - les objectifs généraux (1), ou finalités de
  lentreprise largement influencées par le système
  de valeurs des dirigeants mais également par les
  obligations que fait peser sur elle sa
  responsabilité sociale à légard des acteurs
  influents de son environnement et des groupes
  sociaux qui la composent
• -les caractéristiques et évolutions de
  lenvironnement (2) qui sont de nature à
  constituer des opportunités ou des menaces pour
  lentreprise
• -les forces et faiblesses actuelles et
  potentielles de lentreprise (3) telles quelles
  peuvent être perçues au travers dun diagnostic
  approfondi de ses ressources et de ses modes de
  fonctionnement.
• Le diagnostic stratégique (4) sappuie sur une
  démarche de type itératif qui se caractérise par
  un va-et-vient permanent entre analyse externe et
  analyse interne de lentreprise Il consiste à
  évaluer la solidité de position stratégique de
  lentreprise sur chacune de ses activités afin,
  dans le cadre de la formulation dune stratégie
  densemble, de dégager des choix de priorité
  dallocation de ressources entre ces activités.

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I Introduction à la stratégie

• Schéma 7 La démarche stratégique

Finalités (1)
Evolutions de lenvironnement (2) (opportunités/m
enaces)
Diagnostic forces/faiblesses de lentreprise
(3) (compétences distinctives/ (compétences
manquantes)
Diagnostic de position stratégique de
lentreprise sur ses activités (4)
Formulation dune stratégie densemble
Source J.P. Lemaire,  Stratégies
dinternationalisation , 2003
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II Comment sinternationaliser ?

• Avant dagir, il sagit de se donner une méthode
  pour définir une stratégie, penser une politique
  et mettre en uvre une organisation. Une
  politique est une manière concertée de conduire
  une affaire débouchant sur un projet daction
  précis. La stratégie est lart délaborer des
  plans daction à partir dune situation donnée et
  en fonction des forces de lentreprise pour
  aboutir à lobjectif fixé dans le projet
  politique de lentreprise.
• 2.1 Définir une politique générale
• Cest au niveau de la direction générale que la
  politique générale de lentreprise est décidée.
  Elle comprend lélaboration des politiques
  produit, personnel et organisation, production,
  commercialisation, partenariat et communication
  en fonction de la situation actuelle, de
  lenvironnement, des ressources disponibles
  présentes et futures, des objectifs à court,
  moyen et long terme.
• Cest en fonction des possibilités dégagées par
  le marché permanent (national) que lentreprise
  abordera ou développera ses activités
  internationales. Le choix dactivités et de pays
  ne doivent pas se faire au détriment les uns des
  autres. Ces décisions impliquent les divers
  services de lentreprise, suivant leur niveau
  hiérarchique et de responsabilité (cf. schéma).

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Définition de la politique dinternationalisation

• Analyse
• de lenviron-
• nement

Environnement international
Environnement France
Environnement Europe
Définition des objectifs
Définition de la politique générale de
lentreprise
Compétences à acquérir
Compétences à acquérir
Choix à faire
Politique internationale
Politique France
Politique Europe
Pays Produit et adaptation Prix Financement et
paiement Prospection Segment de
marché Intermédiaires et Circuit
commercial Communication
Produit Prix Marché Moyens de production Communic
ation
Pays Produit et adaptation Prix Financement et
paiement Prospection Segment de
marché Intermédiaires et Circuit
commercial Communication
Les différents paramètres à définir
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II Comment sinternationaliser ?

• 2.2 - Construire les stratégies en application de
  la politique
• Les conditions de la décision

Mesure des enjeux L étranger  est un
milieu hostile. Il coûte généralement cher. Les
ressources engagées ne doivent pas entamer la
capacité concurrentielle globale. Dès lors, une
action ne doit être entreprise que si lintérêt
supérieur de la société le réclame. Ex.
Concurrence trop forte et marché national
saturé, segment de marché trop étroit,
concurrence dun produit de substitution,
nouvelle réglementation freinant la production
et la vente sur le marché domestique
Analyse du cycle de vie du produit Les coûts
dintroduction sur un marché sont fonction du
cycle de vie pas trop importants au début, ils
augmentent lorsque la concurrence se développe
Anticiper la concurrence La globalisation, la
constitution du vaste marché de lUE entraîne
lobligation de sadapter à la concurrence
existante et future. Mieux vaut anticiper cette
concurrence en simplantant à létranger
La question des ressources humaines Linternationa
lisation exige du temps, une connaissance de
langues et de cultures étrangères, une
organisation spécifique, des déplacements, des
absences
Disposer de la capacité de financement Ex. de
frais liés à linternationalisation contacts,
prospection, vente, implantation, recherche de
partenaires, adaptation et certification,
transport, rapatriement des Créances, primes
dassurance
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II Comment sinternationaliser ?

• Les décisions possibles

Se diversifier géographiquement Les économies
évoluent rarement au même rythme, limplantation
sur plusieurs marchés permet de moins subir les
périodes de crise et de récession et de mieux
profiter des phases dexpansion. La répartition
géographique des ventes permet damortir les
fluctuations économiques sous réserve de biens
choisir son (ses) pays
Transférer la technologie Moyen pour prolonger
le cycle de vie Moyen de devenir concurrentiel
sur son propre marché (Ex. Peugeot qui achète la
technologie Honda sur les scooters)
Fabriquer sur place ou délocaliser Vendre dans
un pays auquel on ne peut avoir accès. Diminuer
les coûts de production afin de rester
concurrentiel
Fabriquer un produit ou plusieurs variétés dun
même produit Adaptation aux normes et
habitudes (pot de confiture 453 g en GB, 500 g
en Allemagne, 375 ou 350 g en France)
Profiter des opportunités de marché Ex. de
situations favorables taux de change, événement
politique, investissements décidés (J.O.),
économie émergente, protocole financier,
décision gouvernementale favorisant le produit
(technologie), crédit facile
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II Comment sinternationaliser ?

• Mettre au point une stratégie dinternationalisati
  on

19
II Comment sinternationaliser ?

• Mettre au point une stratégie dinternationalisati
  on

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III Les conditions de linternationalisation

• 3.1 Faire le diagnostic de lentreprise
• Il faut avoir à lesprit quun marché ne dure
  quun temps, une présence continue et active sont
  nécessaires pour garder sa place, la concurrence
  est toujours active, les besoins évoluant,
  lanticipation et la réflexion stratégique sont
  indispensables.
• Régulièrement, lentreprise doit faire le point
  sur ses points forts/faibles. Le diagnostic
  dinternationalisation sappuie généralement sur
  5 séries de critères touchant la capacité de
  lentreprise à
• - évoluer dans son environnement
  économico-socio-culturel actuel
• - maîtriser son marché permanent
• - adapter ses produits ou ses services aux
  besoins de lactivité internationale
• - dégager les ressources financières nécessaires
  à la poursuite de la stratégie
• - gérer et utiliser ses ressources humaines
• On obtient une vue synthétique de la situation à
  laquelle 3 conclusions se dégagent
• - les obstacles sont trop importants il faut
  sabstenir ou repousser la décision
• - les difficultés sont surmontables des
  solutions sont à trouver
• - il ny a pas de difficulté majeure reconnue
  linternationalisation est possible
• La méthodologie du diagnostic consiste à évaluer
  des critères significatifs sur un graphique avec
  une échelle de 1 à 5 par rapport à la situation
  souhaitable 1 très défavorable 2
  défavorable 3 neutre 4 bon ou avantage 5
  très bon ou atout essentiel

21
III Les conditions de linternationalisation

• Grille 1 Maîtrise de lenvironnement
  économique, commercial et social

22
III Les conditions de linternationalisation

• Grille 2 Maîtrise du marché permanent

23
III Les conditions de linternationalisation

• Grille 3 Adaptation technique au contexte
  international

24
III Les conditions de linternationalisation

• Grille 4 Ressources financières stratégiques

¹ Fonds de roulement Cest le fonds dont
dispose quotidiennement lentrepreneur sans être
gêné dans son activité par un créancier ou par
le choix de lemploi des capitaux propres. On le
calcule de deux manières, soit comme la
différence entre la somme des capitaux permanents
et la somme des actifs fixes, soit comme la
différence entre la somme des actifs circulants
et la somme des dettes à court terme.
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III Les conditions de linternationalisation

• Grille 5 Gestion et utilisation de ressources
  humaines

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III Les conditions de linternationalisation

• 3.2 Déterminer quel produit, quelle
  technologie, sur quel marché ?
• Quel type de produit, quelle technologie ?
• Plus un produit contient de technologie, plus il
  intègre de matière grise (recherche,
  savoir-faire, organisation), plus le produit peut
  être vendu cher et a de chances de faire lobjet
  dun transfert de technologie. Plus un pays ou
  une entreprise délocalise sa production, mieux il
  maîtrise le processus de commercialisation en
  amont et en aval. En règle générale, un produit
  est internationalisé en fonction de sa
  spécialité, du niveau de développement du pays,
  de son niveau technologique.
• Sur quel marché ?
• Les classements des marchés se font à partir de
  lanalyse de trois séries de critères
• - grandes données concernant le marché
• - difficultés techniques dapproche
• - approche commerciale du produit sur le marché
• Après chacune des séries, des conclusions sont
  tirées pour répondre aux conclusions suivantes
• - le marché est-il intéressant ?
• - les difficultés de lapproche de ce marché
  sont-elles surmontables actuellement ou à terme
• - est-il possible de simplanter et à quelles
  conditions ?

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III Les conditions de linternationalisation

• Critères généraux pour connaître globalement le
  marché

28
III Les conditions de linternationalisation

• Critères techniques dapproche du marché
• pour mesurer les difficultés globales de
  limplantation

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III Les conditions de linternationalisation

• Critères dapproche commerciale du pays

30
III Les conditions de linternationalisation

• 3.3 Intégrer les différences culturelles
  lexemple de lAllemagne

31
III Les conditions de linternationalisation

• Conséquences en termes de comportement des
  affaires pour appréhender le marché allemand

Pas de pari commercial, ni technologique Pour
toute action, les preuves sont à apporter,
montrant les possibilités de réussite. Si elles
sont importantes, alors toutes les forces
disponibles seront utilisées pour la réussite
Permanence de sécurité, donc projection dans le
temps La planification est omniprésente
planification de laction, du travail, de la
carrière. On ne change pas de Partenaire
commercial ou technique. On veut travailler avec
des partenaires fiables dans la durée
Conceptualisation de laction Tout est pesé,
mesuré, les ressources sont optimisées.
Structuration de laction Dans des règles et
des procédures formelles, tout doit être dit,
explicité, clair, contrôlable
Collégialité des décisions et délégations des
pouvoirs Le dirigeant nest pas tout puissant,
sauf pour faire exécuter une décision collective,
prise par cpnsensus. La Décision est prise
lorsque tous les éléments nécessaires sont réunis
et lorsque toutes les personnes concernées sont
informées. Ensuite, elle est exécutée rapidement
Organisation du temps Il est planifié de telle
manière que la tâche prévue soit exécutée dans de
bonnes conditions et terminées.  Hâte-toi
lentement . Lagenda est strict lheure doit
être impérativement respectée. Le R/V est pris
longtemps à lavance, la rencontre est motivée,
la réunion ne peut durer au delà du délai
imparti, sinon cest la tâche suivante qui en
pâtira. Il en va de même des dates de livraison
et de paiement qui doivent être respectées
32
III Les conditions de linternationalisation

• Exemple de formes de langage silencieux
  dépendants de la culture

33
III Les conditions de linternationalisation

• La culture est un ensemble de croyances et de
  valeurs qui sont transmises et partagées dans une
  société donnée. Cest aussi un mode de vie et de
  pensée qui se retrouve de génération en
  génération. La culture inclut les normes de vie,
  les valeurs, les habitudes et coutumes, les arts.
  
• Quelques conséquences de la culture

La consommation La culture modifie les modèles
de consommation et les styles de vie Ex. de
lalimentation nids dhirondelle
(Chine), poisson cru (Japon), sauterelles
grillées (Golfe Persique), escargots
(France), roastbeef à la confiture (G.B.)
Le processus de pensée Il faut tenter déliminer
lauto-référence pour mieux comprendre les
valeurs culturelles étrangères
Différences culturelles et management Les
pratiques managériales doivent être adaptées à
chaque pays
La culture dentreprise La culture dentreprise
est une résultante de la culture ambiante, de
celle du pays du siège de la maison-mère, du
pays dimplantation et de lorganisation interne