Analyser une runion de gestionnaires' Autour du livre Interacting and Organizing

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Analyser une réunion de gestionnaires. Autour du
livre Interacting and Organizing

• François Cooren
• Langage Organisation Gouvernance (LOG)
• Département de communication, UdM

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Origine du projet

• Colloque de lInternational Communication
  Association (ICA) à Washington, DC (2001)
• Réunir des chercheurs provenant de deux sous
  disciplines de la communication
• Encourager létude des interactions en milieu
  organisationnel

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Originalité du projet

• Une même réunion analysée de plusieurs points de
  vue différents
• Un enregistrement disponible
• Le tournant interactionnel en communication
  organisationnel

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Organisation du livre

• 4 sections
• Chaque section est divisée en trois chapitres
• Une analyse écrite par un chercheur en
  communication organisationnelle
• Un analyse écrite par un chercheur en Langage et
  interaction sociale (LSI)
• Un chapitre de synthèse écrit par un chercheur
  relevant dune des deux sous disciplines.

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Organisation du livre

• Part I Leadership and Speakership Which Voice
  Matters?
• Part II Organizing and Emotional Display
  Contradictions and Paradoxes
• Part III Strategies of Decision Making
  Competencies and Coherences
• Part IV Can We Study Interactions in
  Documentaries? Ways of Talking, Closure and Data

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Organisation du livre

• Un afterword écrit par Cliff Oswick
  (Organizational Discourse)
• Une transcription complète du film dArthur
  Hammond Corporation After Mr. Sam (1974, Office
  National du Film)

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Communication Organisationnelle vs. Langage et
Interaction Sociale

• Échanges typiques de critiques
• Où est lorganisation dans ces analyses?
• Où sont les interactions dans ces analyses?
• Deux approches
• Vue davion (communication organisationnelle)
• Vue de fourmi (Langage et interaction sociale)

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Section I leadership and Speakership Which
Voice Matters?

• Chapitre 1 Taylor Robichaud Management as
  Metaconversation The Search for Closure
• Les gestionnaires tentent de donner une voix
  unique à leur organisation ? Métaconversation
• Travail dintégration, dunification par la
  conversation
• Ce type dintégration se fait par la performance
  de forclusions (closures) dans la conversation

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Section I leadership and Speakership Which
Voice Matters?

• Chapitre 1 Taylor Robichaud Management as
  Metaconversation The Search for Closure
• Les gestionnaires tentent de redéfinir
  constamment lidentité de leur organisation en
  cherchant interactivement un accord qui clôt
  (toujours momentanément) la question de savoir ce
  qui constitue lorganisation.

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Section I leadership and Speakership Which
Voice Matters?

• Chapitre 1 Taylor Robichaud Management as
  Metaconversation The Search for Closure
• Chaque gestionnaire incarne ou traduit des
  conversations dont ils se font les représentants
  dans les conversations dans lesquelles ils sont
  engagées.
• Chaque gestionnaire a potentiellement sa propre
  version de ce qui constitue lorganisation

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Section I leadership and Speakership Which
Voice Matters?

• Chapitre 1 Taylor Robichaud Management as
  Metaconversation The Search for Closure
• Constitution Droits et obligations de chacun
• Illustration Ligne 64 à 128 (545)
• Jack Levine et Mr. Sam sont liés lun à lautre
  par des responsabilités complémentaires qui
  définissent en partie une certaine constitution
  managériale.

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Section I leadership and Speakership Which
Voice Matters?

• Chapitre 1 Taylor Robichaud Management as
  Metaconversation The Search for Closure
• Selon Mr. Sam, quelquun viole les règles et donc
  certaines obligations (anecdote) ? désordre
• Selon Jack L., dautres règles (obligations) sont
  violées (autre histoire, plus générale) ?
  désordre qui englobe le précédent ? méta-histoire

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Section I leadership and Speakership Which
Voice Matters?

• Chapitre 1 Taylor Robichaud Management as
  Metaconversation The Search for Closure
• Comprendre ce que la constitution dit dépend de
  la personne qui parle en son nom et la met en
  narration
• Recherche dune forclusion (closure) afin de
  régler le chaos / désordre

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Section I leadership and Speakership Which
Voice Matters?

• Chapitre 1 Taylor Robichaud Management as
  Metaconversation The Search for Closure
• À bien des égards, cest Mr. Sam qui offrent à
  ses collaborateurs des closures tout au long de
  la discussion. Il est celui qui peut dune
  façon presque dictatoriale imposer une manière
  de clore la discussion. La forclusion est
  imposée.

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Section I leadership and Speakership Which
Voice Matters?

• Chapitre 1 Taylor Robichaud Management as
  Metaconversation The Search for Closure
• En même temps, Mr. Sam démontre une grande
  tolérance pour lambigüité et labsence de
  contrôle vis-à-vis de la conversation qui évolue
  devant lui
• Co-construction de la constitution et de
  lintention organisationnelle

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Section I leadership and Speakership Which
Voice Matters?

• Chapitre 1 Pomerantz Denvir Enacting the
  Institutional Role of Chairperson
• Le rôle de président de séance présuppose un
  ensemble de droits et obligations
• But de lanalyse montrer les différentes
  manières dont le président de séance compose avec
  deux prémisses qui semblent guider les
  participants tout au long de la discussion

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Section I leadership and Speakership Which
Voice Matters?

• Chapitre 1 Pomerantz Denvir Enacting the
  Institutional Role of Chairperson
• Première prémisse les souhaits des participants
  doivent être pris en compte lorsquil agit au nom
  du groupe
• Seconde prémisse Les volontés des participants
  devraient avoir plus de poids que celle du
  président

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Section I leadership and Speakership Which
Voice Matters?

• Chapitre 1 Pomerantz Denvir Enacting the
  Institutional Role of Chairperson
• Co-produire un président facilitateur
  (facilitative chairing)
• Co-produire un président déférent (deferential
  chairing)

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Section II Organizing and emotional display
Contradictions and paradoxes?

• Chapitre 4 Karen Tracy Feeling-Limned talk
  Conduct ideals in the Steinberg succession
  meeting
• Les pratiques discursives qui véhiculent de
  lémotion ne devraient jamais être
  artificiellement séparées de celles qui
  apparaissent plus rationnelles
• Mettre en acte et rendre compte de ses émotions
  permet davancer certaines positions quant à la
  manière dont les réunions devraient être
  conduites.

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Section II Organizing and emotional display
Contradictions and paradoxes?

• Chapitre 4 Karen Tracy Feeling-Limned talk
  Conduct ideals in the Steinberg succession
  meeting
• Raison et passion sont donc intimement liés dans
  la discussion (lignes 710 764) 3546
• Même si Jack exprime ses sentiments et
  attachements dune manière intense, il le fait
  dune manière relativement posée, élaborée et
  rationnelle ? rationalité passionnée ou passion
  rationnelle

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Section II Organizing and emotional display
Contradictions and paradoxes?

• Chapitre 4 Karen Tracy Feeling-Limned talk
  Conduct ideals in the Steinberg succession
  meeting
• Par contraste, Harry apparaît beaucoup moins
  raisonnable et rationnel, même sil semble a
  priori plus posé que Jack il réprimande les
  participants dune manière assez hostile ( Fish
  market ) et répressive

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Section II Organizing and emotional display
Contradictions and paradoxes?

• Chapitre 4 Karen Tracy Feeling-Limned talk
  Conduct ideals in the Steinberg succession
  meeting
• Dun côté, Jack apparaît mu par des sentiments
  dattachement à lentreprise et à son devenir. Sa
  passion semble donc acceptable et raisonnable
• Dun autre, Harry apparaît mu par des sentiments
  plutôt négatifs (il semble irrité)

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Section II Organizing and emotional display
Contradictions and paradoxes?

• Chapitre 5 Linda Putnam Contradictions in the
  metatalk about feelings
• Trois dichotomies semblent implicitement faire
  lobjet de discussions
• Professionnalisme vs. Non professionnalisme
• Règles dexpression de sentiments (feeling rules)
  vs. Expressions spontanées de sentiments (work
  feelings)
• Espace ouvert pour laction vs. Espace fermé pour
  laction
• Ces dichotomies sont invoquées pour résister à ou
  aller dans le sens de certaines formes de
  contrôle qui sexpriment lors de la réunion

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Section II Organizing and emotional display
Contradictions and paradoxes?

• Chapitre 5 Linda Putnam Contradictions in the
  metatalk about feelings
• Jack vs. Harry à propos du professionnalisme
• Être professionnel, cest être passionné par son
  métier et le devenir de lorganisation (Jack) ?
  engagement, attachement (ce nest pas un exercice
  mental)
• Être professionnel, cest être raisonnable et
  posé (Harry) ? relatif détachement

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Section II Organizing and emotional display
Contradictions and paradoxes?

• Chapitre 6 Fitch Foley The persuasive nature
  of emotion and the cultural nature of feelings in
  organizations
• Dimension persuasive de lexpression de nos
  émotions
• Ce type dexpression crée des contraintes par
  rapport à la manière dont les autres participants
  peuvent réagir ? dimension stratégique

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Section II Organizing and emotional display
Contradictions and paradoxes?

• Chapitre 6 Fitch Foley The persuasive nature
  of emotion and the cultural nature of feelings in
  organizations
• Exemple Guy Normandin, Jack Levine et Sam
  Steinberg (lignes 467-495) 2329
• Contrition / engagement / surenchère (buts
  personnels vs. Organisationnels)

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Section III Strategies of decision making
Competencies and coherences

• Chapitre 7 McPhee, Corman Iverson  We ought
  to have gumption 
• Les règles et les ressources mobilisées durant
  leur discussion amènent les gestionnaires à
  reproduire le status quo (théorie de la
  structuration)
• Effets de cohérence analysés par la méthode CRA

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Section III Strategies of decision making
Competencies and coherences

• Chapitre 8 Robert E. Sanders The effect of
  interactional competence on group problem solving
• Les participants sont invariablement contraints
  par ce qui a été dit avant et par ce qui pourrait
  être dit subséquemment.
• Ils peuvent donc être pris dans le piège dune
  interaction donnée

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Section III Strategies of decision making
Competencies and coherences

• Chapitre 8 Robert E. Sanders The effect of
  interactional competence on group problem solving
• Perspective néorhétorique
• Les participants peuvent être amenés à dire des
  choses qui vont apparemment contre leurs propres
  intérêts parce que dire autre chose apparaitrait
  comme non pertinent ou incohérent.
• ? Principe de cohérence conversationnelle

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Section III Strategies of decision making
Competencies and coherences

• Chapitre 8 Robert E. Sanders The effect of
  interactional competence on group problem solving
• Guy Normandin, Jack Levine Irving Ludmer (468
  -516) 2329
• Il est difficile pour Jack Levine de contrer
  lassertion dIrving Ludmer, mais cette
  difficulté est en fait le fruit dune
  intervention de Jack Levine lui-même.
• En affirmant, comme Guy Normandin, quil nest
  pas mû par des intérêts égoïstes, mais par les
  intérêts supérieurs de lentreprise, Jack Levine
  ne peut plus contrer Irving Ludmer.

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Section III Strategies of decision making
Competencies and coherences

• Chapitre 8 Robert E. Sanders The effect of
  interactional competence on group problem solving
• Guy Normandin, Jack Levine Irving Ludmer (468
  -516)
• Irving Ludmer, intelligemment, positionne lidée
  de toute restructuration comme ne pouvant être
  que le fruit dune décision du future PDG qui est
  celui qui est censé incarner les intérêts de
  lentreprise.
• Contrer cette définition de la situation
  reviendrait à apparaître comme mû par des
  intérêts personnels.

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Section III Strategies of decision making
Competencies and coherences

• Chapitre 9 Robert E. Sanders The effect of
  interactional competence on group problem solving
• Étude de la position clé dIrving Ludmer dans la
  conversation (il est dorigine juive, mais il ne
  fait pas partie de la famille Steinberg)
• Cette double identité lui permet dintroduire des
  sujets épineux tout en se mettant du côté du
  status quo

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Section III Strategies of decision making
Competencies and coherences

• Chapitre 10 Cynthia Stohl Bringing the outside
  in A contextual analysis
• Irving Ludmer crée des effets de cohérence dans
  le discours en résolvant les tensions et les
  contradictions qui transparaissent tout au long
  de la réunion.
• Ce nest pas la participation au souper du
  vendredi soir qui compte, mais bien la
  possibilité dune participation (le fait quon
  soit de confession juive et considéré comme
  faisant partie de la famille) qui fait la
  différence