Plan la sance 3 PM Planification financire Chapitre 9

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Plan la séance 3 PMPlanification
financièreChapitre 9

• Éléments à considérer pour estimer les coûts
• Préparer un budget
• Cumuler les coûts réels
• Déterminer la valeur du travail réalisé
• Analyser le ratio coût/performance
• Prévoir le coût de projet à sa complétion
• Contrôler les coûts du projet
• Gérer les mouvements de caisse (cash flow)

Tiré et adapté de Gido, Jack et James P.
Clements, Successful Project Management, 3e
édition, Mason (OH)  Thomson South-Western.
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Un projet réel

• Lexpérience du site eBay
• eBay comprend limportance danalyser les données
  dun projet pour obtenir des indicateurs de
  performance
• La mission de eBay est de fournir une plateforme
  transactionnelle à des usagers à travers le monde
• eBay réalise cette mission en améliorant
  continuellement lexpérience de lusager sur le
  site
• Les décisions concernant les changements à
  apporter sont fondées sur des facteurs tels le
  nombre de visiteurs sur le site, le temps que les
  clients passent sur le site, le jour le plus
  achalandé de la semaine, etc.
• Les gestionnaires collectent régulièrement des
  données du site pour développer de nouvelles
  techniques de marketing
• Cette mentalité a contribué à améliorer
  constamment le processus achat-vente de la
  clientèle
• Les gestionnaires de projet devraient comprendre
  la valeur des facteurs mesurables et les
  appliquer à la prise de décisions éclairées

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Estimation des coûts du projet

• La planification des coûts commence dans la
  soumission
• La section des coûts peut inclure 
• Main doeuvre
• Matériaux
• Sous-traitants et consultants
• Location déquipement et dinstallations
• Voyages
• Imprévus
• La personne responsable des coûts devrait être
  impliquée dans leur estimation

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Préparation du budget

• Premièrement, les coûts estimés sont répartis
  entre les différentes composantes (work breakdown
  structure) du projet
• Deuxièmement, le budget de chacune des
  composantes est distribué sur la durée du travail
  nécessaire à la réalisation de cette composante

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Répartition entre les différentes composantes

• La répartition du budget entre les différentes
  composantes permettra détablir un coût total
  budgété (TBC Total Budgeted Cost) pour chacune
  des composantes
• Deux approches sont possibles
• du haut vers le bas,
• du bas vers le haut
• La somme des budgets de toutes le composantes ne
  doit pas excéder le budget total du projet

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Distribution sur la durée du travail

• Cette distribution du TBC sur la durée nécessaire
  au travail permet détablir le coût cumulatif
  budgété (CBC Cumulative Budgeted Cost)
• Un coût est déterminé pour chaque période en
  fonction du travail à réaliser
• Le CBC est le montant nécessaire à la réalisation
  du travail jusquà un point précis dans le temps
• Le gestionnaire utilise le CBC comme base de
  comparaison avec les coûts réels afin de
  contrôler laspect financier du projet

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Calcul du coût réel

• Un système doit être établi pour recueillir
  régulièrement les données financières concernant
  les dépenses réelles par composante et par
  activité
• Certains coûts, par exemple lachat de matériaux,
  doivent être répartis sur plusieurs périodes
• Les frais engagés (committed costs) doivent être
  attribués périodiquement aux coûts réels
• Les coûts totaux et les frais engagés doivent
  être totalisés périodiquement afin dêtre
  comparés au coût cumulatif budgété (CBC)
• Le coût réel cumulatif (CAC Cumulative Actual
  Cost) doit lui aussi être calculé

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Calcul de la valeur du travail réalisé

• La valeur du travail réalisé (CEV Cumulative
  Earned Value) est la valeur totale des travaux
  complétés jusquà une date déterminée
• Il est possible de calculer cette valeur en
  recueillant des données permettant destimer le
  pourcentage du travail complété par rapport à
  celui à réaliser pour une composante
• On multiplie ensuite ce pourcentage par le coût
  total budgété pour obtenir la valeur du travail
  réalisé en dollars

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Analyse coût performance Quatre mesures

• Coût total budgété (TBC - Total Budgeted Cost)
• Coût total budgété cumulatif (CBC - Cumulative
  Budgeted Cost)
• Coût réel cumulatif (CAC - Cumulative Actual
  Cost)
• Valeur cumulative du travail réalisé (CEV -
  Cumulative Earned Value)
• Voir graphique diapo suivante

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Index coût performance

• Lindex coût performance (CPI Cost Performance
  Index) est une mesure qui reflète lefficacité
  financière avec laquelle le projet est réalisé
• CPI CEV/CAC
• Dans lexemple précédent à la semaine 8
• CPI 54000/68000 0,7941
• Un CPI sous 1,0 indique que trop dargent a été
  dépensé compte tenu de la valeur du travail
  réalisé

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Un projet réel

• La gestion des transports à Londres
• Lors de son élection à la mairie, Ken Livingstone
  a créé un organisme unique pour la gestion des
  voies et des transports publics (bus, métro,
  bateau, taxi, etc.) avec pour mission une
  amélioration de linfrastructure de transport
• La première action de cet organisme a été la mise
  sur pied dun projet de péage au centre-ville
• Le plan était dinstaller un système qui
  identifierait et facturerait les propriétaires
  de voitures qui circuleraient dans une zone
  fortement congestionnée
• Les gestionnaires ont identifié les risques
  technologiques
• La nature avant-gardiste du projet ne permettait
  pas létude de modèles similaires
• Pour réduire les risques, le projet a été scindé
  en 5 composantes, gérées séparément les
  caméras, le traitement et stockage des images,
  les télécommunications, le service à la clientèle
  et le réseau de perception des paiements
  (kiosques, boutiques, etc.)
• Léquipe de gestion du projet a travaillé sur les
  5 composants dans un endroit centralisé
• La recherche de technologies et de fournisseurs a
  débuté en janvier 2001 et le projet a été
  complété avec succès en février 2003.
• Lorganisme de gestion des transports annonce que
  le trafic dans la zone de congestion a diminué de
  20 , avec une augmentation de 5  du temps de
  déplacement

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Variance du coût

• La variance du coût (CV Cost Variance) est la
  différence entre la valeur du travail réalisé
  cumulative (CEV) et le coût réel cumulatif (CAC)
• CV CEV CAC
• Dans lexemple précédent à la semaine 8
• CV 54000 - 68000 -14000
• Un CPI négatif indique que le travail ne
  progresse pas en fonction des coûts actuels

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Prévision des coûts

• Trois méthodes de calcul du coût prévu à la
  complétion (FCAC Forecasted Cost At Completion)
• Si la productivité demeure faible (0,79)
• FCAC TBC/CPI
• FCAC 100000/0,7941 125926
• Si la productivité saméliore (1,0)
• FCAC CAC (TBC CEV)
• FCAC 68000(100000-54000) 114000
• Plus difficile mais peut-être nécessaire si
  dautres déviations importantes sont à prévoir
• FCAC CAC nouvel estimé du travail à réaliser

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Contrôle des coûts

• La clé du succès repose sur un contrôle régulier
  et fréquent à laide dune analyse coût
  performance
• Identifier très tôt les variations de coût et les
  inefficacités
• Quelles composantes du projet requièrent une
  action corrective
• Quelles actions correctives sont nécessaires
• Réviser le plan, incluant les estimés de coûts et
  de temps, de façon à incorporer les actions
  correctives
• Concentrez vous sur
• Les activités devant être réalisées prochainement
• Le activités comportant des coûts importants

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Moyens de réduire les coûts des activités

• Substituer des matériaux moins dispendieux
• Assigner une personne avec une plus grande
  expertise pour réaliser l'activité ou aider les
  personnes responsables
• Réduire lenvergure ou les exigences
• Augmenter la productivité à laide de méthodes
  améliorées ou de nouvelles technologies

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Gérer les mouvements de caisse

• Assurez-vous que des paiements suffisants sont
  reçus du client à temps pur couvrir les coûts de
  réalisation du projet
• La clé dune gestion efficace des mouvements de
  caisse (cash flow) est de sassurer que les
  liquidités entrent plus vite quelles ne sortent
• Pour le responsable dun contrat (entrepreneur)
  une saine gestion des mouvements de caisse
  commence avec un calendrier de paiements
  approprié dans le contrat avec le client
• Demander un acompte au client si de gros achats
  sont nécessaires
• Percevoir des paiements mensuels plutôt que
  semestriels

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Logiciels de gestion de projet

• Toutes les ressources auxquelles des coûts sont
  associés peuvent être stockées
• Le logiciel calcule le budget pour chaque
  composante du projet et pour le projet complet
• Le logiciel permet à lusager de définir
  différentes structures de taux pour chaque
  ressource et à quel moment les dépenses seront
  imputées à cs ressources
• Des tableaux et des graphiques de coûts sont
  disponibles pour effectuer lanalyse coût
  performance

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