PROGRAMMAZZIONE E CONTROLLO DELLE IMPRESE DI TRASPORTO

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PROGRAMMAZZIONE E CONTROLLO DELLE IMPRESE DI
TRASPORTO
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• Limpresa trampistica si occupa di trasporto di
  carichi alla rinfusa (liquidi o solidi).
• I carichi generalmente hanno basso valore
  intrinseco ed ogni carico satura la portata di
  tutta la nave o di almeno una stiva intera.
• Le navi non hanno un itinerario predefinito, ma
  si dirigono laddove esiste la possibilità di
  acquisire carico.
• Le imprese trampistiche generalmente hanno una
  organizzazione snella, si avvalgono di agenzie
  terze.
• Il mercato in cui operano è globale ed ha le
  caratteristiche di un mercato di concorrenza
  perfetta.

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Caratteristiche del servizio Tramp

• Servizi non regolari
• Servizi port to port
• Unica tipologia di carico trasportata
• Basso valore del carico

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Attese del cliente Tramp

• Sicurezza
• Costo basso
• Affidabilità

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• Limpresa di linea si occupa in prevalenza di
  trasporto di merci più ricche, adeguatamente
  imballate che si configurano in lotti
  appartenenti ad uno o più caricatori.
• Esiste un itinerario prestabilito e ripetuto
  sistematicamente secondo una frequenza
  prefissata.
• Con il termine linea si intende un itinerario
  costituito da un insieme di porti che vengono
  scalati dalla nave indipendentemente dalla
  presenza di carico.

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• Un servizio di linea presuppone lesistenza di
  certe condizioni
• lutente deve avere la certezza che la nave si
  trovi in un certo porto ad una certa data.
• La capacità produttiva viaggiante è definita
  ex-ante rispetto alla domanda.
• Per queste ragioni la struttura organizzativa di
  queste imprese è più complessa
• Il mercato è più circoscritto e si configura come
  un mercato oligopolistico

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Caratteristiche servizi di linea

• Unitizzazione del carico
• Regolarità
• Regolarità delle partenze
• Organizzazione delle operazioni imbarco\sbarco
• Programmazione delle capacità produttiva

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Attesa del cliente del servizio di linea

• Frequenza
• Disponibilità di spazio
• Fiducia
• Qualità
• Servizi aggiunti
• Valore

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I clienti dellimpresa di trasporto

• Il caricatore
• Lo spedizioniere
• Il destinatario

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• Oggetto di nostro primario interesse sono
• le imprese di navigazione marittima
• o imprese di shipping che operano nel settore
  merci.

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• Per realizzare lattività economica che
  giustifica la loro esistenza sul mercato, le
  imprese di shipping svolgono un processo
  economico produttivo finalizzato allottenimento
  di un servizio di trasporto (tramp o linea)
  destinato al mercato contro pagamento di un
  prezzo denominato nolo.

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• I soggetti che interagiscono con le imprese di
  shipping sono
• Altre imprese di trasporto
• Imprese di logistica
• Spedizionieri
• Agenti raccomandatari
• Broker
• Terminalisti
• Porti

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• La realizzazione di tale processo si estrinseca
  in un insieme di attività e operazioni che
  utilizzano risorse (input) per ottenere il
  servizio (output)
• Le risorse di cui si avvale limpresa sono così
  configurabili
• Supporto fisico e tecnologico
• Personale di back office
• Personale di front office

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• Elementi del sistema di produzione ed erogazione
  del servizio

Cliente
Supporto tecnico ed umano
Servizio
Personale di contatto
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La gestione

• Per gestione intendiamo linsieme coordinato di
  attività, operazioni e processi posti in essere
  dallimpresa per conseguire, attraverso un
  processo di produzione di ricchezza, finalità ed
  obiettivi, strumentali al raggiungimento del suo
  scopo ultimo definito dalla visione, ossia dal
  ruolo economico sociale che essa stessa vuole
  raggiungere.

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La gestione

• Lattività produttiva che limpresa sviluppa per
  realizzare tale ruolo si estrinseca in un insieme
  di operazioni volte a
• Acquisizione di fattori produttivi
• Produzione del servizio di linea
• Produzione del servizio di trasporto.

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La gestione

• Il volume di ricavi che si ottiene con il
  collocamento sul mercato dei servizi prodotti
  deve essere in grado di reintegrare le risorse
  consumate per la loro realizzazione e di
  garantire, nello stesso tempo, una remunerazione
  congrua a tutti i fattori produttivi impiegati
  compreso il capitale.

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La gestione

• Questa condizione necessaria per il
  raggiungimento di un equilibrio economico deve
  possedere anche requisiti qualitativi se si vuole
  conferire a tale equilibrio un attributo di
  durabilità.
• Ciò è possibile se le scelte aziendali sono
  ispirate al principio del valore, il quale trova
  la sua generale espressione nella dinamica
  relazione che unisce lequilibrio economico alla
  capacità dellimpresa di aumentare il suo valore
  economico.

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La gestione

• Il nesso di congiunzione di tale relazione è
  rappresentato dal cliente, ossia dalla capacità
  dellimpresa di creare valore per il cliente.
• Questo valore è misurato dal prezzo che il
  cliente è disposto a pagare per utilizzare il
  servizio offerto e, considerato che per limpresa
  il profitto è pari alla differenza tra il prezzo
  ed il costo sostenuto per la sua produzione, ne
  consegue che il profitto aziendale tende a salire
  in funzione della crescita del differenziale
• Prezzo (valore) costo

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Gestione e creazione di valore

• La capacità dellimpresa di creare valore dipende
  da quanto essa sia in grado di soddisfare le
  attese del cliente rispetto a quanto fanno i
  concorrenti e quindi dal vantaggio competitivo
  che riesce a realizzare nei loro confronti.

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Gestione e creazione di valore

• Le leve su cui può agire limpresa di trasporto
  per raggiungere questa finalità sono
  essenzialmente due
• La qualità del servizio, per soddisfare le
  esigenze del cliente
• I costi, per la fissazione di tariffe più
  competitive.

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Gestione Valore Vantaggio competitivo

• Per analizzare il vantaggio competitivo Porter
  utilizza la catena del valore la quale identifica
  tre tipologie di vantaggi
• Di costo
• Di differenziazione
• Di focalizzazione.

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Fonti del Vantaggio competitivo

• Il vantaggio di costo è perseguibile
• Attraverso economie di scala
• Attraverso economie di scopo
• Il vantaggio di differenziazione è perseguibile
• Attraverso lunicità del servizio offerto in
  rapporto ad alcune variabili considerate molto
  importanti dallutente

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Fonti del Vantaggio competitivo

• Tali variabili, nelle imprese di shipping ,
  assumono carattere di specificità, potendo
  riguardare
• Linsieme delle attività connesse e funzionali
  alla produzione del servizio (la nave, la
  progettazione della linea)
• La contestualità in cui si manifestano
  produzione, erogazione e consumo del servizio.

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La gestione
Principi ispiratori Criticità Condizioni

Economicità Domanda Elasticità e flessibilità
Valore Fabbisogni finanziari Efficienza ed efficacia
Rigidità strutturale Qualità
Rigidità economica Know how
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Attività di governo
Pianificare Organizzare Guidare Motivare Comunicare Controllare

Fissare obiettivi Attribuire funzioni Fissare standard di performance Individuar. incentivi Tipo di comunicaz. Sistema di controllo
Elaborare il piano Attribuire responsabilità Fissare standard di performance Direzione
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Ciclo di direzione aziendale
Pianificazione (Atti di decisione)
Organizzazione (Atti di disposizione)
Controllo (Atti di valutazione)
Conduzione (Atti di guida)
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• Ogni attività e quindi anche lattività economica
  deve essere
• Pianificata stabilendo principi ed obiettivi da
  raggiungere
• Organizzata individuando chi, e con quali
  responsabilità dovrà relaizzarla
• Guidata fornendo direttive e motivando gli
  organi operativi
• Controllata valutando i risultati raggiunti
  rispetto a quelli programmati

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La pianificazione (1)

• È il processo mediante il quale limpresa disegna
  il proprio futuro, sceglie i percorsi più
  convenienti, predispone le risorse necessarie per
  attuarli.
• È il processo di pensiero che precede lazione

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La pianificazione (2)
Prefigura il futuro (Variabile indipendente)
PIANIFICAZIONE
Predetermina il futuro (Variabile dipendente dal
comportamento aziendale)
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Le necessità della pianificazione

• Per pianificare occorre
• Acquisire informazioni sul macroambiente
• Acquisire informazioni interne
• Fissare gli obiettivi garantendo un efficiente
  utilizzo delle risorse.

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Le fasi del processo di pianificazione strategica
33
Struttura funzionale
34
Struttura divisionale
35
Struttura a matrice funzioni/divisioni
DIVISIONI
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Efficienza ed efficacia

• Lefficienza è lattitudine dellazienda o di un
  suo sottoinsieme ad ottimizzare la quantità di
  risorse (input) occorrenti per ottenere un
  determinato volume di output (o di produzione in
  senso ampio).
• Si tratta di un carattere economico della
  gestione misurabile tipicamente, con la grandezza
  costi.

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Efficienza ed efficacia

• Lefficacia è lattitudine ad ottimizzare i
  risultati riguardanti gli output della gestione.
• Tali output debbono essere apprezzati sotto
  diversi aspetti quali la quantità di produzione,
  la qualità della produzione, la tempestività di
  consegna, i servizi al cliente. Per queste
  ragioni lefficacia richiede misurazioni fisiche
  o pseudo quantificazioni perché certi attributi
  non sono agevolmente misurabili.

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Il controllo direzionale
Attitudine a realizzare i propri obiettivi
riguardanti loutput (quantitativi es. volume,
qualitativi es. servizio)
Attitudine ad ottimizzare il rapporto
input/output (evitare sprechi, ridurre i costi
unitari, ecc.)
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Gestione dellefficienza e dellefficacia
Concetto Descrizione Caratteristiche Misure Esempi
Efficienza Stiamo facendo cose giuste? Facile da monitorare e misurare attraverso confronti con standard Livelli di attività Costi Quozienti e indicatori Flessibilizz. lorario di lavoro per due ore al giorno
Efficacia Stiamo facendo le cose giuste? Spesso si riflette nelle vendite, profitti e altre misure di successo Ricavi Quote di mercato Competitività Reale impatto della flessibilizz. dellorario sulla produttività
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• Il monitoraggio delle condizioni di efficienza ed
  efficacia deve essere ancorato a parametri idonei
  a misurare gli obiettivi di fondo della gestione
  (redditività e valore).
• Sulla base di tali obiettivi e parametri il CG è
  in grado di identificare precisi indicatori di
  risultato.

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Parametri di riferimento

• I parametri a cui ancorare il monitoraggio
  dellefficienza e dellefficacia traggono origine
  dagli obiettivi di fondo della gestione
  esplicitati in quel processo direzionale
  denominato
• Pianificazione strategica

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Parametri contabili e misurazione della
performance

• La performance dellazienda esprime il risultato
  complessivo conseguito nello svolgimento
  dellattività aziendale.
• La misura della performance evidenzia il grado di
  raggiungimento degli obiettivi aziendali.
• La misura della performance svolge due importanti
  funzioni
• Orienta le scelte aziendali.
• Consente di comunicare agli stakeholder i
  risultati.

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Parametri di performance della dimensione
finanziaria

• Cash flow diella gestione corrente
• Cash dlow della gestione extra operativa
• Cash flow per azione
• Reddito spendibile
• Costo del capitale di credito
• Costo del capitale proprio
• Costo medio del capitale
• Capitale circolante netto
• Margine di struttura

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Parametri di performance della dimensione
economica

• Profitto
• Utile per azione
• Redditività
• Fatturato
• EVA
• NOPAT
• Incrementi delle vendite e del capitale investito
• Produttività

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Parametri di performance della dimensione
organizzativa

• Produttività del personale di contatto
• Produttività del personale navigante
• Assenteismo
• Turnover
• Capacità di apprendimento

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Parametri di performance della dimensione
strategica

• Posizione di mercato
• Leadership di servizi
• Competenze del personale (di terra e di mare)
• Clima dellorganizzazione
• Media annua di incidenti
• Predisposizione al cambiamento
• Responsabilità sociali

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Il controllo di gestione definizione
Il controllo di gestione è un sistema direzionale
con cui i manager ai vari livelli si accertano
che la gestione aziendale si stia svolgendo in
condizioni di efficienza ed efficacia tali da
permettere il raggiungimento degli obiettivi di
fondo della gestione stabiliti in sede di
pianificazione.
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Il controllo di gestione

• Il controllo d gestione è un sistema direzionale
  in quanto si sostanzia in un insieme di
• Principi
• Regole
• Strumenti
• Messi a disposizione della direzione aziendale
  per consentirle di prendere decisioni corrette in
  rapporto agli obiettivi da raggiungere.

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Il controllo di gestione

• Il sistema di controllo è nel contempo
• Un metodo di lavoro direttivo mediante il quale
  lazienda si dota di strumenti idonei a
  migliorare la qualità decisionale.
• Un sistema di misura e valutazione delle
  performance aziendali in quanto gli obiettivi
  assegnati ai vari responsabili costituiscono i
  parametri per valutare le loro capacità.

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Il controllo di gestione

• Il soddisfacimento degli interessi istituzionali
  può realizzarsi solo se lazienda è in grado di
  garantire con continuità una situazione di
  equilibrio economico.
• Il principio delleconomicità sintetizza le
  condizioni necessarie a soddisfare le attese
  degli stakeholder e rappresenta il parametro di
  riferimento alla luce del quale valutare le
  modalità di svolgimento della combinazione
  produttiva.

51
Il controllo di gestione

• Tale principio deve trovare applicazione nelle
  relazioni che si vengono ad instaurare tra
  limpresa e lambiente circostante, per mezzo di
  azioni volte a coniugare lefficienza della
  combinazione produttiva con il soddisfacimento
  delle attese degli stakeholder.
• Ciò significa che il sistema aziendale deve
  essere efficace ed efficiente, ossia deve
  rispondere alle esigenze del mercato utilizzando
  al meglio le risorse disponibili.

52
Il controllo di gestione

• Lattività di controllo si estrinseca in
• Esplicitazione delle mete da raggiungere
• Assegnazione di precise responsabilità
• Controllo dei risultati conseguiti
• Valutazione dei responsabili

53
Il controllo di gestione

• Il fine ultimo è quello di innescare un circuito
  virtuoso i cui lattuazione di processi di
  governo volti al raggiungimento dellequilibrio
  economico finanziario è il presupposto per creare
  un contesto lavorativo favorevole in cui si
  condividono gli obiettivi aziendali, si
  acquistano consensi e si attraggono risorse,
  facilitando così il raggiungimento delle finalità
  aziendali.

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Il controllo di gestione

• Il meccanismo operativo che permette il
  funzionamento del circuito è il sistema di
  controllo di gestione in quanto consente di
  svolgere in sequenza logica le tre fasi
  fondamentali in cui si articola lattività di
  direzione
• Pianificazione
• Programmazione
• Controllo

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Il controllo di gestione

• Pianificazione Definire le condizioni per
  realizzare e mantenere lequilibrio
  economico-finanziario nel medio periodo
• Programmazione Determinare gli obiettivi di
  breve termine volti ad orientare il comportamento
  di chi detiene responsabilità direttive
• Controllo Verificare il raggiungimento degli
  obiettivi stabiliti e la loro validità rispetto
  alle mutevoli situazioni di operatività generate
  dal dinamismo ambientale.

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Il controllo di gestione

• La necessità di un controllo di gestione
  formalizzato nasce soprattutto nelle seguenti
  situazioni
• Crescita dimensionale (strutturale e/o
  operativa)
• Aumento della turbolenza ambientale
• Passaggio da una direzione imprenditoriale ad
  una direzione manageriale.

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Il ciclo di Pianificazione-Programmazione-Controll
o
Fase del ciclo Responsabile Pianificazione strategica Programmazione Budget

Amministratore Delegato si si si

Managerdelle unità di business si si si

Manager di funzione si si

Organizzazione si

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Gli elementi del sistema di controllo
Struttura organizzativa Struttura tecnico contabile Procedure di controllo
Modalità di distribuzione e assegnazione delle responsabilità economiche allinterno dellazienda Contabilità generale Contabilità analitica Budget Costi standard Reporting Definizione obiettivi Modalità di controllo del loro raggiungimento Predisposizione azioni correttive
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Il controllo sinonimo di monitoraggio

• Il controllo di gestione va inteso come sinonimo
  di monitoraggio di risultati della gestione. Il
  sistema di controllo consente ai manager di
  accertare il grado di efficienza ed efficacia
  della gestione, ossia di verificare lesistenza
  di due caratteristiche attitudinali della
  gestione, dalla cui combinazione risulteranno le
  performance aziendali espresse in termini di
  redditività e di valore.

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Il controllo
Sistema di controllo elementi Progettazione Individuazione dei fattori critici di successo Individuazione dei processi Fasi del controllo
Struttura organizzativa Strumenti Analisi Diagnosi Intervento Competenze distintive Servizi marketing Comunicaz. Mercato Gestione navi e linee Ex-ante Concomitante Ex-post
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Il processo logico del controllo di gestione
Contabilità generale
Contabilità analitica
Budget
Sistema di reporting
Esterno
Management
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Contabilità analitica

• Per contabilità analitica si intende un insieme
  di determinazioni economico-quantitative mediante
  le quali si calcolano i costi di particolari
  oggetti individuabili allinterno del sistema
  aziendale.
• I tipici oggetti di attribuzione dei costi sono
• I centri di costo
• I prodotti/servizi

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Il budget definizione

• Il budget è un programma coordinato delle
  attività aziendali a breve termine che fissa gli
  obiettivi da raggiungere, espone i costi per
  realizzarli ed indica i risultati economici che
  devono essere conseguiti.

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Il budget le funzioni

• Le principali funzioni del budget sono
• Guida lazione dei manager ai vari livelli
• Fornisce parametri economici finanziari con i
  quali confrontare i risultati di gestione
  effettivamente ottenuti
• Permette il coordinamento a priori dei vari
  organi dellazienda
• Consente di migliorare la programmazione
• Consente la comunicazione dei programmi
• Consente ai singoli manager la valutazione dei
  propri risultati.

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Il budget documenti amministrativi

• Il budget, a livello globale aziendale, assume la
  forma di un bilancio preventivo, cioè traduce i
  programmi di gestione del successivo anno in
  prospetti aventi la struttura di bilanci.
• Il budget aziendale si compone di
• Budget economico
• Budget patrimoniale
• Budget finanziario (di cassa e fonti-impieghi)

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Il Reporting

• Gli strumenti del reporting sono quellinsieme di
  tecnologie con le quali si rappresentano e si
  comunicano le informazioni emerse dallanalisi
  degli scostamenti.
• La progettazione degli strumenti dipende dalle
  finalità informative e comportamentali ad essi
  assegnati.

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Il controllo di gestione

• Il controllo di gestione presenta due dimensioni
• Una dimensione informativa, in base alla quale si
  definiscono le modalità mediante cui segmentare
  lazienda, si individuano i fabbisogni
  informativi necessari per dirigere limpresa e si
  progettano gli strumenti tecnico-contabili a
  supporto del controllo.
• Una dimensione comportamentale, mediante cui si
  definiscono le modalità di svolgimento del
  processo e quelle di assegnazione di
  responsabilità, approfondendo gli aspetti
  inerenti il coinvolgimento e la valutazione dei
  responsabili.

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Obiettivi del budget

• Obiettivi finanziari indice di liquidità, di
  indebitamento, di copertura finanziaria delle
  immobilizzazioni, di rotazioni dei crediti e dei
  debiti
• Obiettivi economici indici di redditività (ROE,
  ROI, ROS)

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Le informazioni economico finanziarie strumenti
di rilevazione

• Budget e costi standard (a preventivo)
• Sistema di reporting (direzionale, in linea,
  integrato)
• Contabilità analitica
• Contabilità generale (a consuntivo)

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Le informazioni economico finanziarie strumenti
di organizzazione

• Riclassificazione bilanci
• Quozienti e margini economico finanziari
• Break even analysis
• Analisi degli scostamenti

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Modalità di disaggregazione della gestione

• Pe aree di operatività della gestione
• Per linea/per nave
• Per clienti
• Per zone geografiche servite
• Per porto
• Per progetto
• Per area funzionale
• Per processi e loro fasi di attività

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• Non tutte le aree di risultato sono aree di
  responsabilità o centri di responsabilità, ossia
  degli insiemi di operazioni sottoposti alla
  responsabilità di un preciso soggetto nellambito
  della struttura organizzativa.

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Aree di responsabilità

• Sono aree di responsabilità le funzioni aziendali
  o le subfunzioni.
• Le aree di risultato possono essere centri di
  responsabilità solo se nellambito della
  struttura organizzativa sono previste delle
  figure che presidiano tali aree (es. project
  manager, product manager, process manager).

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Gli oggetti del controllo di gestione

• Lindividuazione ed il monitoraggio dei subsitemi
  è necessario per
• Ridurre la complessità dell'azienda
• Risalire alle vere cause dei risultati aziendali
  e alle fondamnetali "leve" per influenzarli
• Individuare i soggetti a cui compete la
  responsabilità dei risultati stessi.

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La disaggregazione dell'azienda

• Per quanto riguarda l'aspetto oggettivo l'azienda
  può essere disaggregata secondo livelli di
  analisi crescenti
• Ciclo
• Processo
• Sottoprocesso o fase di processo
• Attività
• Operazione
• Il livello più analitico corrisponde
  all'operazione, intesa come atto semplice e
  ripetitivo svolto da un soggetto
• (Es. Creazione di un ordine di acquisto)

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La disaggregazione dell'azienda

• L'attività è un primo livello di aggregazione
  delle operazioni nell'ambito di una stessa unità
  organizzativa e riunisce operazioni che sono
  coordinate al raggiungimento di un comune
  obiettivo
• (Es. L'operazione di creazione dell'ordine si
  inserisce nell'ambito dell'attività di
  approvvigionamento).
• Il processo risulta dall'aggregazione di più
  attività dirette al raggiungimento del medesimo
  obiettivo complesso
• (Es. L'attività di approvvigionamento si
  inserisce nel processo di acquisto dei fattori
  produttivi, che include anche l'attività di
  logistica in entrata ed una serie di attività
  amministrative).

77
La disaggregazione dell'azienda

• Spesso il processo è interfunzionale, nel senso
  che coinvolge unità organizzative operanti in
  diverse funzioni aziendali
• (Es. Il processo di acquisto dei fattori
  produttivi interessa l'ufficio acquisti, i
  servizi logistici e l'area amministrativa).

78
La disaggregazione dell'azienda

• Il sottoprocesso è una fase del processo, intesa
  in senso temporale e di contenuto, nella quale si
  inseriscono più attività.
• (Es. nell'ambito del processo di acquisto, il
  sottoprocesso dell'ordine comprende le operazioni
  di gestione operativa dell'ordine e di gestione
  amministrativa).

79
La disaggregazione dell'azienda

• Il ciclo è il livello più sintetico di
  aggregazione dell'attività aziendale ed è il solo
  standardizzabile .
• La nozione di ciclo risponde di norma ad esigenze
  di strutturazione del sistema informativo nel
  binomio del ciclo attivo (rilevazione dei ricavi)
  e del ciclo passivo (rilevazione dei costi).
• Accanto a tali cicli principali esistono altri
  cicli che corrispondono ad altrettanti moduli del
  sistema informativo. Il processo si inserisce nel
  ciclo attivo (es. Processo di vendita) o passivo
  (es. Processo di acquisto).

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Funzione Processo Produzione Logistica Vendite Approvvig. Amm.ne
Acquisto fattori produttivi Emissione ordini Trasporto e ricevimento materie Ordine al fornitore Fatturazione passiva e pagamento
Trasformazione Ciclo produttivo Gestione flussi Ordini alla produzione Contabilità industriale
Vendita prodotti Scarico prodotti Stoccaggio e trasporto Marketing ordini da clienti Fatturazione attiva ed incasso
Assistenza Interventi tecnici Stoccaggio e trasporto Ichieste da clienti Ordini pezzi di ricambio Fatturazione attiva ed incasso
Ricerca sviluppo Prototipi Analisi di marketing Ordini materiali Contabilità di commessa
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La disaggregazione dell'azienda

• L'analisi a livello di attività
• È strumentale rispetto all'analisi di processo
• Consente di formulare valutazioni di efficacia ed
  efficienza relativamente alle singole attività
• Può costituire strumento di valutazione laddove
  sia individuabile un responsabile di attività.

82
Le fasi del processo di budget (1)

1. Comunicazione, ai responsabili preposti alle
   elaborazione dei budget di centro, delle
   politiche e delle linee guida a cui il budget
   deve essere ispirato
2. Individuazione dei fattori che limitano o
   vincolano il raggiungimento dei risultati
3. Preparazione del budget delle vendite (volumi e
   mix delle vendite)

83
Le fasi del processo di budget (2)

1. Preparazione degli altri budget seguendo un
   processo "bottom-up" (ossia iniziando a
   coinvolgere i livelli più bassi
   dell'organizzazione per poi passare alle fasi di
   affinazione e coordinamento che verranno svolte
   dai livelli più alti)
2. Negoziazione dei budget iniziando dai livelli più
   bassi
3. Coordinamento e consolidamento dei budget
4. Preparazione e successiva approvazione del budget
   economico, patrimoniale e del cash-flow
   preventivo
5. Revisione periodica del budget

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Esempio di elaborazione di budget della produzione
85
Budget della navigazione
Budget traffico
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Budget Linea
?Canale ? Portuali ? Carico e scarico
?Carico ? Viaggio
?Assicurazioni ? Manutenzione ord. ?
Manutenzione straord. ? Equipaggio
?Magazzino ? Movimentazione ?
Manutenzione ? Assicurazione ?Nolo o canone
affitto ? Riposizionamento
?Noli ?Agenzie (proprietà o di terzi) ?
Affitti
? Documentazione ? Personale
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Rapporto dei risultati mensili per l'alta
direzione

• Budget dei centri di costo
• Relazione sui risultati del centro

Responsabili dei centri di costo
1 Livello
Responsabili di Direzione
2 Livello
Responsabili di Direzione
Direzione generale
3 Livello
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Ciclo attivo (Trasporto da porti dove vi sono
uffici dell'impresa di trasporto)

• Booking da parte del servizio operativo
• Emissione delle polizze di carico e del cargo
  manifest ad opera dell'ufficio portuale
• Trasmissione delle PC e del CM dall'ufficio
  portuale al servizio operativo
• Trasmissione delle PC e del CM dal servizio
  operativo all'amministrazione che provvede
  all'acquisizione a sistema
• Emissione fattura.

89
Ciclo attivo (Trasporto da porti dove non vi sono
uffici dell'impresa di trasporto)

• Booking da parte dell'agente presso il servizio
  operativo
• Emissione delle polizze di carico e del cargo
  manifest ad opera dell'agente
• Trasmissione delle PC e del CM dall'agente
  all'amministrazione che provvede al carico a
  sistema
• Trasmissione delle PC e del CM dall'agente al
  servizio operativo che confronta il CM con il
  rapporto di bordo e segnala eventuali errori
  all'agente.

90
Ciclo attivo

• Trasmissione delle PC con nolo a destino
  dall'agente al commerciale per controllo tariffe
• Emissione fattura ed invio copie della stessa
  all'amministrazione
• Registrazione fattura e relativo credito
• Incasso (alla partenza o a destino)

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I costi delle imprese di shipping
Costi della nave 30
Costi di equipment Costi di equipment 15
Costi della navigazione Costi della navigazione 20
Costi portuali e di imbarco e sbarco Costi portuali e di imbarco e sbarco 20
Costi del trasporto terrestre Costi del trasporto terrestre 20
92
Classificazione dei costi

• Costi diretti e Costi indiretti
• Costi fissi e Costi variabili

93
Riparto e distinzione dei costi

• La conoscenza dei costi delle singole linee o
  singoli viaggi implica la soluzione di alcuni
  problemi riguardanti
• Il riparto dei costi indiretti
• La distinzione tra costi fissi e costi variabili

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Costi diretti e costi indiretti

• Ai fini del calcolo del costo del
  prodotto/servizio i costi si classificano
• Costi diretti sono quelli direttamente
  attribuibili all'oggetto di riferimento
• Costi indiretti non sono direttamente riferibili
  all'oggetto di riferimento per una o per tutte e
  due le seguenti ragioni
• Impossibilità di misirare oggettivamente
  l'utilizzo di un certo fattore produttivo per la
  realizzazione di un certo prodotto/servizio
• La non economicità di tale misurazione.

95
Costi diretti e costi indiretti

• Nell'impresa di navigazione gli oggetti di costo
  più significativi sono
• L'intera produzione
• La nave
• Il viaggio
• La linea
• Il trasporto del contenitore (o l'unità
  trasportata)
• Il costo dei vari "oggetti " sopra indicati può
  assumere diverse configurazioni a seconda che si
  considerino tutte le fasi del processo o solo
  alcune.

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Costi variabili e costi fissi

• Costi variabili sono quelli che si modificano,
  più o meno intensamente, al variare dei volumi di
  attività
• Costi fissi sono quei costi che restano
  invariat, entro certi limiti, al variare dei
  volumi di attività

97
Il costo della nave

• Costo capitale costo d'acquisto, oneri aceesori,
  costi di finanziamento, ammortamento.
• Costo operativo costo equipaggio, costi
  manutenzione e riparazioni, costi assicurativi,
  costo pezzi di rispetto e lubrificanti, costi
  generali
• Costo d'esercizio costo nave giornaliero

98
Il costo del viaggio

• Consumi di combustibile e diesel
• Consumi di materiali vari
• Tasse e costi portuali nei porti toccati dalla
  nave
• Sovrappremi assicurativi legati al trasporto di
  particolari carichi o alla navigazione in aree
  pericolose

99
Costo variabile del viaggio

• Consumi di combustibile e diesel
• Costi delle operazioni di movimentazione merci
• Costi del trasporto terrestre
• Costi agenzia

100
Costi fissi del viaggio

• Costo nave
• Costi di passaggio canale, tasse portuali, costi
  di ancoraggio e pilotaggio
• Costi amministrativi

101
Costi variabili di linea

• Costi delle operazioni di movimentazione delle
  merci
• Costi del trasporto terrestre
• Canoni per eventuali contenitori presi a nolo

102
Costi fissi di linea

• Costo nave
• Consumi combustibili e diesel
• Tasse portuali e passaggio canale
• Costi contenitori
• Costi agenziali
• Costi generali e oneri finanziari relativi alle
  navi impiegate

103
Costo diretto di linea

• Costo nave
• Consumi combustibili e diesel
• Tasse portuali e diritti passaggio canale
• Costi contenitori (noleggio o ammortamento e
  manutenzione)
• Sovrappremi assicurativi

104
Costi variabili, fissi e totali
Costi fissi (CF) 150.000
Prezzo unitario (p) 200
Quantità prodotta e venduta (qx) 2.000
Costi variabili unitari (v) 100
QUESITO 1 Qual'e il punto di pareggio per la
nave Alfa? qxCF/(p-v) qx150.000/1001.500
ya
RICAVI
COSTI TOTALI
COSTI FISSI
105
Costi variabili, fissi e totali
Costi fissi (CF) 150.000
Prezzo unitario (p) 200
Quantità prodotta e venduta (qx) 2.000
Costi variabili unitari (v) 100
QUESITO 2 Quante unità di nolo dovrebbero essere
vendute per ottenere un utile (U) di
100.000? qx(CFU)/(p-v) (150.000100.000) q
x 100 qx2.500
ya
RICAVI
COSTI TOTALI
COSTI FISSI
106
Costi variabili, fissi e totali
QUESITO 3 Come varia l'utile se i costi
variabili scendono del 10 ed i costi fissi
aumentano di 20.000? Upqx -(CFvqx)
U400.000-(170.000 902.000)
U400.000-350000 U50.000
Costi fissi (CF) 150.000
Prezzo unitario (p) 200
Quantità prodotta e venduta (qx) 2.000
Costi variabili unitari (v) 100
ya
RICAVI
COSTI TOTALI
COSTI FISSI
107
Costi variabili, fissi e totali
QUESITO 4 Quale nolo si deve fissare per
ottenere un utile di 60.000 sapendo che le unità
di stiva vendibili saranno 1.500? Upqx
-(CFvqx) P U(CFvqx)/qx P60.000(150.00
0 150.000)/1.500 P 240
Costi fissi (CF) 150.000
Prezzo unitario (p) ?
Quantità max prodotta e venduta (qx) 1.500
Costi variabili unitari (v) 100
RICAVI
ya
COSTI TOTALI
COSTI FISSI
108
Costi variabili, fissi e totali
Costi fissi (CF) 150.000
Prezzo unitario (p) 200
Quantità prodotta e venduta (qx) 2.000
Costi variabili unitari (v) 100
QUESITO 5 Se i costi fissi aumentano di 10.000
quale sarà la quantità che dovrà essere venduta
per ottenere il punto di equilibrio? qxCF/(p-v)
qx160.000/1001.600
ya
RICAVI
COSTI TOTALI
COSTI FISSI
qx1.600
109
Costi variabili, fissi e totali
Costi fissi (CF) 150.000
Prezzo unitario (p) 200
Quantità prodotta e venduta (qx) 2.000
Costi variabili unitari (v) 100
QUESITO 6 Se le unità di nolo vendute fossero
2.000, supposti costanti gli altri valori, quale
sarebbe il margine di sicurezza della nave?
Sx(qv-qbe)/qv (2.000-1.500) Sx
2.000 Sx 0,25
ya
RICAVI
COSTI TOTALI
COSTI FISSI
110
Il budget
Caratteristiche Funzioni Processo di formazione Contenuti Condizioni efficacia del controllo Criticità
Globalità Articolato per centri di respons. Tempistica Flessibilità Monetizzazone Simulare Guidare Valutare Coordinare Motivare Obiettivi Vendite Navigazione Logistica Finanza Standard di costo Standard di ricavo Conosc. dei risultati attesi Capacità di influire sui risultati attesi Misurabilità dei risultati controllabili Mancanza di direzione Problemi motivazionali Limitazioni personali
111
Master budget
Composiz. Informazioni offerte Fasi di elaboraz. Destinatari Requisiti Finalità
Budget economico, finanziario e patrimoniale Noli per linea Costi diretti e indiretti, fiisi e variabili per linea MC per linea Alta direzione Flessibilità Programm. e controllare l'efficace ed efficiente utilizzo delle risorse
112
Struttura conto economico impresa di linea
Noli e ricavi accessori
- Consumi di bunker (Acquisti Variazione delle rimanenze)
- Consumi di lubrificanti
- Costi di traffico
- Costi assicurativi di viaggio (PI)
Margine operativo
- Costo nave
- Costo gestione contenitori
- Costi linea
Risultato operativo

113
Conto economico del viaggio
Nolo
- Costo nave
- Consumi di bunker
- Altri consumi
- Costi di traffico
- Costi assicurativi del carico - Costi assicurativi del viaggio
- Costi gestione contenitori

Utile operativo del viaggio
114
Budget delle fonti e degli impieghi
Impieghi Fonti
Investimenti in capitale fisso Investimenti in capitale circolante Rimborsi debiti Rimborsi di capitale proprio Autofinanziamento Finanziamento capitale proprio Finanziamento capitale credito Disinvestimenti
115
Budget di cassa (1)

F.do cassa iniziale
entrate
Incassi da caricatori
Altri proventi

A) Fondi disponibili
- uscite
Pagamenti a fornitori
- per acquisti
Per spese di
- produzione
- vendita di servizi


116
Previsione dei noli

• La previsione dei ricavi per noli presuppone la
  stima di
• Volumi trasportati (numero contenitori e TEUs)
• Prezzi unitari
• La stima va fatta per linea e nell'ambito della
  linea per viaggio e per nave, previa definizione
  del piano operativo relativo ai viaggi da
  effettuare ed alle navi da impiegare.
• I noli sono rilevati per viaggio e quindi
  attribuiti alla nave ed alla linea.

117
Previsione costo del bunker

• I consumi di bunker presuppongono la stima di
• Quantità consumate
• Prezzi unitari
• La previsione dei consumi si fonda sul consumo
  atteso per miglio percorso e sul numero di miglia
  attese con riferimento alla nave o alla linea.
• Le miglia previste sono così ottenibili
• Numero viaggi programmato X miglia relative a
  ciascun viaggio
• I costi di acquisto del bunker e le rimanenze
  sono rilevate con riferimento alla nave. Per le
  navi multilinea il costo dei consumi viene
  ripartito tra linee in funzione delle miglia
  percorse.

118
Previsione costo provviste di bordo e materiali
di consumo

• Per quanto riguarda la previsione di costo per
• Provviste di bordo
• Materiali di consumo
• si applica la stessa logica esaminata per il
  bunker.

119
Previsione costi di traffico

• I costi di traffico comprendono
• Passaggi canale
• Costi portuali
• Costi di caricazione e scaricazione
• La rilevazione consuntiva avviene per viaggio,
  con successiva imputazione alla nave ed alla
  linea.

120
Previsione costi di traffico

• Costi portuali sono definibili in misura fissa
  per ogni porto e variano da porto a porto. La
  loro entità dipende dalle tariffe praticate e dal
  numero di toccate.
• Costi di caricazione e scaricazione variano da
  porto a porto ed in funzione dei volumi da
  movimentare. Una loro stima richiede una
  previsione dei quantitativi di carico da
  movimentare presso ciascun porto in ciascun
  viaggio. Solitamente si considera un costo medio
  per toccata. La rilevazione consuntiva avviene
  per viaggio, con successiva imputazione alla nave
  ed alla linea.

121
Previsione costi assicurativi

• I costi assicurativi del carico e del viaggio
  sono corrisposti in misura fissa per ogni nave.
• Per i primi la ripartizione per linea ha luogo in
  funzione dei giorni di navigazione o del numero
  di viaggi
• Per i secondi l'imputazione ha luogo per nave e
  per linea.

122
Previsione costo nave

• Il costo nave viene stimato con riferimento alla
  nave ed è rilevato per nave.
• La ripartizione per linea ha luogo in funzione
  dei giorni di impiego.

123
Previsione costo gestione contenitori

• Il costo di gestione dei contenitori comprende
• Costo disponibilità ammortamneto, canoni
  noleggio o leasing
• Costo di magazzinaggio
• Costo di movimentazione
• Costo di riposizionamento
• Costi di manutenzione.
• Il costo disponibilità dipende dal numero di
  contenitori di proprietà, di quelli presi a nolo
  e di quelli acquisiti in altra forma (dato che
  viene attinto dal Piano tecnico).
• La ripartizione per nave e linea, sia a livello
  previsionale che a livello consuntivo ha luogo in
  base ai TEUs.

124
Conto economico della linea

• Il conto economico della linea assume la seguente
  struttura

Nolo e ricavi accessori
- Consumi di bunker (Acquisti variazione delle rimanenze)
- Costi di traffico
- Costi assicurativi di viaggio (eventuali)
Margine operativo
- Costo nave (di ciascuna nave impiegata) - Costo di gestione contenitori
- Costi linea
Risultato operativo
125
Costo di magazzinaggio

• Il costo di magazzinaggio comprende il costo di
  disponibilità e gestione dei magazzini e piazzali
  dove i contenitori sono conservati.
• Se ogni linea ha dei magazzini dedicati, i
  relativi costi sono direttamente imputabili alla
  linea e quindi alle varie navi della linea in
  proporzione ai TEUs. In questa ipotesi la
  rilevazione dei costi ha luogo per linea.
• Nel caso vi siano magazzini comuni alle varie
  linee, i costi sono ripartiti in base al numero
  di TEUs e non è possibile una rilevazione dei
  costi per linea.
• Tale criterio di riparto è in parte distorsivo
  poiché non tiene conto degli andamenti del
  traffico.

126
Costo di movimentazione

• Il costo di movimentazione riguarda gli
  spostamenti dalla banchina al magazzino (e
  viceversa) e le operazioni di riempimento e
  svuotamento dei contenitori.
• La stima ha luogo sulla base di un costo standard
  per contenitore e per viaggio, da proiettare su
  nave e su linea in base al numero di contenitori
  e di viaggi.
• La rilevazione a consuntivo può avere luogo per
  viaggio se I servizi sono prestati da terzi ed
  addebitati distintamente per viaggio.

127
Costo di riposizionamento

• Il costo di riposizionamento è il costo di
  spostamento dei contenitori da un magazzino
  all'altro diretto a riequilibrare le asimmetrie
  di traffico tra le due direzioni di una linea
  ovvero tra le varie linee.
• Spetta al piano prevedere i riposizionamenti
  distintamente per ogni linea. Tale costo
  comprende i costi di caricazione, trasporto e
  scaricazione del contenitore vuoto.
• Il riparto per nave all'interno della linea può
  basarsi sui volumi di TEUs.
• A consuntivo i costi di caricazione, trasporto e
  scaricazione sono già rilevati per viaggio e
  quindi per nave e per linea.
• Il costo per linea e per nave si costruisce a
  partire dal costo unitario moltiplicandolo per i
  volumi.

128
Costo di linea

• Il costo di linea è rappresentato da
• Commissione agli agenti, per i porti in cui ci si
  avvale di agenzie terze
• Costi di gestione degli uffici per i porti in cui
  ci si avvale di agenzie proprie.
• La commissione d'agenzia viene calcolata
  percentualmente sul nolo ed è addebitata
  dall'agente per ogni singolo viaggio.
• I costi degli uffici propri sono stimati sulla
  base della struttura (locali, persone, utenze) e
  sono rilevabili per linea. In presenza di più
  linee il riparto ha luogo in proporzione al
  numero di viaggi.

129
Costi amministrativi e commerciali

• I costi amministrativi possono essere ribaltati
  sulle linee in base al numero di polizze emesse
  per quella determinata linea o in base al numero
  di registrazioni effettuate.
• Per i costi commerciali driver appropirato
  potrebbe essere il numero di clienti per linea.

130
Analisi degli scostamenti

• Finalità risponde alle domande
• perché si è manifestata una differenza,
• chi è il responsabile,
• come è opportuno intervenire.
• Variabili che influiscono sullo scostamento
• Volume
• Efficienza
• Prezzo
• Collegamento con il reporting

131
Scostamenti Ricavi per noli
Scostamento totale
(Tariffa actual x Cambio actual x Volume actual) (Tariffa bdg x Cambio bdg x Volume bdg)
Scostamento Volume
Tariffa bdg x Cambio bdg x (Volume actual Volume bdg)
Scostamento Cambio
Tariffa bdg x (Cambio actual - Cambio bdg) x Volume actual
Scostamento Prezzo
(Tariffa actual - Tariffa bdg) x Cambio actual x Volume actual
132
Scostamenti Ricavi per demurrages (1)
Scostamento totale
(GG ritardo actual x Cambio actual x Tariffa actual x Probabilità recupero actual) (GG ritardo bdg x Cambio bdg x Tariffa bdg x Probabilità recupero bdg)
Scostamento Volume (gg di ritardo)
Tariffa bdg x Cambio bdg x Percentuale di realizzo di bdg x (GG ritardo actual GG ritardo bdg)
Scostamento Cambio
Tariffa bdg x (Cambio actual - Cambio bdg) x Percentuale di realizzo bdg x GG di ritardo actual
133
Scostamenti Ricavi per demurrages (2)
Scostamento prezzo
(Tariffa actual - Tariffa bdg) x Cambio actual x Percentuale di realizzo bdg x GG ritardo actual
Scostamento Percentuale di realizzo
Tariffa actual x Cambio actual x GG ritardo actual x (Percentuale di realizzo actual - Percentuale di realizzo di bdg)
134
Scostamenti Costi di bunker (1)
Scostamento Totale
(Km o scali bdg x Consumo unitario bdg x prezzo bdg x cambio bdg) (Km o scali actual x Consumo unitario actual x prezzo actual x cambio actual)
Scostamento Volume
(Km o scali bdg - Km o scali actual) x Consumo unitario bdg x prezzo bdg x cambio bdg
Scostamento Cambio
Km o scali actual x Consumo unitario bdg x prezzo bdg x (cambio bdg - cambio actual)
135
Scostamenti Costi di bunker (2)
Scostamento prezzo
Km o scali actual x cambio actual x Consumo unitario bdg x (prezzo bdg prezzo actual)
Scostamento di consumo unitario
Km o scali actual x cambio actual x prezzo actual x (Consumo unitario bdg - Consumo unitario actual)
136
Valutazione delle condizioni di operatività

• Per valutare le condizioni di operatività
  dell'impresa occorre accertare
• La solidità capacità dell'impresa di perdurare
  nel tempo adattandosi alle mutevoli condizioni
  esterne ed interne
• La liquidità capacità dell'impresa di far fronte
  tempestivamente ed economicamente ai suoi
  impegni
• Il rinnovamento capacità dell'impresa di
  adeguarsi al mercato e di svilupparsi
• La redditività capacità dell'impresa di
  remunerare tutti i fattori produttivi e, quindi,
  tutte le risorse impiegate.

137
Valutazione delle condizioni di operatività

• Per valutare le condizioni di operatività
  dell'impresa occorre accertare
• L'efficienza capacità dell'impresa di utilizzare
  nel modo migliore I mezzi finanziari a
  disposizione
• L'efficacia capacità dell'impresa di raggiungere
  l'obiettivo atteso che generalmente si configura
  in uno standard.

138
Caratteristiche patrimoniali
Immobilizzazioni Capitale di terzi
Disponibilità Capitale proprio
Totale investimenti Totale finanziamenti
139
Stato patrimoniale "a blocchi"
F N
p
D p
D p
L p
l p
CCN N p F con D L l C CCN C - p
140
Rapporti di redditività

• Leva finanziaria
• ROE ROI (ROI i) (1 t)

K - N
N
141
Effetto leva
Relazione tra ROE e ROI Redditività
operativa (ROI) ROE Onerosità del capitale di
credito (i) Struttura finanziaria
EFFETTO LEVA
SE ROI gt i
SE ROI lt i
LEVA POSITIVA
LEVA NEGATIVA
MOLTIPLICATORE A FAVORE DEL ROI
MOLTIPLICATORE A SFAVORE DEL ROI
142
Determinanti della redditività

• Condizioni di attività
• Condizioni di efficacia
• Condizioni di eeficienza
• Condizioni di elasticità

143
Il Conto economico riclassificato
Ricavi caratteristici
- Costi caratteristici
Risultato operativo
/- Saldo gestione finanziaria
Risultato corrente
/- Saldo gestione atipica /- Saldo gestione straordinaria
Risultato ante imposte
- Imposte sul reddito

Risultato netto
Area della gestione caratteristica
Aree extracaratteristiche
144
Il flusso di cassa della gestione reddituale
Risultato economico
Ammortamenti
Accantonamenti al F.do TFR
Altri ricavi non finanziari
Reddito spendibile
/- Variazioni in aumento/diminuzione dei debiti a breve /- Variazioni in diminuzione/aumento dei crediti a breve
/- Variazioni in diminuzione/aumento delle rimanenze
Cash flow della gestione reddituale
145
Il cash flow
Costo viaggio Consumi combust. Prezzo
combust. Velocità Spese portuali Passaggio canali

• Pieno carico
• Velocità
• Fuori nolo
• Utilizz. Portata
• Tempi imbarco e sbarco

Costo nave N. Equipaggio Paghe Provviste Lubrifica
nti Riparazioni Manutenzioni Assicurazioni Spese
generali Amministrazione
Ricavi Capacità di carico Produttività della
nave Rate di nolo Situazione di
mercato Qualità Competitività
Cash flow
TASSE
Costo investimento Nave Entità finanz. Condiz.
Amm. Interssi
Costo moviment. carico Tipo del carico Tipo della
nave Gru di bordo Unitizzazione Logistica Prezzi