Internationalisierungsplan Vorbereitung auf das Auslandsgesch

1
InternationalisierungsplanVorbereitung auf das
Auslandsgeschäft für KMU
2
Seminarablauf
1300 Kennenlernen / Vorstellungsrunde 1315 A.
Das internationale Geschäft - Schwierigkeiten
Unterschiede 1500 Pause 1515 B. Der
Internationalisierungsplan 1. Teil 1700 Pause 17
15 B. Der Internationalisierungsplan 2.
Teil 1900 Ende
3
A. Das internationale GeschäftSchwierigkeiten
und Unterschiede
1) Motive zur Internationalisierung 2) Prozess
der Internationalisierung 3) Unternehmerische
Unterschiede im internationalen Geschäft 4)
Kulturelle Unterschiede im internationalen
Geschäft
4
Warum soll ich ins Ausland gehen?
1) Ausländischer Lieferant 2) Ausländische
Produktion / Teilproduktion 3) Ausländischer
Markt
Die Motive sind jedoch vielfältiger
5
Motive der Internationalisierung

• Erschließung neuer Märkte
• Erweiterung des Absatzmarktes
• Verlängerung des Produktlebenszyklus
• Teilnahme am hohen Wachstum in dynamischen
  Märkten
• Irrationales Dabeisein am gemeinsamen Markt
• Zugang zu ausländischen öffentlichen Aufträgen
• Neuer Standort als Eintrittskarte in weitere
  Länder
• (Überwindung von Importbeschränkungen)

• Sicherung bestehender Märkte
• Mitziehen mit Kunden auf Auslandsmärkte
• Neue Aufträge als Internationaler Lieferant
• Horizontale Integration (gleicher Wertschöpfung)

Markt
Effizienz
Sonstige

• Erlösseitig
• Abschöpfung von Konsumentenrenten
• Innovationen durch Kooperationen
• Kostenseitig
• Geringere Herstellkosten
• Geringere Lieferantenkosten
• Geringere Besteuerung (Arbeit, Kapital, Gewinn)
• Economies of Scale
• Produkt- und Prozesspezialisierungen

Zufälliges Wahrnehmen einer Chance Nutzung
bestehender Kontaktes im Ausland Mitziehen mit
Kunden Persönliche Präferenz

Ressourcen
Strategie

Mitziehen mit Lieferanten auf Auslandsmärkte Zugan
g zu günstigeren Ressourcen bessere
Beschaffungsmöglichkeiten Bessere Qualifikation
der Arbeitskräfte Zugang zu ausländischen /
europäischen Förderungen Zugang zu günstigerem
Kapital Vertikale Integration

• Vertikale Integration bei unsicheren Ressourcen
  oder hoher Wertschöpfung
• Vermehrung der strategischen Stärken
• Begegnung von Marktsättigung und Verlustgefahren
  im Inland
• Mitziehen mit Konkurrenten auf Auslandsmärkte
• Stabilisierung des Gesamt-Unternehmensumsatzes
  durch Streuung des Absatzes über mehrere Märkte
  mit unterschiedlichen Konjunkturentwicklungen

6
Prozess der Internationalisierung
Idee
Bauch- Konzept
Eigene Recherche
Fremde Recherche
Kontaktsuche, Interessententreffen,
Messeteilnahmen,..
Angebote, Vertrags-verhandlungen,
Lieferungen, Umsätze
Interesse
Recherche
Aktivierung
Aktivität
7
Unterschiede im Internationalen GeschäftDas
Geschäft und das Umfeld
direkter Einfluß
P
Lieferanten
Produktion
Lieferung
Kunde
H
Lieferanten
Kunde
Lieferung
(Lager)
DL
(Lieferanten)
Dienstleistung
Kunde
Faktisches (Infrastruktur, Sicherheit, Klima,..)
Gesetze, Recht Politik
Sockel Umgebung
Sprache, Verhalten Gesellschaft
Markt, Usancen Konkurrenzverhalten
8
Der Unterschied führt zur UnsicherheitWie gut
kenne ich mein Geschäft?
Technologie, Kernkompetenz MA,
Organisation Lieferanten Kunden Markt,
Konkurrenz Faktisches (Infrastruktur,..) Gesetz
e, Recht, Politik Gesellschaft, Verhalten,
Sprache
Kann ich am Auslandsmarkt einschätzen
Unsicherheit subjektives Risiko
Kann ich am Heimatmarkt einschätzen
9
Das empfundene Risiko besteht aus
Informationsdefizit, kultureller Differenz und
echtem Risikoanteil
Technologie, Kernkompetenz MA,
Organisation Lieferanten Kunden Markt,
Konkurrenz Faktisches Gesetze, Recht,
Politik Gesellschaft, Verhalten, Sprache
Echtes Risiko
Informationsdefizit
Kulturelle Differenz
10
In der Vorbereitung gilt es das
Informationsdefizit möglichst auf Null zu
bringen und die kulturellen Differenzen zu
reduzieren
? ????? ????????? ?? ????? ??????? ??
?????! ??????? ????????? In ein
fremdes Kloster geht man nicht mit den eigenen
Regeln Russisches Sprichwort
11
Erfolgreiches Auslandsgeschäft erfordert
zunächst einmal Interesse
Kulturelle Differenzen
künftlge Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten,
Vertrauen gewinnen, Sprache lernen, vor Ort
sein, Kultur verstehen,
an Menschen
50
Deckungsbeiträge, Technische Details Produkt,
Preis, Vertrieb und Kommunikation
am Geschäft
50
Informationsdefizit
12
Kulturelle Unterschiede sollten daher auf 2
Ebenen betrachtet werden
Persönliche Ebene
Gesellschaftliche Ebene

• Rolle bestimmter Technologien oder Produkte
• in der Gesellschaft?
• Welche Bedeutung haben Innovationen?
• Usw.

• Welche Rolle haben Technologien oder
• Produkte für den Einzelnen?
• Wie werden diese angewandt / verwendet?
• Wonach richtet die Zufriedenheit?
• Welchen Nutzen suchen die Personen?

Technologie, Kernkompetenz Mitarbeiter Ge
schäftspartner Kunden, Lieferanten

• Welche Personen haben welche Kompetenzen (Frauen
  CEE,..)
• Brutto, Netto?
• Erwartungen an Arbeitgeber?
• Interesse an der Person?
• Wie verhalte ich mich? Nähe zu Mitarbeitern?
• Wie motiviere ich?
• Vorurteile abbauen
• Usw.

• Arbeitnehmerschutz
• Stellung und Bedeutung des Mitarbeiters
• in der Gesellschaft
• Statussymbole
• Usw.

• Wie ist der übliche Geschäftsablauf?
• Wie sind Zahlungsusancen?
• Bedeutung der Marke?
• Historische Begebenheiten
• Usw.

• Wie führe ich Verhandlungen?
• Wie führe ich Gespräche?
• Wie verhalte ich mich?
• Lerne den Kunden kennen (!!)
• Analysiere Kaufentscheidungen(!!)
• Wie wichtig ist Persönliche Ebene?
• Vorurteile abbauen
• Sprachkenntnisse
• Usw.

13
Kulturelle Unterschiede können daher auf 2
Ebenen betrachtet werden
Persönliche Ebene
Gesellschaftliche Ebene
Markt, Konkurrenz Gesetze, Recht,
Politik Gesellschaft, Verhalten, Sprache

• Wie führe ich Verhandlungen?
• Wie führe ich Gespräche?
• Wie wichtig ist Persönliche Ebene?
• Usw.

• Wie wichtig ist lokale Wertschöpfung
• Wie wichtig ist Made in
• Wie wichtig ist lokale Know How?
• Wie wichtig sind lokale Kooperationen?

• Wie ist die Judikatur und Umsetzbarkeit
• Welchen Einfluß haben welche Verwaltungsebenen
• Welche Regierungsform, welche Regierung?

• Wie wichtig ist Korruption
• In welcher Form?
• Wie wichtig sind Beziehungen?
• Wie sind die Entscheidungsmechnismen?
• Wie sind die Umsetzungsmechanismen?

• Power Distance Index
• Welche Sprachkenntnisse haben die Menschen?
• usw

• Wie wichtig ist lokale Wertschöpfung
• Wie wichtig ist Made in
• Wie wichtig ist lokale Know How?
• Wie wichtig sind lokale Kooperationen?
• Historische Ereignisse richtig sehen

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Hofstede - Index
Geert Hofstede amerikanischer Professor, widmet
sich der Forschung von interkulturellen
Beziehungen. Er selber sagt für solche Forschung
muss man generalisieren. Jede Generalisierung ist
allerdings gleichzeitig gefährlich. www.geert-hofs
tede.com Grunddimensionen PDI Power Distance
Index Hohe Werte signifizieren hohe Wichtigkeit
der Macht und des Reichtums. Es bilden sich
Kasten, niedrige Mobilität. Niedrige Werte
gleiche Möglichkeiten für Alle. IDV
Individualism Hohe Werte Individualismus ist
sehr wichtig, keine feste Beziehungen. Niedrige
Werte Teamarbeit, grosse Familien MAS
Masculinity Hohe Werte grosse Unterschiede
zwischen Geschlechte, Männer haben führende
Rolle UAI Uncertain Avoidance Index Hohe Werte
keine Toleranz zur Unsicherheit, Orientierung
an Vorschriften und Regel
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Hofstede A CZ - EU
Quelle Farkacova, Vortrag Berlitz
Interkulturelle Unterschiede zwischen Tschechien
und Österreich
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Strategische Grundsätze zum kulturellen Erfolg
in Osteuropa

• Das Geschäftsmodell anpassen
• Überregional denken lokal handeln
• Wer sich die lokalen Möglichkeiten und
  Fähigkeiten zunutze macht, wird gewinnen
• Je näher am Menschen umso lokaler die Umsetzung
• Das Produkt anpassen
• Auf den Nutzen des lokalen Kunden achten
• Marketing anpassen
• Strategie - Standardisierung versus Lokalisierung
  
• 4 P lokalisieren
• Die richtigen Personen der internationale
  Unternehmer / Manager

17
Management im internationalen Umfeld erfordert
Fähigkeiten auf mehreren Ebenen
18
Interkulturelle Beispiele - Kommunikation

• Wie Daewoo den Deutschen seinen Namen beibrachte
• deju

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Interkulturelle Beispiele - Verhalten

• Gesten und Mimik
• "Okay" "Alles in Ordnung"(Nordamerika, Europa)
  
• sexuelle Beleidigung(Griechenland, Türkei)
• "Du Null!" etwas ist bedeutungs- oder
  wertlos(Belgien, Frankreich, Tunesien)
• Geld(Japan)
• "Wovon sprichst du?"(Italien)
• "Du Schnatterliese!"(Mittelamerika)

20
Interkulturelle Besonderheiten in CEE

• CZ Tabus - Tschechei, Gehalt, Temelin,
  Beneš-Dekrete
• (Quelle Farkacova Eva)
• HU mit Bier nicht anstoßen (historische
  Hintergründe)
• Kritikempfindlichkeit (CZ, HU, RU) - keine
  direkte Kritik!
• z.B. CZ Tschechen kritisieren gerne eigenes
  Land, Politik,
• RegierungIhnen als Ausländern ist es nicht
  erlaubt!
• RU Vodka trinken als Tradition? (Jugend, Frauen
  nein)
• UA Dominierende Art der Deutschen als
  Beleidigung, Untergrabung ihrer
  Autorität/Souveränität
• Baltikum Kein Russisch sprechen!
• RUM Tabus Vampiren, Straßenkinder, Siebenbürger
  Ungaren/Deutschen/Minderheiten
• Jugoslawien Kein Schweinefleisch Slowenen
  sprechen in Kroatien auf Urlaub Englisch!
• CRO ?
• Akademische Titel überall anders?
• CEE gesamt Familienthema stark

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Interkulturelle Beispiele Mitarbeiter, Partner

• GUS Länder andere CEE
• Machtdistanz, Autorität Respekt
• Hierarchie, vertikale Organisationsstruktur
• Autoritärer Führungsstil Generaldirektor!
• starke Hand Ordnung im Laden
• Prestigedenken (Statussymbole, Auto, Chauffeur,
  großes Arbeitszimmer, Luxusartikeln...)
• Auch in CZ!
• große Gehaltsunterschiede
• klare Verteilung von ZuständigkeitenVerantwortung
  
• Ansprache ?.?.?.!!!, keinen Titel, per Sie
• Zeitgefühl (Beginn des Arbeitstages, flexible
  Pünktlichkeit)
• Auch in CZ 10 Minuten Ok!
• Gesprächsverhalten Verhandlungen wortreicher,
  holen weit aus, auf Umwege, wiederholen oft,
  nicht störungsfrei
• Langsamkeit in Entscheidungstreffen
• Kontrolle ist besser

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Interkulturelle Beispiele - Mitarbeiter
Tendentiell ist in CEE weit mehr Akademikerquote
(tw. über 30) Breitenbildung (doppelter
Maturaanteil) Frauen in Management (mind. 50
mehr Frauen in Toppositionen) Sprachkenntnisse
(durchschnittlich 3 Sprachen) Tendentiell ist
in Südosteuropa Mehr emotionale Intelligenz
weniger strukturelle Intelligenz Mehr Bedeutung
der Life Balance Mehr Ehrgeiz und Bereitschaft
zur Mobilität
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Interkulturelle Beispiele - Partner

• Besser 100 Freunde als 100 Rubel haben
• Kollektivismus statt Individualismus
• In der Gruppe - gegenseitige Unterstützung
• Familie, Verwandte, Freunde ohne Termine
• Verbindungen, Beziehungen wenig Trennung zw.
  Privat und Dienst
• Bestechung als Lebensweise
• ?????????? aber anders
• Freund / Feind
• Lieber einmal sehen als nur hören

24
PAUSE
25
Der I-PlanVorbereitung auf das Auslandsgeschäft
26
Kein Haus ohne Plan Kein Geschäft ohne Plan

• 3 Warum plane ich so genau?
• Als detaillierte Vorbereitung auf finanzielle und
  organisatorische Herausforderungen
  Entscheidungsunterstützung!
• Als Basis der Navigation in der Umsetzungsphase
  Umsetzungsunterstützung!
• Für externe Kapitalgeber und Investoren
  (Erweiterungen zum I-Plan)
• Grundregel guter Planung Keine Frage ohne
  Antwort!

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Planung als Basis der Navigation
Cash Flow
Plan
Skaleneffekte
Ist mit Korrekturen
Erste Sättigung
Korrektur
Investition
Ist
Lokale Expansion
t
1.Bilanz
Eintrittskosten
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Prozess der Internationalisierung
Idee
Bauch- Konzept
Eigene Recherche
Fremde Recherche
Kontaktsuche, Interessententreffen,
Messeteilnahmen,..
Angebote, Vertrags-verhandlungen,
Lieferungen, Umsätze
Interesse
Recherche
Aktivierung
Aktivität
29
I-Plan
Der Internationalisierungsplan I-Plan
1. Unternehmenspotential
8. Zeit und Finanzplan
7. Risk Management
2. Produktpotential
4. Eintrittsstrategie
3. Marktselektion
5. Marketing
6. Personal
30
Internationalisierung in 8 Schritten

1. Unternehmenspotential
2. Produktpotential
3. Marktselektion
4. Eintrittsstrategie
5. Marketing
6. Personal
7. Risk Management

Ist mein Unternehmen bereit dafür Geschäfte im
Ausland zu machen? Was fehlt noch?
Welche/s Produkt/e ist strategisch dafür
günstig? Was fehlt noch?
Auf welchem Markt sind für das Produkt die
optimalen Bedingungen?
Wie wollen wir diesen Markt strategisch
erschließen?
Wie wollen wir das Produkt positionieren?Wie
wollen wir die Kunden auf diesem Markt erreichen?
Auf welche lokalen und zentralen Mitarbeitern
wollen / können wir bauen?
Wie kann ich die deadly risks erkennen und
ihnen vorbeugen?
GV, CF, Bilanz und ein Projektplan mit
Meilensteinen
31
Welche Hausaufgaben muss ich noch machen?
32
Lebenszyklus einer Organisation
I3
I3
I3
I2
I1
33
Internationalisierungszeitpunkte

• I1 Internationalisierung von Beginn weg
• Unternehmen, die von Anfang für das Ausland
  produzieren, 90 und mehr Exportquoten.
• Der heimische Markt ist zu klein, das Produkt ein
  Nischenprodukt in einem Weltmarkt
• Der Heimmarkt ist der Globus.
• Beispiele Zulieferer für Automobil (Kern)kraft,
  Raumfahrt, Nischensoftware, spezieller Anlagenbau
• Erkennen Beachten
• Business Plan ist auch der Internationalisierungs
  plan das Ageschäft rechnet sich nicht ohne
  Weltmarkt
• Kapazitäten, Organisation und Personal wird von
  Anfang für den internationalen Markt geplant
• Internationalisierung parallel zum Geschäft
  kennenlernen (nicht unterschätzen!)
• Meist enge Nischenmärkte mit hohem Know How oder
  hoher Investition
• Oft sofort verbunden mit einer lokalen
  Produktion
• Doppelt schwierig neues Geschäft und neues
  Land

34
Internationalisierungszeitpunkte

• I2 Kernstrategie Internationale Expansion
• Neues Produkt / DL hat am Heimmarkt funktioniert.
• Die Internationalisierung gehört jedoch zur
  Wachstumsstrategie des Unternehmens
• um die Kapazitäten auszulasten oder Know How
  optimal zu nützen.
• Proaktive Internationalisierung, nicht als
  Reaktion auf Ereignisse, Zustände
• Beispiele Software klassischer Anlagenbau
• Erkennen Beachten
• Erste Wiederholungskunden/Stammkunden gewonnen
  dadurch sind Ablaufe eingespielt und Standards
• in der Organisation gesetzt.
• Markterfahrungen am Heimmarkt wurde gesammelt,
  Zusammenhänge verstanden
• Produktion in Österreich errichtet, die
  Kinderkrankheiten in Produktion, Logistik und
  Vertrieb sind weg,
• Unternehmer in die Managerrolle geschlüpft (vom
  Tagesgeschäft min. 30 freigespielt!)
• Freie Kapazitäten für internationale Aufträge
  bzw. flexibel erweiterbar
• I-Plan erstellen (meist wenig Zeit, da in der
  Wachstumsphase)

35
Internationalisierungszeitpunkte

• I3 Erweiterungsstrategie Internationale
  Expansion
• Der heimische Markt war das Ziel des
  Unternehmens. Dieses ist nun erreicht.
• Das Unternehmen ist etabliert und rechnet sich.
• Neue Kräfte, oft auch neues/erstes Management
  geht neue Wege. Oft Reaktiv
• Fundiertes Marktwissen vom heimischen Markt.
• Beispiele Agrar Großhandel Einzelhandel
• Wesentlich
• Viel Zeit in den I-Plan investieren!!
• Bereit sein für Neues. Andere Länder
  funktionieren anders.
• Im Ausland ist der Österreichische Marktführer
  nur ein Start Up!
• Kernkompetenzen wieder erkennen und diese
  internationalisieren!
• Neu motivieren proaktiv denken

36
Wahl des richtigen Zeitpunktes
Zunächst, warten Sie einen guten
Internationalisierungszeitpunkt ab. (Ausser
I1) Beispiel I2 Spielen Sie sich unbedingt
von der Tagesarbeit los. (Rechnen Sie mit 20-40
Zeitaufwand für 2-6 Monate der Vorbereitung und
30-70 Zeitaufwand für mind. 2 Jahre der
Umsetzung) Haben Sie aus den ersten Erfahrungen
im Heimgeschäft gelernt? Anfängerfehler lieber
am Heimmarkt machen. Die Prozesse optimieren,
Standards schaffen. Die Mitarbeiter sollten das
Tagesgeschäft im Griff haben und alles, was Sie
anbieten, sollte auch zur vollen Zufriedenheit
des Kunden als erprobter Prozeß umgesetzt werden
können. Nicht zu früh und nicht das Heimgeschäft
in Gefahr bringen! (Oft wird der Zeitpunkt
dennoch von außen vorgegeben durch einmalige
Möglichkeiten achten Sie dennoch auf eine
gründliche Vorbereitung Engpaß
Unternehmer!) Bauen Sie frühzeitig einen zweiten
Unternehmer auf!
37
Vorbereitung der Organisation

• Kernzonen der Organisation sollten auf eine
  Internationalisierung vorbereitet werden.
• Menschen
• Information
• Informieren Sie die MA frühzeitig
• Strategie Erwartungen und Ziele erklären
• Commitment abholen
• Motivation
• Vorurteile abbauen durch
• Ausflüge ins Land
• Sprachkurse
• Persönlicher Kontakt mit lokalen Personen
• Information
• Erfolgssysteme anpassen
• Planen Sie selbst Zeit und Urlaub für Sprachkurse
  und möglichst viel Zeit vor Ort ein.
• Je besser Sie die Kultur und die Menschen
  kennenlernen, umso besser lernen Sie ihre
• direkten oder indirekten Kunden kennen. Nützen
  Sie alle mögliche Zeit dazu.

Kultur
Struktur/Abläufe
Menschen
Informationen
Kapazitäten
38
Vorbereitung der Organisation

• Kernzonen der Organisation sollten auf eine
  Internationalisierung vorbereitet werden.
• Kultur
• (siehe V.Zipper)
• Sprache lernen, Zumindest Höflichkeit
• Sprachkurse für Mitarbeiter
• In der Umsetzung
• Gemischte Teams
• Keine A gegen B Wettbewerbe
• Neutralisierter Informationsfluß
• Lokale Mitarbeiter gleichberechtigen

Kultur
Struktur/Abläufe
Menschen
Informationen
Kapazitäten
39
Vorbereitung der Organisation

• Kernzonen der Organisation sollten auf eine
  Internationalisierung vorbereitet werden.
• Struktur und Abläufe
• Aufbauorganisation
• DIvisionale vs. Funktionale Struktur
• Exportmanager vs. GF für internationalen Handel
• Verteilung der Verantwortungen
• Ablauforganisation
• Zeichnen Sie die Kernprozesse am Heimmarkt auf
• als Basis für die Planung
• Einbindung der Internationalen Aktivitäten
• In die Prozesse

Kultur
Struktur/Abläufe
Menschen
Informationen
Kapazitäten
40
Vorbereitung der Organisation

• Kernzonen der Organisation sollten auf eine
  Internationalisierung vorbereitet werden.
• Kapazitäten
• Können Sie die Produktion kurzfristig erweitern?
• Wo sind die Engpässe und wieviel kosten
  Erweiterungen?
• Welche Produktionsschwellen existieren?
• Mit welchem Vorlauf müssen wir Kapazitätserweiteru
  ngen planen?
• Ab wann soll grundsätzlich über eine Verlagerung
  nachgedacht werden?
• Welche Ressourcen stellen Sie dem internationalen
  Geschäft zur Verfügung?
• Kann IT die grenzüberschreitenden Aktivitäten
  meistern? (Warenwirtschaft Controlling..)

Kultur
Struktur/Abläufe
Menschen
Informationen
Kapazitäten
41
Vorbereitung der Organisation

• Kernzonen der Organisation sollten auf eine
  Internationalisierung vorbereitet werden.
• Informationen
• Überlegen Sie frühzeitig
• welche Informationen Sie
• wann
• von wem
• in welcher Form
• für die Steuerung des Unternehmens benötigen
• ?diese Parameter sind das Minimum der Planung und
  somit auch des Berichtswesens
• Nützen Sie die Planung für ein Berichtswesen auch
  am Heimmarkt! Kennzahlen!!

Kultur
Struktur/Abläufe
Menschen
Informationen
Kapazitäten
42
Bedarf Maßnahmen Kosten
Für die einzelnen 7 Schritte des
Internationalisierungsplanes gilt Erkennen Sie
aufgrund der systematisierten Beschreibung den
Vorbereitungsbedarf. Definieren Sie Maßnahmen,
die in der Vorbereitung noch zu erledigen sind
Bewerten Sie diese in Erlösen/Kosten und
berücksichtigen Sie dies bei der abschließenden
Finanzplanung
43
Hat Ihr Produkt Internationalisierungspotential?
44
Sortimentscheck
Eine Internationalisierung bietet (ähnlich wie
ein turn Around) eine gute Gelegenheit zur
Sortimentsstraffung bzw. -bereinigung Konzentrati
on auf die Kernkompetenzen insbesondere sollten
nur Produkte bzw. Dienstleistungen aus dem
Bereich der Kernkompetenzen internationalisiert
werden Es ist davon abzuraten gleichzeitig mit
einem neuen Markt auch ein neues Geschäftsfeld
zu eröffnen. Neben dem technischen know How ist
es insbesonders die Erfahrung im Geschäft, die
Sie ins Ausland miteinbringen Je genauer Sie den
Kundennutzen definieren können umso eher werden
Sie die entsprechende Zielgruppe im Land
finden. Machen Sie eine Aufstellung aller
Produkte bzw. des Kernsortiments mit möglichst
genauer Nutzenbeschreibung. Teilweise können mit
demselben Kundennutzen Im Ausland andere
Zielgruppen angesprochen werden.
45
Kernkompetenz erkennen
Kunde
Kunde
Kunde
Kunde
Kunde
Kunde
Geschäftsbereich(Trendmode GH)
Geschäftsbereich (Seniorenmode GH)
USP
USP
USP (neue Trends)
Kernprodukte (Jugendmode)
Kernprodukte (Seniorenmode)
Kernprodukte (Damenmode)
Kernkompetenz (flexibles Design Mode)
46
Kernkompetenz erkennen

• Checkfragen
• Wie hat Ihr Heimgeschäft begonnen?
• Was hat Sie hier erfolgreich gemacht?
• Worin haben Sie viel Zeit verwandt um dieses Know
  How zu entwickeln?
• Was halten Sie für den Kernpunkt Ihres Erfolges?
• Woraus besteht die dieser Kernpunkt?
• Wieviele Ihrer Konkurrenten haben diese Kompetenz
  ebenfalls?
• Welchen Teil nicht?
• Ist dieser intern oder im Geschäft erweiterbar?

47
Schutz der Kernkompetenz
Lieferanten Produktion Vertrieb/Marketing
Technologie Organisation Qualität Kontakte

• Wie ist die Kernkompetenz personell verteilt?
• Ist sie patentrechtlich schützbar?
• (wie ist Patentrecht im Zielland gesetzlich
  geschützt und wie wird judiziert?)
• Wie leicht ist Ihre Kernkompetenz kopierbar?
• Welche Menschen/Organisationen haben besonderes
  Interesse daran?
• Welche Erfahrungen / Vorbildungen muß jemand
  haben?
• Schutz
• Geschwindigkeit am Markt - Markenaufbau
• Permanente Weiterentwicklung
• Auswahl und Motivation der eingeweihten
  Personen
• Innenauftritt (Verträge) / Aussenauftrit
  (Patentiert, ,)
• Gesetze und Judikatur

48
Lebenszyklus des Produktes I1
Umsatz
Auslandsmarkt B
Auslandsmarkt A
Heimmarkt
Markteinführung A,B
49
Lebenszyklus des Produktes I2
Umsatz
Auslandsmarkt B
Auslandsmarkt A
Heimmarkt
Markteinführung A
Markteinführung B
50
Lebenszyklus des Produktes I3
Umsatz
Auslandsmarkt A
Heimmarkt
Markteinführung A
51
BCG Matrix wo steht mein Produkt?
Bei KMU stellt sich die Frage ob ein Produkt vor
dem Cash Cow Status überhaupt internationalisiert
werden soll? Ist die Organisation fähig zwei
oder mehr Märkte offensiv zu bearbeiten?
52
Bedarf Maßnahmen Kosten
Für die einzelnen 7 Schritte des
Internationalisierungsplanes gilt Erkennen Sie
aufgrund der systematisierten Beschreibung den
Vorbereitungsbedarf. Definieren Sie Maßnahmen,
die in der Vorbereitung noch zu erledigen sind
Bewerten Sie diese in Erlösen/Kosten und
berücksichtigen Sie dies bei der abschließenden
Finanzplanung
53
Wie finde ich den richtigen Markt für das Produkt?
54
Restriktion
Zunächst werden Restriktionen definiert, die von
vorneherein eine Vielzahl der Länder
ausscheiden Etwa Für einen Hersteller von
Schweinefleisch kommen alle Islamischen Länder
mal nicht in Frage Oder für den Export von
teurer Agrartechnologie kommen keine Länder ohne
Förderung zur Umrüstung in Frage
(Beitrittskandidaten/SAPARD) Oder ein
Einkommensniveau über 1.000 Euro Es sollten
nícht mehr als 10 Länder übrigbleiben, die dann
einer Selektion unterzogen werden Bei KMU ist
die Restriktion meist nicht mehr als 10
Autostunden entfernt oder sonst ein
subjektives Kriterium.
55
Selektion

• Selektionskriterien sind abhängig von der Branche
  / Produkt
• Zentrale Frage für Selektionskriterien
• Was könnte für den Erfolg des speziellen
  Produktes / einer DL auf einem Markt
• a) notwendig (Knock Out) bzw.
• b) förderlich (Push) sein
• oder
• c) gefährlich sein (Risikokriterium)
• Für eine systematische Suche unterscheidet man
  Kriterien grundsätzlich in Hauptgruppen
• Marktbezogene (Marktpotential, Lieferanten,
  Kunden, Konkurrenz, Vertrieb)
• Ökonomische (Kaufkraft, Einkommen, Frequenzen,
  Demographie,..)
• Politik Recht (unternehmerische Autonomie,
  Rechtsgrundsätze,..)
• Umwelt Technologie (Ressourcen, Infrastruktur,
  Ausbildung,..)
• Soziokulturelle (Käuferverhalten, Ver-
  Gebrauchsverhalten,
• Lieferantenverhalten, Religion, Gesellschaftliche
  Tendenzen,)

56
Indikatoren
Zu jedem gewählten Kriterium gilt es nun einen
Indikator zu finden, der die Intensität des
Kriteriums klar widerspiegelt und MESSBAR ist
(Wirtschaftlichkeit!!) Etwa Wenn das Produkt die
Energiekosten senkt, dann sind die Höheder
Energiekosten im jeweiligen Land ein Kriterium.
DerIndikator dazu wäre der kw/h Preis im Land
(leicht messbar !) Aber Dasselbe Produkt ist
einfacher in der Handhabung (lt. Hersteller).
Wie misst man die Intensität des Kriteriums
Einfachheit in der Handhabung? Bei welchem
Schwellenwert wäre das eine Land dem anderen
vorzuziehen?
57
Das Länderportfolio Beispiel AVL
Nicht nur bei KMU kommen zu den objektiven
Marktentscheidungskriterien noch viele
subjektive (Vorurteile, Sprachliche Nähe,
Räumliche Nähe, ..) dazu
58
Exkurs Marktpotential - Begriffe
Gesamtmarktpotential Im Gegensatz zum
Marktvolumen, das die tatsächliche Marktgröße
beschreibt, bezeichnet das Marktpotential den
Absatz oder Umsatz, der innerhalb eines Jahres in
einem Markt von allen Unternehmen getätigt würde,
wenn tatsächlich alle in Frage kommenden Kunden
kaufen würden.
Marktvolumen Die tatsächliche Absatzmenge bzw.
der Umsatz einer Branche in einem Markt in einer
Periode. Zusammen mit der Betrachtung des
Marktpotentials lässt sich der Marktsättigungsgrad
errechnen und daraus evtl. gegebene
Wachstumschancen ableiten. Eigenes
Marktpotential Absatzpotential
Preispotential Absatzpotential eigene
(geplante, mögliche) Absatzmenge innerhalb einer
Periode. Preispotential erzielbarer Nettopreis
am Markt (Konkurrenzpreis Innovation)
Marktanteil Die eigene Absatzmenge bzw. der
Umsatz gemessen am Marktvolumen.
59
Marktpotential ermitteln
Wir suchen Absatz Nettoverkaufspreise in
einem definierten Markt
Zunächst -) Segmentierung des Marktes nach
Regionen, Kaufkraft,.. -) Definition der
Konkurrenz (mit welchen Produkten / DL messen wir
uns?)-) Definition der Zielgruppe/n dann zum
Absatz -) Wie sind die bestehenden Absatzmengen
der Konkurrenz ? Marktvolumen -) Wieviele Kunden
kennen / verwenden bereits das Produkt der
Konkurrenz? -) Welche Absatzmenge pro Kunde
ergibt sich dadurch? -) Wieviele potentielle
Kunden gibt es statistisch in den Zielgruppen? -)
Wieviele davon sind in kurzer Zeit zugänglich?
? Absatzpotential und dann zum
Preis -) Erhebung der Preise in den einzelnen
Segmenten -) welche Verkaufskosten sind üblich?
(Rabatte, Skonti,..) -) bereits exisiterende
Preise der Konkurrenz bzw. Innovationsschätzungspr
eis -) Durchschnittspreise und Varianzen erheben
? Preispotential
60
Ein paar Facts zu den CEE Ländern

• Unterschätzen Sie nicht die Kaufkraft und
  Kaufbereitschaft in CEE im B2C!
• Im B2B rechen Sie bei internationalen Produkten
  mit internationalen Preisen
• Nur nationale Produkte können wesentlich billiger
  sein
• Rasant wachsende Mittelschichten in
  Ballungszentren und Industriezonen
• Riesiges Einkommensgefälle teilweise auch
  innerhalb der Ballungszentren
• Kein flächendeckender Mittelstand daher
  Internationalisierung immer regional zu sehen
• Achten Sie bei Studien und Statistiken immer auf
  die Aktualität (lt2 Jahre Gesetzelt1 Jahr)
• Förderungen bei der Marktauswahl sekundär
  Geschäft muß auch ohne Förderungen gut sein

61
Preisbereinigte Kaufkraft in CEE
Albanien 1.482
Bosnien und Herzegowina 3.306
Bulgarien 4.313
Estland 5.963
Kroatien 6.313
Lettland 5.632
Litauen 7.197
Mazedonien 3.163
Moldawien 783
Polen 6.949
Rumänien 4.567
Russland 3.750
Serbien und Montenegro 3.573
Slowakei 6.267
Slowenien 11.614
Tschechische Republik   8.265
Ukraine   1.853
Ungarn    7.805
Weißrussland   1.815
Deutschland 16.207
Quelle GfK AG 2005
62
Ein paar Facts zu den CEE Ländern
63
Ein paar Facts zu den CEE Ländern
64
Bedarf Maßnahmen Kosten
Für die einzelnen 7 Schritte des
Internationalisierungsplanes gilt Erkennen Sie
aufgrund der systematisierten Beschreibung den
Vorbereitungsbedarf, Bewerten Sie diesen in Geld
und berücksichtigen Sie dies bei der
abschließenden Finanzplanung
65
Wie kommen meine Produkte am Effektivsten auf
den Markt?
Marke
Operativer Einfluß
Risiko / Gewinn
4. Eintrittsstrategie
66
Die Eintrittstrategien
100 Tochter unternehmen
Joint Venture gt 50
hoch
Joint Venture lt 50
Shareholding lt 25 / 33
Vertriebs niederlassung
Investition
Direkter Export
More Risk More Fun
Indirekter Export
Franchising
niedrig
Management Kapazität
Licensing
Gewinnanteil
niedrig
hoch
Operativer Einfluß
67
Strategiegruppen
Affiliate
Joint Venture gt 50
high
Direkt investition
Joint Venture lt 50
Shareholding lt 25/33
Sales Representative
Investment
Direct Export
Export
Indirect Export
Franchising
low
Lizensierung
Licensing
low
high
Operative Influence
68
Auswahl der Eintrittsstrategie Kernfragen

• A. Lokale Marktbedingungen (Erinnerung Zielmarkt
  steht fest!)
• Notwendigkeit der Lokalisierung (marketing)?
• Notwendigkeit der Lokalisierung (costs)?
• Wie unterschiedlich ist das lokale Umfeld /
  kulturelle Differenz?
• Wie preisrelevant sind Transportkosten / Zölle?
• Wie hoch ist das Wechselkursrisiko?
• Sonstige

Rating
1 3 5
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1 3 5
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1 3 5
1 3 5
Low medium - high
Ihr Unternehmen
69
Auswahl der Eintrittsstrategie Kernfragen

• B. Bedingungen im Unternehmen
• Ist das Land strategisch wichtig??
• Wie wichtig ist schneller Erfolg?
• Wie hoch ist das technologische Kopierrisiko?
• Wie wichtig ist die Marke?
• Wie risikoavers ist der Unternehmer?
• Wieviel Managementkapazität soll eingesetzt
  werden?
• Wie wichtig ist Flexibilität im Geschäft?
• Wie oft gibt es Produktionsengpässe?

Rating
1 3 5
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Die Fragen sollten je nach Unternehmen gewichtet
werden
Ihr Unternehmen
70
1. Lizensierung
Ihr Unternehmen
A. Marktbedingungen
Eigenschaften Lizensierung
Lokalisierung (marketing) Licensing Volle lokale Adaption möglich Franchising Produkt standardisiert 1 3 51 3 5
Lokalisierung (cost) Licensing Lokale Produktion Franchising internationale kosten for Material 1 3 51 3 5
Umfeld / Kultur Lizensee muß lokales Know How besitzen 1 3 5
Transport / Zoll Licenses kein Transport Franchising material transport 1 3 51 3 5
Wechselkurs Nicht relevant 1 3 5
Großer Unterschied zwischen Unternehmensstrategie
und Eintrittstrategie
Mittlerer Unterschied
71
1. Lizensierung
Ihr Unternehmen
B. Unternehmensbedingungen
Lizensierung
Bedeutung des Landes Kein strategischer Einfluß kein Kundenkontakt 1 3 5
Geschwindigkeit Schnellster Weg zu Internationalisieren 1 3 5
Kopierrisiko Hohes Kopierrisiko für den Kern 1 3 5
Bedeutung der Marke Licensing Kein Einfluß auf die Marke Franchising Vertragliche Bindung wenig Kontrolle 1 3 51 3 5
Risiko avers Qualitätsrisiko Wenig Risiko wenig Fun 1 3 5
Managementkap. Wenig Kapazität 1 3 5
Flexibilität Relativ Flexibel abhängig von Vertrag 1 3 5
Produktions-engpass Nützt nichts bei Engpässen 1 3 5
72
1. Lizensierung rechtliche Aspekte

• Urheberrechte, Patente und Marken registrieren
  (www.patentamt.at)
• Lizenzvereinbarung muß klar die Rechte und
  Pflichten definieren
• Klare Strafvereinbarungen bei Verletzung der
  Urheberrechte
• Choice of law
• Enforcement of rights (arbitration)

73
2. Export
Ihr Unternehmen
A. Marktbedingungen
Eigenschaften Export
Lokalisierung (marketing) direct volle Adaption möglich direkter Kundenkontakt indirekt selten Kundenkontakt Adaption schwieriger 1 3 51 3 5
Lokalisierung (cost) Heimische Produktionskosten 1 3 5
Umfeld / Kultur direct wenig lokale Informationen indirect Partner hat lokale Informationen 1 3 51 3 5
Transpoort / Zoll Volle transportkosten und Zölle 1 3 5
Wechselkurs relevant 1 3 5
74
2. Export
Ihr Unternehmen
B. Unternehmensbedingungen
Eigenschaften Export
Bedeutung des Landes Direkt Mittelfristig nicht genug lokales Know How Indirekt Wenig EInfluß auf Marktentwicklung 1 3 51 3 5
Geschwindigkeit Abhängig von Partner 1 3 5
Kopierrisiko Wenig Kopierrisiko Produktion zu Hause 1 3 5
Bedeutung der Marke Direkt Marken und Qualitätseinfluß Indirekt Kaum Makren aber vollen Qualitätseinfluß 1 3 51 3 5
Risiko avers Zahlungsrisiko mittlere Fun/Risk Ratio 1 3 5
Managementkap. Export Manager viel Aufwand zu Beginn 1 3 5
Flexibilität Flexibelste Form der Internationalisierung 1 3 5
Produktions-engpass Hilft nicht bei Produktionsengpäßen zu Hause 1 3 5


75
2. Export rechtliche Aspekte

• Vereinbarung über die Lieferung von Gütern
• Supply Chain Management
• Klare Definition der Bedingungen
• Restriktionen auf Repräsentation und Garantie
• Produkthaftung
• Choice of law
• Enforcement of rights (arbitration)

76
3. Direct Investment
Ihr Unternehmen
A. Marktbedingungen
Direct Investment
Lokalisierung (marketing) lt 50 Adaption nur mit Partnern gt 50 Adaption möglich 1 3 51 3 5
Lokalisierung (cost) Lokale Produktionskosten 1 3 5
Umfeld / Kultur Lokales Management hat die Erfahrungen 1 3 5
Transpoort / Zoll Keine Transport / Zollkosten 1 3 5
Wechselkurs Nicht relevant 1 3 5
77
1. Direct Investment
Ihr Unternehmen
B. Unternehmensbedingungen
Direct Investment
Bedeutung des Landes lt 50 abhängig von Partnern gt 50 voller Einfluß 1 3 51 3 5
Geschwindigkeit Langsamster Weg der Internationalisierung 1 3 5
Kopierrisiko Reduziertes Risiko abhängig von lokaler Mannschaft 1 3 5
Bedeutung der Marke lt 50 abhängig von Partnern gt 50 voller Einfluß 1 3 51 3 5
Risiko avers Hohe Fun / Risk Ratio 1 3 5
Managementkap. Maximale Kapazität 1 3 5
Flexibilität Kein flexibles Investment 1 3 5
Produktions-engpass Kann bei Produktionsengpässen helfen 1 3 5
78
Entscheidungsmatrix
Meine Prioritäten sind
79
Ein paar Facts zu den CEE Ländern

• CZGmbH Gründungen (auch EinzelGmbH) einfach und
  günstig (CZ Stammeinlage 200.000 CZK 6.000
  Euro)
• Gründungskosten ca. 300 Euro ohne lokale Hilfe
• Überall auch Vertriebsniederlassung möglich
  (keine eigene jur. Person und Rechnungsadresse)
• Immobilienerwerb meist nur über lokale
  Unternehmen (Ausnahme SR)
• CZ, SR, HU Personengesellschaften sind
  juristische Personen
• CZ Auch größere GmbHs (etwa über 3 Mio Euro,
  50 MA) müssen geprüft und veröffentlicht werden
• CZ Mindeststeuerpflicht ca. 500 EUR / Jahr
• Dividendenausschüttung Steuerfrei
  (Mutter/Tochter Richtlinie)

80
Bedarf Maßnahmen Kosten
Für die einzelnen 7 Schritte des
Internationalisierungsplanes gilt Erkennen Sie
aufgrund der systematisierten Beschreibung den
Vorbereitungsbedarf, Bewerten Sie diesen in Geld
und berücksichtigen Sie dies bei der
abschließenden Finanzplanung
81
Marketing die Black Box
Strategie
Preis
Distribution
Produkt
Kommunikation
5. Marketing
82
Die Marketingstrategie
Strategie steht vor den Maßnahmen. Auch und
gerade KMU sollten Strategische Marktüberlegungen
treffen. Die Gretchenfrage Marketingstrategie
wird auf 4 Fragen runtergebrochen 1) Wie
wichtig ist mir (m)eine Marke im internationalen
Geschäft? 2) Wer ist/sind meine Zielgruppen? 3)
Möchte ich im Zielland gleich wie zu Hause oder
lokal angepaßt agieren? (Standardisierung oder
Differenzierung?) 4) Wie möchte ich mich im
Wettbewerb positionieren? (Breite oder enge
Zielgruppe / Preisführer oder USP?)
Marke
Positionierung
Zielgruppe
Standard
Klare Entscheidungen geben die Linie vor
83
Die Marke ist das höchste Ziel
-

• Lokale Marke
• Zentrale Marke
• Keine Marke

Identifikation Lokale Positionierung Markenkopie
Zentrales Marketing Internationaler
Bonus Schnell günstig
Kosten Informationen Fehlende
Identifikation Wenig lokale Postitionierung Ch
ance auf nachhaltigen Erfolg Keine strategische
Perspektive
Marke wenig wichtig
Marke sehr wichtig
zentrale Marke
lokale Marke
84
Internationale Marketing Strategie
Wer sind meine Kunden im Ausland?

• Unterteilen Sie Ihre Zielgruppen (Nachfrager des
  Produktnutzens) nach
• Vertriebswegen (verschiedene VTW erzielen
  verschiedene DB)
• unbedingt eine genaue Kalkulation und eine VTW
  Deckungsbeitragsrechnung machen!!
• Umsatzpotential A, B, C (Absatzpotential
  erzielbare Marktpreise). Eine hohe Kundendichte
  gibt an, daß viel Umsatz über wenige Kunden
  gemacht wird
• Beschreiben Sie Ihre Zielgruppen möglichst genau
  als Basis für die Absatz / Umsatzplanung
  beschäftigen Sie sich dabei stark mit dem lokalen
  Markt und kopieren Sie nicht nur die Erfahrungen
  vom Heimmarkt
• Sehr zentriertes Marketing (ein VTW, hohe Dichte)
  steht gegenüber
• differenziertem Marketing (viele VTW, niedrige
  Dichte)

Mehrere VTW
Ein VTW
Kundendichte hoch
niedrig
85
Kundennähe vs. Effizienz

• Standardisierung ? Internationaler Markenaufbau
• Beobachtbare Ähnlichkeit
• Über Zentrale gesteuert (z.B. Coca-Cola)
• Hängt von kulturellen, psychologischen
  Verbrauchsbedingungen
• Overspilleffekte (UkraineMoldovaPolen)
• Kosteneffekte
• Nutzung internationalen Medien (Internet,
  Satelliten)
• Differenzierung ? lokaler Markenaufbau
• länderspezifisch unterschiedliche Zielsetzungen
• Ansprache differenzierter Zielgruppen
• Berücksichtigung Segmenten - spezifischen
  Gegebenheiten
• Nur ein Teil des Budgets

Verschiedene Produkte
Ein Produkt
Standardisierung
Differenzierung
86
Wie wollen Sie Ihre Marke / Ihr Produkt extern
am Markt positionieren?
eng
Markt- fokus
nach M. Porter
breit
Differenzierung Preis
87
Auf einen Blick

• Lokale Marke ist wichtig
• Viele VTW mit geringer Kundendichte
• Lokalisierungsstrategie
• Differenzierungsstrategie mit breitem
• Kundenfokus

Marke
Positionierung
Aufwändige Marketingstrategie
Zielgruppe
Standard
88
Internationales Marketingkonzept
Der Marketing Mix eine Harmonie

• Der Plan betrifft die Umsetzung der Strategie und
  besteht aus ebenfalls 4 Bestandteilen, die und
  das ist die Kunst - so miteinander und
  ineinander gebaut sein müssen, daß der Kunde nur
  das Ganze (das Produkt, die DL) stimmig
  wahrnimmt.
• Zielgruppenreaktionen, wie
• ist ja toll, aber zu teuer oder die Marke
  kenn ich nicht oder das ist doch aus dem
  Ausland, oder? sind immer ein Zeichen, daß die 4
  P Elemente nicht stimmig waren.
• Eine Geschichte
• Die Kommunikation erreicht nicht nur effizient
  die
• gewünschte Person, sondern
• weckt die Aufmerksamkeit und informiert
• Über genau das Produkt / die DL, die die Person
• gerade sucht und verspricht, was tatsächlich
  eintrifft
• Das Produkt ist dort verfügbar, wo der Kunde
• Es möchte und zu dem Preis, den der Kunde
• Gerade bereit ist zu zahlen..

Vertrieb
Preis
Kommunikation
Produkt
89
Produktnutzencheck
Auslandsmarkt
Heimmarkt
Wer kauft das Produkt? Wer verwendet das
Produkt? Wo wird das Produkt gekauft? Wie wird
das Produkt verwendet? Wie wird das Produkt
gekauft? Warum wird das Produkt gekauft? Wann
wird das Produkt gekauft? Welchen gesetzlichen,
behördlichen Einschränkungen unterliegt das
Produkt? Welche anderen Usancen betreffen das
Produkt oder die Verwendung? Hat die Anwendung
des Produktes eine spezielle kulturelle
Bedeutung/Akzeptanz? ... Bei Abweichungen zum
Heimmarkt besteht eventuell Anpassungsbedarf !!
? Standardisierungs- oder Lokalisierungsstrategie
Suchen Sie Standardisierungs bzw.
Lokalisierungsgrenzen!
90
Internationales Marketingkonzept
Planen Sie die Preise detailliert

• Preise und Konditionen sind vorab nach VTW und
  Kundengruppen zu planen
• 3 Preisansätze
• Kostenorientierter Ansatz
• Profit- Kontribution Preis (nur
  Gewinnmaximierung)
• Fullcostprising
• Incremental -Cost Preis (Grenzenkosten, die aus
  Ausland kommen)
• Konkurrenzorientierter Ansatz (erzielbarer
  Marktpreis)
• Penetrationsorientierte (niedrige
  Preiseschneller Marktanteil)
• Abschöpfungsstrategie (hohe Preise nur wenn
  Konkurrenz schwächer ist)
• Kundenorientierte (Spannungsfeld zwischen
  angebotener und erwarteter Leistung)
• Wenn übereinstimmt, dann nimmt der Kunde wahr
• Standardqualitätsanbieter (Niedrigpreis)
• Qualitätsanbieter (Hochpreis)
• Wenn nicht übereinstimmt, dann nimmt der Kunde
  wahr
• Übervorteiler
• Outpacer - unglaubwürdig

91
Kalkulation ist die Basis des Erfolges
1. Kalkulation Vertriebskanal Vertriebskanal
GH Rest EH
Verkaufspreis Endkunde 15,00 40,00 20,00
22 MWst 22
Verkaufspreis netto 12,30 32,79 16,39
EH Spanne -2,00 -18,00
Umsatz FIRMA netto 10,30 14,79 16,39
- Skonto 5 -0,51 -0,74 -0,82
- Rabatte -0,30 -0,70
- Wareneinsatz Abholpreis 1,90 -7,60 -7,60 -7,60
- Transport 0,50 -0,50 -0,50 -0,50
- Verbrauchssteuer 1,36 -1,36 -1,36 -1,36
- Vertriebslogistik 0,50 -0,50 -0,80 -0,20
Deckungsbeitrag / Liter -0,18 3,49 5,21
Marktorientierter Ansatz
Verkaufsmengen 500 A, 1.000 B, 1000 C Ergeben
einen DB von 14.780 Euro / Monat Ob das reicht
die Fixkosten zu decken?
92
Vertrieb ist die Sicherstellung der Verfügbarkeit

• Bei indirekten Vertriebssystemen (Indirekter
  Export, Lizenz, Franchise, tw. J/V) ist die
  Auswahl des richtigen Vertriebspartners
  entscheidend. Stellen Sie sich dafür einen
  Fragebogen zusammen, den potentielle Partner
  beantworten sollen.
• Kernfragen bisherige spezifische
  Vertriebserfolge / Referenzen
• Angebotene zusätzliche DL des Partners
• Bewerbungs-/Akquisitionsstrategien
• Bilanzen
• Sprachen der Kontaktpersonen auf operativer Ebene
• Erfahrungen in der internationalen Zusammenarbeit
• Andere / Konkurrenz oder Synergieprodukte
• Bei direkter Vertriebsverantwortung ist das
  lokale Personal entscheidend
• Ein ähnlicher Fragebogen wäre sinnvoll

93
Kommunikation ist die Speerspitze

• Wesentliche Instrumente
• Personlicher Verkauf
• Klassische Werbung
• Verkaufsförderung
• PR / Öffentlichkeitsarbeit / Sponsoring / Events
• Messen
• Determinanten Kosten und Wirkungseffekte
• Passen Sie Ihre Erfahrungen und Strategie am
  Heimatmarkt an
• die Zielgruppe im Auslandsmarkt (eventuell andere
  Nutzenkonsumenten)
• die Möglichkeiten (Gesetze, Verfügbarkeiten,..)
• die lokale Kultur
• die Erfolge der Konkurrenz bzw. ähnlicher
  Unternehmen
• die Erfahrung von lokalen Werbespezialisten an.

94
Bedarf Maßnahmen Kosten
Für die einzelnen 7 Schritte des
Internationalisierungsplanes gilt Erkennen Sie
aufgrund der systematisierten Beschreibung den
Vorbereitungsbedarf, Bewerten Sie diesen in Geld
und berücksichtigen Sie dies bei der
abschließenden Finanzplanung
95
Vertrauenspersonen?
96
Aufgabe

• Beim Markteintritt wird zwischen drei
  Managementaufgaben unterschieden
• Vertrieb
• Organisation
• Kontakte
• Je nach Branche, Eintrittstrategie und
  Marketingziel sowie nach der Phase
• Des Markteintritts sind die Aufgaben
  unterschiedlich bedeutend
• Das richtige Personal an der richtigen Stelle ist
  entscheidend.
• Setzen Sie für die Schlüsselpositionen
  Stellenbeschreibungen auf,
• auch, wenn Sie diese schon vergeben haben (!)
• Einordnung in den betrieblichen Prozess
• Genaue Beschreibung der Tätigkeit
• Genaue Beschreibung der Wunschqualifikationen und
  Erfahrungen
• Reihung der Qualifikationen (Muss, Kann)
• Entlohnung

97
Motivationssystem

• Verkäufer in CEE arbeiten tw. mit geringeren
  Fixgehältern und höheren Provisionen.
• Primäre Motivation für Arbeitnehmer sind
• Gutes Gehalt (kann bei Verkäufern auch stark
  leistungsbezogen sein) bis 80
• Internationales Unternehmen
• Fringe Benefits haben sich durch die Konzerne
  stark erhöht
• Viele Mitarbeiter suchen verstärkt interessante
  Aufgaben. Da in einigen Ballungszentren hohe
  Beschäftigung herrscht bei der Betriebsansiedelung
  auf die Verfügbarkeit der Arbeitskräfte achten!

98
Ein paar Facts zu den CEE Ländern

• In CEE gibt es gesetzliche Mindestlöhne, in
  seltenen Fällen Kollektivverträge und
• meist individuelle betriebliche Vereinbarungen.
• Lohnnebenkosten lt. Vergleichstabelle sind tw.
  über unseren, meist aber wenig beim
• Arbeitnehmer und viel beim Arbeitgeber
• 13./14. Gehalt ist nicht verpflichtend, in CZ und
  HU jedoch in einigen Branchen ein 13. üblich
• Vergessen Sie nicht die Inflation einzuplanen,
  wenn Sie die Produkte international vertreiben
• Informieren Sie sich insbesonders über das
  jeweils lokale Arbeitsrecht, hier gibt es doch
  erhebliche Unterschiede zu Westeuropa

99
Bedarf Maßnahmen Kosten
Für die einzelnen 7 Schritte des
Internationalisierungsplanes gilt Erkennen Sie
aufgrund der systematisierten Beschreibung den
Vorbereitungsbedarf, Bewerten Sie diesen in Geld
und berücksichtigen Sie dies bei der
abschließenden Finanzplanung
100
Wie sichere ich mich am Besten ab?
Risiken finden
Risiken bewerten
Gegen- maßnahmen
7. Risk Management
101
Risk Management
Das Risk Management kennt 5 Phasen 1) Erkenne
so viele Risiken, wie möglich - zumindest jedoch
die tödlichen 2) Analysiere die Risiken 3) Plane
was Du dagegen tun wirst 4) Informiere Dich
laufend während der Umsetzung 5) Entscheide
richtig Was nicht als Risiko erkannt wird, dem
kann auch nicht engegengewirkt werden
102
Ursachen suchen
Zahlungsverzögerung
Kunde nicht liquid
Fehler in Prozess Kunde
Fehler in eigener BH
vorübergehend
längerfristig
AR Parameter
Rechnung zu spät
AR-Parameter
Doku.lauf
103
Risiko bewerten - Maßnahmen
Haben sie alle möglichen Ursachen erfasst, dann
können Sie diese nach folgenden Kriterien
bewerten (am Besten alle mit Punkten zwischen 0
und 10) A) Wie schwerwirkend ist die Auswirkung
auf den Erfolg meiner Internationalisierung?
(sehr schwerwirkend 10) B) Wie oft passiert so
etwas? (häufig 10) C) Wie wahrscheinlich kann
ich es entdecken? (wenig wahrscheinlich
10) Wenn alle drei Faktoren multipliziert werden
ergeben Sie sie Risikoprioritätszahl. Danach
können nun die wichtigen von den unwichtigen
Risiken getrennt werden. Kunde vorübergehend
nicht liquid Kunde permanenet nicht liquid AR
Parameter passen nicht Rechnung zu spät
ausgestellt
M SkontoBarzahlung Bonität ÖKB, Coface Info
vorab BH automatisieren
A 7 10 2 3
B 7 4 3 5
C 8 9 3 2
R 392 360 18 30
104
Risikoabsicherungen

• Operative Risiken können von lokalen und
  internationalen Versicherungsgesellschaften
• abgesichert werden.
• Finanzierungsrisiken werden von Banken über
  Zuschläge abgesichert
• oder als Garantieübernahmen im Rahmen einer
  Förderung (NÖBEG, AWS,..)
• Liquiditätsrisiken werden von speziellen
  internationalen Versicherungsagenturen,
  wieCOFACE, ÖKB oder PRISMA gegen einen Aufschlag
  abgesichert oder
• Die Forderungen können an Faktoringbanken mit
  Abschlag weiterverkauft werden
• Grundsätzlich gilt
• Lokale Institute können i.d.R. das Risiko besser
  abschätzen.
• Internationale Institute sichern oft zu lokalen
  Konditionen ab,
• bedienen sich aber immer lokaler Partner für die
  Risikoeinschätzung

105
Bedarf Maßnahmen Kosten
Für die einzelnen 7 Schritte des
Internationalisierungsplanes gilt Erkennen Sie
aufgrund der systematisierten Beschreibung den
Vorbereitungsbedarf, Bewerten Sie diesen in Geld
und berücksichtigen Sie dies bei der
abschließenden Finanzplanung
106
Wann rechnet sich die Internationalisierung?
GV
Einzelpläne
Kalkulation
Cash Flow
Bilanz
8. Unternehmensplan
107
Annahmen
Im Herzstück des I-Planes fließen alle vorigen
Punkte in monetärer Bewertung ein! Je genauer
Sie die Punkte inhaltlich planen, umso konkreter
kann die Unternehmensplanung mit echten Angeboten
und weniger mit risikoreichen Annahmen
aufgestellt werden. Alle wichtigen Erlös- und
Kostenpositionen sollten unbedingt auf echten
Angeboten, zumindest aber auf lokal fundierten
Annahmen beruhen! Neben der DB und Ergebnszeile
ist es vor allem wichtig die Kostentreiber
kennenzulernen und die Kostenhebel (etwa welchen
Effekt hat eine Erhöhung der Aussendienstgehälter
- wieviel mehr an Umsatz muß da jeder
machen.) Definieren Sie aufgrund ihrer
bisherigen Erfahrung am Heimmarkt Kennzahlen, die
Sie auch in einem Berichtswesen lokal regelmäßig
abfragen Wichtig 1 zu allen Annahmen immer
genau den Hintergrund dokumentieren das
ermöglicht Ihnen bei einer Gegenüberstellung mit
Ist Zahlen eine inhaltliche Interpretation der
Differenzen Wichtig 2 Den Plan sollte der
Unternehmer unbedingt selbst machen lassen Sie
einen Steuerberater o.ä. nur die Struktur und
rechnerische Richtigkeit feststellen. Lernen Sie
mit den Zahlen zu managen am Ende des Tages
zählt schließlich der Gewinn!!
108
Kalkulation
Die Planung beginnt immer mit der Kalkulation der
Produkte / Dienstleistungen Unterscheiden Sie
genau zwischen variablen Kosten und fixen Kosten
bzw. sprungfixen Kosten. Nehmen Sie zwar die
Erfahrung vom Heimmarkt, aber prüfen Sie genau
die lokalen Kosten und Erlöse. Kleine
Veränderungen im Deckungsbeitrag haben bei
höheren Stückzahlen eine große Auswirkung auf den
Erfolg. Die Internationalisierung ist of auch
ein guter Anlass die heimische Kalkulation neu zu
überdenken.
109
Einzelpläne
Eine mehrstufige DB Rechnung kann etwa so
aussehen (Vorlage für Planung und
Berichte) Umsatzerlöse -dir. Kundenbezogene
Kosten (Skonto, Rabatte,..) Umsatz netto -direkte
Herstellkosten / WES DB I -Direkte
Lagerkosten DB II (Lager DB) - Direkte
Vertriebskosten (Logistik, Marketing, DB III
(Vertriebs DB zur Bewertung des
Vertriebes) -Direkte Verwaltungskosten (dem
Kunden/Auftrag direkt zuordenbar) DB IV
(VerwaltungsDB) -Fixkosten -Abschreibungen EBIT -F
inanzkosten EBT
Absatz / Umsatzplanung
Produktionsplanung
Lagerplanung (wenn Lagerkosten wichtig)
Vertriebs(kosten)plan
Verwaltungskosten
Investitionen
CF / Finanzplan
110
Absatz / Umsatzplanung

• Machen Sie besonders die Absatz und Umsatzplanung
  möglichst genau (mindest monatlich) für das erste
  Jahr, damit Sie ein gutes Steuerungsinstrument
  auf dem für Sie fremden Markt haben.
• Absatzplanung
• Unterteilen Sie dem Markt nach verschiedenen
  Vertriebswegen. KMU sollten nicht mehr als zwei
  VTW auf einmal eröffnen(!) suchen Sie daher
  jene mit dem höchsten Potential (Markenpotential,
  Umsatzpotential)
• Unterteilen Sie nach A, B, C Kunden und planen
  Sie aufgrund von Erfahrungswerten (Heimmarkt oder
  Gespräche) die Absätze pro Monat je Kunde pro
  Gruppe
• Preisplanung
• Verschiedene VTW und Kunden erzielen auch
  verschiedene Preise planen Sie daher die
  erzielbaren Preise und die Rabattstaffeln
  möglichst genau. Hinterlegen Sie jeder Zahl eine
  genaue Herkunft. Das ermöglicht Ihnen später
  eindeutig Abweichungsursachen zu ermitteln.

111
Bilanzen sind stichtagsbezogenGV, Cash Flow
sind zeitraumbezogen
Einzahlungen / Auszahlungen (Cash
Flow) 1.1.01-31.12.01
Buchhalterische Erträge / Aufwendungen 1.1.01-31.1
2.01

• Erstellung der PL
• zeitliche Abgrenzungen
• betriebliche Abgrenzungen
• Abschreibungen
• Bewertungen
• Rückstellungen,..

Bilanz 31.12.01
Bilanz 31.12.00
GV 00 CF 00
112
Alle Veränderungen zwischen den Bilanzen stammen
entweder aus der GV oder CF Rechnung
Balanced sheet 31.12.00
Net profit, reserves, capital raise,..
Fixed Assets Current Assets
equity liabilities
equity liabilities
more liabilities more cash
Balanced sheet 31.12.01
Fixed Assets Current Assets
equity liabilities
equity liabilities
more fixed assets less cash depreciation
more current assets less cash
more current assets less cash
113
Planung Beispiel
114
Tools
Als rechnerische Unterstützung für die
Geschäftsplanung gibt es günstige Softwaretools
im Internet, wie etwa Plan4You vom Austria
Wirtschaftsservice (unter http//www.awsg.at/aws/i
ndex.php?x49n60) Business Plan von Zanni
Partner (unter http//www.zanni.de/businessplan.ht
m ) Professionelle Planungssoftware Oder das
leere Excel Sheet, das Sie selbst mit Ihren Ideen
füllen!
115
Danke
Viel Erfolg bei Planung und UMSETZUNG Ihrer
Internationalisierung Wir helfen NÖ Unternehmen
gerne und kostenfrei bis zum Erstgeschäft in
Osteuropa Viktoriya Zipper Robert
Kremnitzer Centropa Business Consulting
GmbH Herrengasse 13 1010 Wien www.centropa.co.at
Mobil 0664 184 35 20