Leadership development

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Leadership development

• 1.Defining leadership
• 2.Personality and behavior
• 3.Other definitions of leadership, leadership and
  management
• 4. The essence of leadershiptrait and skill
  approach
• 5.Leadership and power
• 6. Behaviorial theories
• 7. Situational approaches
• 8.Transformational leadership
• 9. James March and leadership
• 10. Leadership and motivation
• 11. Leadership and communication
• 12. Leadership and influence
• 13. Leading change

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13 Leading change

• 13.1 What is change
• 13.2 Vision and leadership
• 13.3 How to lead change

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13.1. Le changement

• Définitions
• Lindividu et le changement
• Les 5 phases du changement
• Piloter le changement (daprès Carton)
• Les outils de communication du changement

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Définition 1

• Le changement est une modification durable
  apportée à la structure, la technologie ou au
  personnel dune organisation en vue dune
  amélioration de son fonctionnement et de sa
  performance

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Deux dimensions clefs
Changement organisationnel et apprentissage
Changement voulu
Crise
Ordre 2
Amélioration incrémentale
Mise à niveau
Ordre 1
Voulu
Subi
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Définition 2

• résistance au changement (Kurt Lewin 1951)
• une position de refus ou une manifestation
  dincompréhension face à un changement
• Crozier et Friedberg 1977 lexpression
  légitime dune analyse rationnelle des risques
  encourus par les individus lors dun changement

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Le changement devenu un mode de management
(Carton)

• Permet dinstaurer un stress, une mise sous
  tension des cadres, légitimée par cette
   nécessaire  réactivité face à un environnement
  changeant.
• Ce stress peut être utilisé pour obtenir de
  plus grands efforts, une forte implication, mais
  un stress chronique peut avoir les effets
  inverses.

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Le changement est un outil politique

• D. Courpasson, RFG sept-oct 1998
• - Le changement constitue souvent la substance
  essentielle de la mission du dirigeant ou du
  manager nouvellement nommé. 
• - Le gouvernant a du pouvoir car il  fait
  bouger les choses  le statu quo est linverse
  du modèle de dirigeant à succès
• Morin 1988 les changements organisationnels
  sont des occasions privilégiées pour des jeux de
  pouvoirs entre réformateurs et réformés

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Lindividu et le changement
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• Lindividu est porteur de changements
• Lindividu a des façons différentes de percevoir
  et de vivre le changement quil subit

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Pourquoi un individu résiste au changement?

• Un changement se vit dans la durée il nest pas
  un événement ponctuel à un moment donné mais il
  demande à être progressivement approprié par les
  acteurs qui le vivent.

Résistance individuelle
Peur de linconnu
Sentiment que le changement nest pas
profitable à lorganisation
Peur de perdre quelque chose de précieux
Schéma tiré de  Management  Stephen Robbins
David deCenzo
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Le changement subi

• Un changement mineur pour lorganisation peut
  représenter un changement majeur pour lindividu
  (constructivisme)
• Parfois, nécessité dun processus similaire au
  processus de deuil pour accepter voire intégrer
  un changement

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Lindividu et le changement

• Le processus de deuil (Augagneur, 1995)

Déni
Créativité
Révolte
Apaisement
Culpabilité
Dépression
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Les Cinq phases du changement daprès Carton
dans  Eloge du changement 
Identifier et nommer les émotions favorise le
processus de changement
Refus de comprendre
Lintégration
Résignation
Résistance
Décompensation
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Les quatre formes de la résistance au changement

• Inertie
• Argumentation
• Révolte
• Sabotage

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Les Cinq phases du changement daprès Carton
Refus de comprendre
Lintégration
Résignation
Résistance
Décompensation
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La décompensation

• Phase clé du processus individuel de
  changement, tout aussi essentielle que la
  résistance pour intégrer un changement.
• Symptômes de la dépression fatigue, absence
  de ressort, idées noires, tristesse, obsession
  déchec
• Plus nous sommes sentimentaux et émotifs,
  plus notre décompensation est évidente.
• Elle peut durer quelques minutes .ou
  plusieurs années.
• La fin de la décompensation correspond à
  lacceptation du changement.

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La résignation

• Souvent la phase la plus longue dans un processus
  individuel de changement
• Par rapport à certains changements, nous ne
  dépassons pas le processus de résignation.
• En milieu professionnel, la résignation dun
  grand nombre de collaborateurs est un facteur
  dimproductivité.

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Lintégration

• Intégration conceptuelle
• Intégration comportementale

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Piloter le changement
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4 principes de base daprès Carton

• Tout changement annoncé nest pas nécessairement
  intégrable
• La résistance au changement est un facteur de
  progrès et une opportunité daméliorer le
  changement
• Tout changement saccompagne dun sentiment de
  perte et de gain
• Les corps sociaux et les individus sopposent
  souvent aux changements qui leur sont imposés

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Les trois phases du pilotage

• Faire le diagnostic de la situation actuelle
• Doù lon vient
• Exprimer la vision du changement
• Où lon va
• Gérer la phase de transition
• Comment y aller

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La conduite du changement

• Conduire un projet de changement, cest
• VALIDER la nécessité du projet à partir dun
  diagnostic de la situation sous les différents
  aspects
• Culturel
• Stratégique
• Économique
• Organisationnel
• Technique

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La conduite du changement

• FIXER UN OBJECTIF en terme de résultats attendus
• CONSTRUIRE UNE OU PLUSIEURS STRATEGIES qui
  tiennent compte des acteurs concernés, des moyens
  et des ressources dont on dispose

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La conduite du changement

• COMMUNIQUER le projet de changement, ce qui
  implique de
• Construire une communication stratégique qui soit
  mobilisatrice et explicative afin dimpliquer et
  dengager les acteurs concernés
• Intégrer les objections des acteurs concernés
• Vérifier en créant les conditions de feed-back
  que les acteurs ont bien compris la nécessité de
  changement et ce que lon attend deux

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La conduite du changement

• ASSURER LA MISE EN ŒUVRE du plan daction en y
  associant les différents acteurs et en manageant
  la transition entre la situation que lon
  souhaite changer et celle que lon veut obtenir
• CONTROLER et mesurer à toutes les étapes du
  processus du changement les résultats obtenus
• INFORMER REGULIEREMENT tous les acteurs sur les
  résultats obtenus et les écarts constatés pour
  maintenir le niveau de mobilisation

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Lannonce du changement exhaustive, factuelle,
précise

• Si on minimise limpact ou les conséquences, on
  peut adoucir dans un premier temps la réaction
• Mais elle sera dautant plus brutale lorsquil se
  rendra compte quon lui a en partie caché la
  vérité
• Celui qui annonce le changement lui donne une
  connotation particulière

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Gestion des phases du changement
Refus de comprendre Objectif faire progresser linterlocuteur vers la résistance Répéter lannonce
Résistance Inertie lui faire exprimer ses réserves Argumentationlui faire préciser ses arguments Révolte ne jamais inviter à mettre une menace à exécution, pas de dérision. Sabotage ne pas faire semblant dignorer, humour non sarcastique
Décompensation Le pilote peut et doit faire état darguments positifs du changement, se garder dexprimer des jugements de valeur sur la décompensation
Résignation Bannir le triomphalisme Remercier, féliciter et motiver Encourager laction
Lintégration Aider au passage de lintégration conceptuelle à lintégration comportementale.
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Les atouts dans un processus de changement

• Limportance du management intermédiaire
• Le leadership du dirigeant
• La clarté de la mission
• La fixation dobjectifs intermédiaires
• La construction du sens
• Le recours à des intervenants extérieurs

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Pronostic dintégration du changement

• Indiquer sur une échelle de 1 à 10 (1 faible
  et 10 forte )la réponse aux questions
• Quelle importance accordez-vous à cet
  évènement?
• Quelle surprise représente pour vous ce
  changement?
• Quelle valeur affective attribuez-vous à ce
  changement?
• Est-ce quil vous en coûte beaucoup de devoir
  laccepter?
• Faites le total des points.
• De 1 à 10 intégration très probable
• De 11 à 20 intégration pénible
• De 21 à 30 intégration difficile
• DE 31 à 40 intégration quasi impossible, révolte
  probable, décompensation forte, résignation longue

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Les outils de communication

• sémantique positive
• recadrage
• spécification questions  En quoi? ,
   Comment?  ,  Quest-ce qui ,  Dans quelle
  mesure? 
• renforcement positif

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Mesurer lintégration dun changement au sein
dune population
Pas daccord Plutôt pas daccord Plutôt daccord Tout à fait daccord
Ce changement représente une formidable opportunité pour lentreprise Ce changement est passionnant Ce changement est utile pour tous et chacun Ce changement est utile pour nos clients Ladoption du changement améliorera notre prestation La direction générale simplique pour que réussisse ce changement Ce changement représente beaucoup plus davantages que dinconvénients
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Mesurer lintégration dun changement au sein
dune population(2)
Pas daccord Plutôt pas daccord Plutôt daccord Tout à fait daccord
Je cherche toujours à convaincre des sceptiques de lutilité de ce changement La pertinence de ce changement pour assurer la réussite de lentreprise est évidente Ce changement ne peut que réussir
Groupe 1 les opposants 0 à 15
dacceptation Groupe 2 les sceptiques 16 à
45 Groupe 3 les attentistes 46 à 65
Groupe 4 les supporters 66 à 85
Groupe 5 les partisans 86 à 100
Tout à fait daccord 10 Plutôt daccord
5 Plutôt pas daccord -5 Pas du tout
daccord -10
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Conclusion
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Les hommes qui pilotent le changement

• La conduite du changement est avant tout un
  exercice managérial
• - Sassurer que les pilotes ne sont pas les
  seuls gagnants du changement
• - Sassurer quils sont autant capables de
  détermination que douverture et de flexibilité
• - Travailler sur une vision commune dépasser
  le seul court terme
• -Travailler la communication de cette vision
  en sémantique positive et dans un langage simple