Casi di PMI che usano informazione

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Casi di PMI che usano informazione
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Casi di PMI che usano informazione
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Pasticceria Galanti
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Internazionalizzazione

• 1. Il processo di internazionalizzazione
• 2. La ricerca di informazioni
• 3. la fase del processo

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1. Il processo di internazionalizzazione

• è stato avviato nel 1996, voluto ed incentivato
  dalla stessa persona intervistata.
• Il motivo per cui è stata intrapresa
  questattività di esportazione è la crisi che ha
  attraversato questo settore in Italia

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2. La ricerca di informazioni

• 2.1. I contatti
• 2.2. La produzione
• 2.3. La formazione

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2.1. I contatti

• creati in occasione di fiere generano flussi di
  esportazione nei relativi paesi esteri. A questi
  clienti viene inviato semestralmente un fax in
  cui ripropongono i prodotti dellazienda e le
  principali novità di offerte.
• La mancanza di rappresentanti della società nei
  vari mercati rende questo processo esclusivamente
  legato a ordini non molto consistenti, relativi
  per lo più ai periodi fieristici.

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2.2. La produzione

• avviene artigianalmente in Italia e i prodotti
  vengono recapitati decentrando il servizio di
  spedizione a società di corrieri. Si lamenta una
  bassa qualità di tale servizio di trasporto.

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2.3. La formazione

• per lattività desportazione è legata
  allautoapprendimento della titolare.
• I problemi critici dichiarati sono la mancanza di
  un interlocutore in grado di fornire le
  informazioni necessarie per avviare tali
  processi, soprattutto per la scelta dei mercati
  di riferimento, e la mancanza di servizi in grado
  di sostenere la società sui mercati esteri, dalle
  consulenze legali ad incentivi per
  lesportazione.

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3. la fase del processo

• siamo nella prima fase, quando ancora lattività
  avviene essenzialmente tramite attività
  desportazione di prodotti dal proprio mercato
  locale.
• Inoltre levoluzione verso ulteriori stadi di
  presenza estera sembra essere di difficile
  attuazione, viste le difficoltà appena citate e
  la necessità di un maggior impiego di risorse,
  sia finanziarie sia di personale, per una
  presenza più consistente nel mercato estero.

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SOCIETA' LIAL SPORT, S.p.A.
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L'internazionalizzazione

• 1. Conoscenze
• 2. Approcio alle informazioni
• 3. Rete di vendita
• 4. La fase del processo dinternazionalizzazione
• 5. Produzione e diversificazione

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1. Conoscenze

• 1.1. Dinamica delle materie prime

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1.1. Dinamica delle materie prime

• Spesso i fornitori di materie prime da cui la
  LIAL Sport acquistava stoffe e tessuti, risorse
  fondamentali e discriminanti fra gli operatori
  del settore, cambiavano azienda di riferimento,
  senza però perdere i clienti abitudinalmente
  forniti, fidelizzati maggiormente al singolo
  rappresentante rispetto alla società
  dappartenenza di questo.

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2. Approcio alle informazioni

• formazione

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formazione

• per lattività desportazione, la quale ha
  caratteristiche di una certa stabilità, è
  avvenuta internamente ed ha riguardato tre unità
  di personale, preposte stabilmente alle
  operazioni necessarie, specializzandosi nelle
  attività dexport.

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3. Rete di vendita

• Per rafforzare il commercio estero, la società si
  è dotata, oltre ai tradizionali rappresentanti
  nel mercato nazionale, di rappresentanti che
  operano in mercati esteri per conto della società
  (Austria, Francia, Svizzera), inoltre partecipa
  alle fiere internazionali di settore (Parigi). La
  produzione comunque rimane legata al territorio
  dorigine della società, commercializzando verso
  i mercati esteri mediante le attività dexport.

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4. La fase del processo dinternazionalizzazione

• seguita si sta attestando al secondo momento,
  ossia alla fase operativa del processo, inoltre
  la società ha intrapreso un progetto per la
  realizzazione di un impianto di produzione in
  Turchia, per abbassare i costi di produzione e di
  manodopera.

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5. Produzione e diversificazione

• Un aspetto interessante in questazienda è la
  forte attività di produzione per conto terzi,
  ossia la realizzazione di linee per altre società
  con marchi affermati e delevata qualità,
  divenendo in prevalenza azienda di servizi più
  che votata alla commercializzazione della propria
  linea, ormai secondaria a questattività.

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SOCIETA' UMPI Elettronica S.R.L. - INTERCOM
S.R.L.
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Internazionalizzazione

• 1. Il processo di sviluppo sui mercati esteri
• 2. Formazione
• 3. Informazioni sui mercati esteri.
• 4. I partner

• 5. Politica di marchio
• 6. Informazioni per il consolidamento
• 7. Barriere linguistiche

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1. Il processo di sviluppo sui mercati esteri

• attuato dalla UMPI, dopo un infruttuoso tentativo
  tramite partecipazioni a fiere, considerate
  troppo dispendiose di risorse finanziarie e
  umane, ha seguito un percorso del tutto
  particolare.
• la società è stata contattata da operatori di
  mercati esteri, venuti a conoscenza della società
  mediante fiere, pubblicazioni, articoli, altri
  imprenditori o mediante sito Web, i quali hanno
  richiesto di poter commercializzare i prodotti
  della UMPI Elettronica, spesso richiedendo
  lesclusività sul territorio locale.

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2. Formazione

• Lazienda così ha iniziato rapporti con operatori
  esteri. Questi, dopo incontri avvenuti in Italia,
  hanno seguito corsi di formazione interni alla
  società, considerando il fatto che la tecnologia
  è di livello altamente avanzato, prodotta
  interamente dalla UMPI, e necessita delevate
  competenze tecniche, difficilmente reperibili
  allesterno.
• Inoltre, la gamma di prodotti tecnologici che
  sono affidati agli operatori esteri è valutata in
  base alle loro capacità tecniche ed alla
  possibilità di ricezione del futuro mercato.

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3. Informazioni sui mercati esteri.

• Le informazioni inerenti ai mercati esteri, alle
  dinamiche concorrenziali, allambiente operativo
  non sono ricercate dalla UMPI, ma è loperatore
  locale che, con la sua esperienza sul mercato di
  riferimento, già possiede, o dovrà ulteriormente
  reperire tali informazioni.

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3.2 Teste di ponte

• In questo modo, limpresa crea teste di ponte
  in diversi paesi, attualmente Germania, Austria,
  Francia, Spagna, svizzera, Argentina, Repubblica
  Ceca.
• Questi non sono rappresentanti della società
  italiana, ma sono considerati come veri e propri
  imprenditori. Si accollano i rischi dimpresa nei
  propri mercati, devono ricercarsi le risorse
  finanziarie necessarie alla commercializzazione
  del prodotto, seguendo obbiettivi prefissati in
  comune con la UMPI. Mediamente occorrono due anni
  affinché si riesca a creare una struttura
  autonoma, capace di operare da sé.

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4. I partner

• Loperatore estero deve avere conoscenze
  tecniche, non commerciali, per essere in grado di
  comprendere pienamente le caratteristiche del
  prodotto e le sue potenzialità.
• Deve avere la volontà di investire ed accollarsi
  il rischio dimpresa.
• Inoltre questo deve fornirsi di uno staff tecnico
  in grado di interfacciarsi con la società
  italiana, se non si è in grado è lasciata la
  possibilità di appoggiarsi a partner tecnici
  locali, e di una propria struttura commerciale ed
  amministrativa.

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5. Politica di marchio

• Le attività internazionali si comportano da veri
  e propri affiliati, sfruttando il marchio UMPI
  Elettronica o MINOS (Austria UMPI Austria,
  Germania UMPI Deutschland, Rep. Ceca UMPI CB,
  Svizzera MINOS Suisse S.A., mentre Francia
  CE2I, Spagna S.A.T.A., Argentina S.C.I.) e
  commercializzando i prodotti forniti dallItalia,
  non avendo lobbligo di utilizzare per le proprie
  attività il marchio italiano.
• La società italiana ha la convenienza a far
  accrescere la notorietà del marchio e ad
  affermare i propri standard tecnologici,
  aumentando così le vendite, direttamente con gli
  ordini esteri e indirettamente con laffermazione
  a livello internazionale delle proprie
  tecnologie.

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6. Informazioni per il consolidamento

• Quindi anche le informazioni inerenti alla fase
  operativa e di gestione e consolidamento sono
  ricercate e gestite dagli operatori stranieri nei
  propri mercati nazionali.
• I problemi riscontrati sono la difficoltà di
  reperire risorse finanziarie per i processi
  dinternazionalizzazione, spesso limitando la
  gamma di prodotti esportati nei mercati esteri.
  Spesso limpresa ha dovuto abbandonare progetti
  ritenuti ad alta redditività proprio per mancanza
  di fondi.

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7. Barriere linguistiche

• Una ulteriore barriera sono le difficoltà
  linguistiche legate alle brochure e manuali
  tecnici, necessari di traduttori specialistici
  nel medesimo campo tecnico. Queste, proprio per
  lelevata tecnologia utilizzata ed i particolari
  termini necessari sono spesso fonte
  dincomprensioni fra le varie società estere.
• In questo modo la società italiana è stabilmente
  presente sullo scenario internazionale, attivando
  un processo del tutto particolare limitando il
  proprio impegno nelle fasi davvio e scelta del
  mercato e nella fase operativa, impegno sostenuto
  dagli operatori esteri, limpresa si è collocata
  nella fase di consolidamento del processo
  dinternazionalizzazione, grazie alla creazione
  di una rete di partner stranieri, seguita passo
  per passo.

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SOCIETA' Lombardini Food Group.
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Internazionalizzazione

• 1. Il processo
• 2. Internazionalizzazione indotta
• 3. Fonti di informazione
• 4. Espansione
• 5. Formazione

• 6. Barriera linguistica
• 7. Strumenti informatici
• 8. Produzione
• 9. Fase del processo

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1. Il processo

• dinternazionalizzazione seguito da questa
  azienda è stato intrapreso grazie alle
  segnalazioni da parte di un operatore del
  settore, dipendente come capo commerciale di una
  grossa catena di centri commerciali. Questo,
  mediante contatti personali con lo stesso
  imprenditore, operando come consulente, ha
  fornito una serie di dati utili ed interessanti
  sulle possibilità dinvestimento e di crescita
  dalcuni mercati esteri, soprattutto sul mercato
  polacco, incentivando lazienda ad espandersi
  verso questo mercato.

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2. Internazionalizzazione indotta

• Quindi il processo dinternazionalizzazione sui
  mercati esteri, in questo caso verso il mercato
  polacco, più che essere il risultato interno di
  un progetto pianificato a tavolino, appare come
  indotto dallo sviluppo e dalla espansione del
  settore in cui opera lazienda, grazie appunto
  allespansione dei centri commerciali verso i
  territori esteri.

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3. Fonti di informazione

• Limpresa ha reperito ulteriori informazioni
  rivolgendosi alla Camera di Commercio ed ad una
  società italiana operante in Polonia che fornisce
  sostegno alle imprese italiane.
• Limpresa, dopo aver iniziato con un punto
  vendita come progetto pilota, sia nel mercato
  polacco sia nel mercato francese, ha deciso di
  intensificare la propria presenza nel primo
  mercato, visti i migliori risultati ottenuti.

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4. Espansione

• Inoltre, considerata la forte espansione del
  mercato ed i profondi mutamenti che stanno
  riguardando questo paese ed i mercati dellest
  Europa, si è cercato di spingere il processo
  raggiungendo elevati gradi di presenza estera.
• Nei sei mesi successivi sono stati aperti altri
  otto punti vendita ed un impianto di produzione
  sul territorio polacco.
• I punti vendita sono organizzati rispettando le
  caratteristiche commerciali del modello aziendale
  italiano.

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5. Formazione

• I problemi legati a questo sviluppo riguardano
  innanzi tutto la formazione del personale sul
  territorio estero, in tutto 155 dipendenti
  polacchi, per i responsabili dei punti vendita è
  stata richiesta unottima conoscenza della lingua
  italiana, così come per gli operatori del centro
  amministrativo situato a Varsavia. Ad alcuni
  dipendenti italiani, come ad esempio responsabili
  amministrativi e del controllo di gestione, sono
  richiesti tuttora periodi di lavoro sul mercato
  estero.

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6. Barriera linguistica

• Il problema linguistico è considerato
  dallazienda una grande barriera per lo sviluppo
  estero, arrivando ad assumere internamente degli
  interpreti sia per la formazione sia per
  lelaborazione di manuali operativi interni. Per
  altre questioni che richiedono una maggior
  conoscenza tecnica della lingua polacca ci si è
  affidati a traduttori specialistici.

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7. Strumenti informatici

• La struttura informatica e gestionale è stata
  replicata in Polonia grazie allutilizzo di un
  software compatibile, installata da una società
  italiana avente partner polacchi che utilizzano
  lo stesso pacchetto informatico, evitando quindi
  ulteriori problemi comunicativi.

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8. Produzione

• Per quanto riguarda limpianto di produzione in
  loco, i maggiori problemi derivano dal
  reperimento delle materie prime alimentari,
  importate direttamente dallItalia e sottoposte
  ad un alto dazio doganale, circa il 30 del
  valore delle merci. Per questo si stanno facendo
  tentativi di reperire le materie prime sul
  mercato locale.

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Produzione 2

• Sul mercato estero, vista anche la tipologia di
  prodotti serviti e la convenienza ad
  internalizzare le fasi produttive, non vi sono
  accordi di cooperazione con altri operatori,
  svolgendo internamente le varie fasi, ed
  usufruendo dellassistenza tecnica italiana che
  oltretutto fornisce gli impianti, attrezzature ed
  arredi alle attività svolte in Polonia.

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9. Fase del processo

• In questo caso, possiamo affermare che limpresa
  sta attraversando lultima fase del processo
  dinternazionalizzazione, fase raggiunta
  accelerando il processo per affermare la propria
  presenza allinterno di un mercato in profonda
  crescita e soggetto a rilevanti mutamenti
  macroeconomici.