Framtidens forretningsmodeller hvordan skape helhetlige forretningsmodeller som gir et konkurransefortrinn?

1
Framtidens forretningsmodellerhvordan skape
helhetlige forretningsmodeller som gir et
konkurransefortrinn?

• Erlend Alfnes
• Trondheim 09.02.06

2
Agenda
Målsetningen er å gi en forståelse for begrepet
forretningsmodell og hvordan slike bør
analyseres og formuleres

• Dette innebærer å
• Gi noen eksempler på fremragende
  forretningsmodeller
• Definere termen forretningsmodell og
  hovedelementene i en slik modell
• Gi noen retningslinjer for utvikling og analyse
  av foretningsmodeller
• Vise en metodikk for utvikling av
  styringsmodeller - som gjør det mulig å analysere
  foretningsmodellen på en systematisk måte

3
(No Transcript)
4
Dells direct model (cont)

• The key strategy is virtual integration,
• The individual pieces of the strategy customer
  focus, supplier partnerships, mass customisation,
  just-in-time manufacturing may all be familiar.
  
• But the way they are combined is highly
  innovative.

5
Zaras instant fashion model

• Zara kan tilby et stort mangfold av de siste
  designklærne raskt og i begrenset antall.
• Zara forretningsmodell er basert på tre
  prinsipper.
• Lukk kommunikasjons gapet
• Hold den samme rytmen gjennom hele verdikjeden
• Ha kontroll på dine anleggsmidler (capital
  assets) for å øke fleksibiliteten i
  leveransekjeden
• Kjernen i forretningsmodellen er en super
  responsiv leveransekjede.

6
En mulig definisjon av forretningsmodell
the totality of how a company selects its
customers, defines and differentiates its
offerings, defines the tasks it will perform
itself and those it will outsource, configures
its resources, goes to markets, creates utility
for customers and captures profit (Slywotsky,
1996) Begrepet forretningsmodell bygger mest
direkte på Porters konsepter om verdikjede og
strategisk posisjonering (Morris et.al. 2005)
7
Forretningsmodell og strategi

• Forretningsmodellen er en proto-strategi, for
  hvordan man leverer verdi til kunden,
• Den er basisen for flere forretningsstrategier
  for nye kunde segmenter og produkt kategorier.
• Den representerer en dominant logikk som styrer
  virksomhetens utvikling
• Når eksterne endringer underminerer en modell, må
  man ofte konstruere modellen helt på nytt.
• Source Chesbrough Rosenbloom (2002)

8
Suksessfulle forretningsmodeller noen
retningslinjer

• De oppstår ofte i entreprenør enheter eller
  bedrifter
• De endrer radikalt på hvordan man gjør business
• De guidet av et visjonært lederskap
• De har en åpen virksomhet tenkemåte
• De er vanskelige å imitere
• Muligheter til å endre forretningsmodell oppstår
  veldig sjelden
• Bedrifter må utvikle evnen til å sanse og utnytte
  muligheter utenfor sin eksisterende
  forretningsmodell
• Source (Voelpel et. al. 2005)

Man må analysere og forstå sin forretningsmodell
for å være konkurransedyktig over tid
9
Hva er din forretningsmodell?
Verdien som tilbys
Kostnadsstruktur og profitt potensial
Markeds segmenter
Eksternt verdinettverk og samarbeid
Intern verdikjede og kapabiliteter
Konkurransestrategi
10
Hvilken verdi tilbyr du?
Partnerskap
Kunde Leverandør forhold
Marked
Kundetilpasset
Standard
Skreddersøm av produkter
11

• Verdien som tilbys
• Kontorstoler med god ergonomisk design
  (Merkevare)
• Direct model til forhandlere og store kunder
• Stoler som monteres på ordre og leveres raskt og
  presis
• Markeds segmenter.
• Skandinavia, Europa, USA (gt20 land)
• Privatkunder og bedriftskunder
• Intern verdikjede og kapabiliteter
• Produseres på Håg, Røros, ca 600 stoler pr.dag
• Produksjon av stålkomponenter og sammensetting av
  stoler
• Kostnads struktur og profitt potensial
• Middelsmargin segment, høye kostnader på
  arbeidsintensive oppgaver
• Eksternt verdinettverk og samarbeid med kunder og
  leverandører
• Global sourcing av standard komp og lokal
  sourcing av kundetilpassede komponenter
• Selges gjennom egne forhandlere
• Konkurransestrategi som gir et fortrinn i
  markedet
• Lager de beste sitteløsningene som gir bevegelse
  og variasjon på arbeidsplassen

Varemerkeiere
12

• Verdien som tilbys
• Lette og solide hjuloppheng i aluminium
• Markeds segmenter.
• Leverer til GM i Europa (Saab og Opel)
• Intern verdikjede og kapabiliteter
• 2 millioner per år produseres på Raufoss (3
  varianter)
• Helautomatisert og effektiv produksjon av
  standard aluminiums chassis komponenter
• Kostnads struktur og profitt potensial
• Lavmargin segment, strenge krav til
  kostnadsreduksjoner fra billeverandørene
• Automatisert linje som krever volum for
  lønnsomhet
• Eksternt verdinettverk og samarbeid med kunder og
  leverandører
• Global sourcing av materialer og komponenter
• En av 1800 leverandører til GM kunden er
  sjefen, krav om 50ppm og 100 leveringspresisjon
• 7 års kontrakter og tett samarbeid om
  produktutvikling
• Konkurransestrategi som gir et fortrinn i
  markedet
• Utvikling og effektiv produksjon av innovative
  aluminiumskomponenter

13

• Verdien som tilbys
• Trappeløsninger i tre med god design og fornuftig
  pris
• Trapper konstrueres i tett dialog med kunden.
• Markeds segmenter.
• Hovedsakelig Norge og noe i Tyskland
• Bedriftskunder (byggeprosjekter), privatkunder
• Intern verdikjede og kapabiliteter
• Det konstrueres og produseres til sammen 6000
  trapper i året
• Fire fabrikker (i Stryn, Gjøvik, og Trondheim)
• Effektiv produksjon av alle trekomponenter
• Kostnads struktur og profitt potensial
• Industritrapper i lavmarginsegment
• Eksklusive håndverkstrapper i mediummargin
  segment
• Eksternt verdinettverk og samarbeid med kunder og
  leverandører
• Global sourcing av trevarer og lokal sourcing av
  furu og komponenter i glass, stål, etc
• Uavhengige forhandlere, egne montører i Norge,
  uavhengige i Tyskland
• Konkurransestrategi som gir et fortrinn i
  markedet
• I front når det gjelder automatisert produksjon
  av tretrapper

Varemerkeiere
14
Styringsmodellmetodikken en måte å analysere og
forbedre din forretningsmodell?
Verdien som tilbys
Kostnadsstruktur og profitt potensial
Markeds segmenter
Eksternt verdinettverk og samarbeid
Intern verdikjede og kapabiliteter
Konkurransestrategi
15
Styringsmodellmetodikken fokus på produksjon og
logistikk
Forretningsmodell
Produksjonog logistikk

• Styring (prinsipper og teknikker)
• Organisering av produksjon og verdikjeder
• Materialflyt i fabrikker og verdikjeder
• Plassering og styring av buffer og lager
• Administrative prosesser (innkjøp,
  transportstyring, produksjonsstyring,
  ordremottak, etc.)
• Bruk av IKT-systemer i disse prosessene

16

• Produkter (varer og tjenester)
• Form og funksjon
• Image-renomme
• Kompetanse
• Ressurser
• Tilstedeværelse
• Etc

• Leveringsytelse
• Varianter
• Tid
• Sted
• Presisjon
• Informasjon
• Ordre/bestillingsprosesser
• ..etc

Lavest mulig kostnad
17
Ulike behov krever ulike løsninger !!
18
Styringsmodeller

• En styringsmodell er et modellsett som beskriver
  hvordan produksjon og logistikk er organisert og
  styrt.
• Modellsettet beskriver en AS-IS eller TO-BE
  status.
• Modellsettet representerer forskjellige
  perspektiv.

19
(No Transcript)
20
Metode for utvikling av styringsmodeller

• Kartlegging av produkter, marked, vare- og
  informasjonsflyt, roller og samarbeidsmodeller
• Analyse av dagens situasjon krav til levering,
  produktenes og prosessenes karakteristiske trekk,
  ytelse og løsninger
• Velge nye prinsippløsninger
• Detaljert beskrivelse og dokumentasjon av ny
  styringsmodell
• Implementere

21
Forretningsstrategi
Produkter
Produksjons prosesser
Markedskrav
Styringsmodell
22
Plassering av dekoblingspunkt

• Kundeordrens dekoplings-punkt er det punktet i
  produktstrukturen eller materialflyten som
  skiller produksjon basert på ordre og produksjon
  basert på prognose eller ferdiglagernivå
• Før dekoplings-punktet fokuseres det på
  kostnadseffektivitet, etter dekoplings-punktet er
  fokus rettet mot kundekrav.

23
Forretningsmodell konklusjoner

• Bedrifter kan gjøre suksess i det samme markedet
  med ulike forretningsmodeller
• Det finnes ennå ikke noe ferdig rammeverk for å
  vurdere styrker og svakheter ved en
  forretningsmodell
• Foretningsmodeller representerer en dominant
  logikk som styrer alle virksomheters utvikling
• Klart forståtte og formulerte forretningsmodeller
  gjør bedrifter bedre rustet til å takle endringer
  i markedet
• Styringsmodellmetodikken gjør det mulig å
  analysere forretningsmodellen på en systematisk
  måte (selv om fokuset er på produksjon og
  logistikk)