Diapositive 1

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Voyage au centre des typologies de cultures
dentreprise un itinéraire psychologique
Mahjouba trabelsi Mohamed Amdouni Sarra
Khanchouch Mehdi Braham
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Plan

• 1- Introduction
• 2- Présentation de lauteur
• 3- Lexamen des principaux modèles typologiques
• 4- Vers une destination psychologique
• 4- Conclusion

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Présentation de lauteur
Professeur agrégé de psychologie
organisationnelle au service de lenseignement du
management à HEC Montréal, Gérard Ouimet,
psychologue et politologue, est un spécialiste de
la psychopathologie organisationnelle. Ses
principaux champs d'intérêts sont la psychologie
du pouvoir, la gestion des personnalités
difficiles et pathologiques, le stress et le
burnout, le changement et le leadership politique.
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Introduction

• Gérard Ouimet examine la teneur et la portée
  analytiques des principaux modèles typologiques
  de cultures dentreprise. Il analyse les forces
  et les faiblesses de ces modèles et explore les
  rapports idéaux de concordance pouvant exister
  entre la psychologie du leader et la culture de
  son entreprise.

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La culture dentreprise

• La communauté scientifique de la culture
  considère la culture dentreprise comme étant un
  système de valeurs (importance des choses) et de
  croyances (fonctionnement des choses) partagées
  par les membres et dont leffet principal réside
  dans lhomogénéisation durable de leurs
  paradigmes (interprétation et signification des
  choses) et, conséquemment, de leurs pratiques
  (Ouimet, 2005b).
• La culture nécessite un partage déléments
  (émotifs, cognitifs et comportementaux) durables.
  
• Cet ensemble partagé déléments stables,
  durables et reproductibles possède deux fonctions
  cruciales une fonction dintégration interne et
  une fonction dadaptation externe

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2-La fonction dintégration interne 
1-La fonction dadaptation externe
Exige un développement dun large consensus
relativement au positionnement de lentreprise
sur léchiquier des forces du marché. Ce
positionnement comporte deux composantes une
stratégie daction propre au leader (composante
explicite) et une idéologie collective formulant
et justifiant le fonctionnement du monde
(composante implicite)
Vise la création dun sentiment dunité au moyen
de lobtention collective de résultats. Ce
sentiment dunité englobe deux composantes un
mode de fonctionnement (composante explicite) et
un ensemble de valeurs primordiales (composante
implicite).
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(No Transcript)
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• Lexamen des principaux modèles typologiques

modèle matriciel  les modèles non matriciels 
le modèle des types de profils culturels de Deal et Kennedy (1982), le modèle des valeurs concurrentes, le modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman (1991) le modèle des relations sociales de Goffee et Jones (1998). Le modèle des types A, J et Z dOuchi (1981).
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Le modèle des types A, J et Z dOuchi

• William G. Ouchi né en 1943, il est professeur
  américain et auteur dans le domaine du
  management.
• William Ouchi s'est fait connaître pour ses
  études sur les différences entre les entreprises
  japonaises et américaines, dans leurs styles de
  management.
• Son premier livre en 1981, la "Théorie Z "  
  Comment le management américain peut-il faire
  face au défi japonais

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Le modèle des types A, J et Z dOuchi

• propose un modèle de classification tripartite
  des cultures organisationnelles. Il identifie
  ainsi
• - la culture de type A (modèle américain dit
  typique )
• - la culture de type J (modèle japonais)
• - la culture de type Z (modèle américain dit
  bonifié )

• Cette typologie, essentiellement descriptive,
  cherche à montrer des différences fondamentales
  en ce qui concerne les types J, A et Z, fondées
  sur une approche multicritères, ayant un
  fondement culturel.

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Le modèle des types A, J et Z dOuchi
sont mis par exemple en avant le rôle et
limportance des valeurs liées à
lindividualisme, à lautonomie dans la
réalisation des tâches, et à la confiance donnée
aux équipes de travail, sans que, pour autant,
lauteur cherche à identifier quelles pourraient
être plus spécifiquement des valeurs de
référence, pour les différents systèmes de
cultures identifiés

Ce modèle ne peut donc être retenu, du fait de la
contingence culturelle des valeurs ainsi mises en
évidence.
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Le modèle des types de profils de Deal et Kennedy

• Terrence Deal et Allan Kennedy ont été parmi les
  premiers à écrire au sujet de la culture
  dentreprise. Dans leur livre de 1982 Corporate
  Cultures, ils définissent la culture de
  lorganisation comme la manière de faire la chose
  ici.
• Deal et Kennedy ont identifié deux facteurs de
  marché que, selon eux, influent les tendances et
  les pratiques culturelles 
• Le degré de risque associé aux principales
  activités d'une entreprise (le type de risque
  assumé par les gestionnaires)
• La vitesse à laquelle les entreprises peuvent
  savoir si leurs actions et stratégies ont été
  efficaces (le type de Feed-back découlant des
  décisions des gestionnaires).
• Le croisement de ces deux variables génère quatre
  types distincts de cultures comme lindique le
  tableau de contingence 2x2 suivant 

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(No Transcript)
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• Culture intrépide (Tough-Guy, Macho)
• Cette culture contient un monde
  d'individualistes qui aiment le risque et qui
  obtiennent une rétroaction rapide sur leurs
  décisions.
• Elle se concentre sur le présent.
• La publicité est un bon exemple de ce type
  culturel.
• Le travail d'équipe n'est pas très apprécié dans
  cette culture, et c'est un environnement
  difficile pour les gens qui s'épanouissent
  lentement.

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• Culture opérante (Work Hard / Play Hard)
• Cette culture se concentre sur laction rapide.
  Les employés eux-mêmes prennent peu de risques,
  mais le feedback sur leurs façons dexercer est
  presque immédiat.
• Les employés de cette culture ont intérêt à
  maintenir des niveaux élevés de l'énergie et de
  rester optimiste.
• Dans cette culture les employés savent que c'est
  un travail d'équipe et tout le monde est poussé à
  exceller.
• Exemples Ventes, restaurants

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• Culture circonspecte (Bet Your Company)
• Dans cette culture les décisions sont prises à
  haut niveau risque. Les employés peuvent attendre
  des années avant de savoir si leurs actions ont
  effectivement payé.
• Elle se concentre sur le long terme et il y a
  une croyance collective dans la nécessité de
  planifier, de préparer et de travailler avec
  vigilance à tous les stades du processus
  décisionnel.
• Les compagnies pharmaceutiques et les compagnies
  pétrolières sont des exemples évidents de cette
  culture.

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• Culture processuelle (Process)
• Dans cette culture, le feedback est lent, et les
  risques sont faibles.
• En raison de l'absence de rétroaction immédiate,
  les employés trouvent des difficultés à mesurer
  ce qu'ils font, ils se concentrent plutôt sur
  ??la façon de faire.
• Cette culture se concentre sur l'excellence des
  détails et du processus.
• Les banques, compagnies d'assurance

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Le modèle des types de profils de Deal et Kennedy

• Le modèle des types de profils de Deal et Kennedy
  se révèle nettement réducteur dans la mesure où
  il 
• Noffre pas de pistes de réflexion concernant la
  variable  personnalité du leader 
• Est impropre à présenter des formes archétypales
  nuancées (Quelle forme de culture émanant de la
  conjonction dun niveau moyen de risque et dun
  feedback modérément rapide?)

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Le modèle des relations sociales
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Le modèle des valeurs concurrentes

• Fruit de la synthèse dune dizaine détudes
  tels que Den Hartog (1996), Denison et Mishra
  (1995), le modèle des valeurs concurrentes
  gravite autour des deux variables
• les exigences de lenvironnement externe en
  matière
• de flexibilité ou de stabilité
• lorientation stratégique interne ou externe de
  lentreprise
• Il repose sur une conception bipolaire de
  deux variables fondamentales et quatre culture
  organisationnel

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Le modèle des valeurs concurrentes

• Dans ce modèle leader qui est placé devant un
  concurrent très dynamique sur le plan de
  linnovation fondera sa stratégie sur la
  valorisation de la créativité, de
  lexpérimentation et de la prise de risques.
• Lefficacité avec laquelle il répondra à la
  menace externe sera plus grande sil parvient à
  favoriser
• le développement de ce type de culture au
  sein de son équipe de travail

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Le modèle des valeurs concurrentes
ce modèle nous présente un leader efficace dans
la mesure où les exigences de lenvironnement
externe et la mission organisationnelle
correspondent à ses valeurs

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Le modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman
(1991)

• Cameron et Freeman basent leur modèle sur deux
  axes  laxe de lorientation qui peut être
  interne (être focalisé sur lorganisation
  elle-même) ou externe (être orienté vers
  lextérieur de la société) et laxe du mode de
  pouvoir qui est soit orienté sur le contrôle ou
  sur une certaine flexibilité. Chaque cadran de
  cette matrice correspond à un archétype culturel

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(No Transcript)
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Limite du modèle tétra-factoriel

• loccultation de limportance de la personnalité
  du leader Les actions du leader ne peuvent se
  résumer à être lactualisation de fonctions
  systémiques. Elles sont également le produit
  dune dynamique psychologique (personnalité)
  propre au leader, laquelle sexprime tant sous
  une forme rationnelle que sous une forme
  émotionnelle.
• la rigidité descriptive des catégories
  engendrées  Par ailleurs, quatre catégories ne
  peuvent de toute évidence traduire toute la
  complexité des forces structurantes de la
  culture.

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Vers une destination psychologique

• Le modèle des valeurs concurrentes, produit à
  travers le croisement de deux variables
  nominales, nassure pas un traitement nuancé de
  la réalité culturelle des entreprises. En effet,
  certaines catégories hybrides ne sont pas prises
  en considération.
• Cest ainsi quun modèle rehaussé de valeurs
  concurrentes est produit par un traitement
  ordinal de ces deux variables.
• De nouvelles formes culturelles hybrides émergent.

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(No Transcript)
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Vers une destination psychologique

• Le modèle rehaussé des valeurs concurrentes, bien
  quil fait émerger de nouvelles catégories de
  culture dentreprise, néglige la congruence
  pouvant exister entre le personnalité du leader
  (dimension psychologique) et la façon dont les
  membres dune communauté produisent et
  reproduisent leurs conditions dexistence
  (dimension sociale).
• Pour mettre exergue le rapport entre ces deux
  dimensions, ce modèle a été doublé par le modèle
  de personnalité élaboré par Eysenck (1970).
• Donc on se retrouve face à un double tableau de
  contingence 2x2, qui ajoute deux axes Lun
  détermine la stabilité émotionnelle de la
  personne et lautre détermine la dépendance à
  lenvironnement extérieur.

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(No Transcript)
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Conclusion

• lapplication de la combinaison des modèles
  retenus à tous les membres du collectif offrirait
  dintéressantes pistes de réflexion pour
  comprendre lexistence de sous-cultures, de
  contre-cultures, de résistances ou doppositions
  manifestes au moment dune tentative de
  réingénierie culturelle, savoir la modification
  des valeurs et des pratiques propres à un
  collectif de travail.
• Sil est vrai que le leader dune unité de
  travail joue un rôle fondamental dans
  lorientation de laction collective, il se
  révèle par ailleurs intéressant de voir dans
  quelle mesure la projection de sa personnalité
  participe au façonnement de la culture
  dentreprise.

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THANK YOU!
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