Hvordan kan det lade sig g

1
Hvordan kan det lade sig gøre at blive ved med at
opretholde gejsten i kvalitetsarbejdet?

• Lene Vestervang Olsen
• Direktør

2
Hvorfor blive ved?

• Det enkle svar, fordi jeg har nogen at dele
  begejstringen med på arbejdspladsen!!
• Et rigtigt stærkt ledelsesværktøj
• Giver et godt overblik i forandringsprocesser
• Sikrer involvering fra organisationen
• Kan forklares til vore eksterne kunder

3
Baggrund

• I 1997 Q90 i erhvervsskolerne TQM
• Elevtilfredshedsmålinger uden den store ændring i
  organisationen
• Evaluering af vore arbejdsmarkedskurser
• Leverandørkurser, krav om erstatningskurser, hvis
  udbyttet ikke var OK
• Fokus på det psykiske arbejdsmiljø
• Skole i ledelses - og økonomisk krise
• Skole efter fusionskrise

4
Bornholm

• Modellen som forberedelse til jobbet som rektor
• Problem Meget lidt respekt for skolen i
  lokalmiljøet
• Store forandringer med personalenedskæringer
  giver turbulens og kvalitetsproblemer
• Excellence skulle være med til at forklare at vi
  gjorde noget, som kunne anerkendes eksternt
• Jeg lovede, at skolen kunne blive Committed inden
  for 2 år
• Forbedringsprojekterne skulle være synligt for
  alle, specielt på grund af behovet for at
  genopbygge tilliden både internt og eksternt

5
Indsatsområder på Bornholm 1. gang

• Årsrytmer Overblik og gennemsigtighed i
  organisationen
• Årsrytme for bestyrelsens arbejde
• mødestruktur
• Årsrytme for den strategiske proces i
  organisationen
• Møde struktur
• Budgetlægning og læring Plan og sammenhæng
• Årsrytme for budgetlægning
• Budgetprincipper
• Plan for udarbejdelse af budget
• Medarbejderplan Implementering og medudvikling
• Udarbejdelse af MUS-skema
• Procedure for afholdelse af MUS
• Implementering via kaskadeprincippet

6
Indsatsområder på Bornholm 2. gang

• Medarbejderplan
• Justering af MUS-skema
• Definition af kompetence krav til ledere, lærere,
  teknisk- og administrativ personale
• 360 graders evaluering af lederne
• Lederudvikling
• Intern diplomuddannelse i skoleudvikling, fokus
  på fleksibelt udbud og fleksibel levering, som
  grundlag for en pædagogisk strategi
• Medarbejderudvikling
• Udgangspunkt i APV. Dacapo startede processen,
  dialogspil gav forskellige behov for udvikling i
  områderne

7
Excellence-processen på Bornholm2005 - 2010
2010 Europæisk pris
2000 EUROPÆISK-PRISVINDER
2008 Dansk kvalitetspris

• Den videre proces
• Selvevaluering den 30. og 31. januar 06

2007 Recognice
2006 Værdier
2005 Committed
1988 Målstyring
8
Hvorfor på CEUS?Direktørens status efter 4
måneder

• Udfordringer med positive elementer
• Inden for 3 år er 4 institutioner fusioneret
• CEUS har uddannelser på alle niveauer minus LVU
  men har forskning
• Er ved at færdiggøre et kultur- og
  organisationsudviklingsprojekt med mange
  delprojekter, som har været gode for
  organisationen
• Planlagt byggerier for 180 mio. kr.
• Mange rigtig gode varer på hylden
• Gode kvalitetsprocesser decentralt i forhold til
  elevevalueringer

• Udfordringer med kritiske elementer
• Ledelseskrise efter fusionen mellem de 2
  erhvervsskoler
• Mangler harmonisering af en del arbejdsprocesser,
  herunder bl.a. arbejdstidsaftaler og lønaftaler
• De 2 sidste fusioner er ikke gjort økonomisk
  rentable

9
Plan for KVIK i 2006

• Februar Ansøgning til SCKK om deltagelse i
  benchmarking gruppe
• April Temahæfte om kvaliteten på CEUS
• 1. selvevaluering
• Maj 1. selvevalueringsrapport, her vælges 3
  indsatsområder (kvalitetsprojekter)
• September Ansøgning til SCKK om at blive
  COMMITTED to Excellence

10
Excellence-processen2006 - 2013
2013 Europæisk pris
2000 EUROPÆISK-PRISVINDER
2011 Dansk kvalitetspris
2009 Recognice
2008 Værdier
2007 Committed
1988 Målstyring
11
Lederskab

• Give retning for institutionen ved at udvikle
  mission, vision og værdier
• Nyt oplæg til mission og vision og strategiske
  mål
• Udvikle og anvende et system til ledelse og
  styring i institutionen
• Årsytmer
• Motivere og støtte medarbejderne og optræde som
  rollemodel
• Udvikle samarbejdet med politikere og andre
  interessenter
• Netværkskort er under udarbejdelse

12
CEUS Værdier

• Tillid
• Samarbejde
• Dialog

13
Årsrytmer
Bestyrelsen
14
Politik og strategi

• Indsamle information om interessenternes
  nuværende og fremtidige behov
• Globaliseringsrådets udspil
• Udvikle, evaluere og revidere strategi og
  handlingsplaner
• Gennemføre strategi og planlægning i hele
  organisationen

15
Medarbejderne

• Planlægge og udvikle medarbejderressourcer i
  forhold til den valgte strategi
• Afdække, udvikle og anvende medarbejdernes
  kompetencer
• Medarbejderplan
• Inddrage medarbejderne gennem dialog og
  medindflydelse
• Fokus på SU og SIO med nye kommissorier og
  sammensætning

16
Partnerskaber og ressourcer

• Udvikle vigtige partnerskabs- og
  samarbejdsrelationer
• Institutioner
• De nye kommuner
• Udvikle og understøtte samarbejdet med
  brugere/borgere
• Håndtere information og viden
• TEMA aviser, medarbejdermøder, elektronisk CEUS
  Info
• Gennemføre økonomistyring
• Lave profitenheder med enkle nøgletal
• Udvikle og anvende teknologi
• Håndtere og vedligeholde bygninger og materiel
• 5 års vedligeholdelses- og udskiftningsplaner

17
Processer

• Kortlægge, styre og forbedre arbejdsgange
• Udvikle og levere ydelser ved at inddrage brugere
  og borgere
• Planlægge og styre forandring og fornyelse
• Implementere LEAN i både service- og
  uddannelsesområder (skal skabe
• grundlag for arbejdstilrettelæggelsesdrøftelserne
  med lærerne)

18
Bruger- og borgerresultater

• Resultater af tilfredshedsmålinger blandt brugere
  og borgere
• Undersøgelse er lavet blandt vore virksomheder
• Andre indikatorer på bruger- og borgertilfredshed

19
Medarbejderresultater

• Resultater af målinger af medarbejdertilfredshed
  og motivation
• Andre indikatorer på medarbejdertilfredshed og
  motivation

20
Samfundsresultater

• Samfundsmæssige resultater
• Praktikpladstilfredshed
• Vejledningssamarbejde
• Miljømæssige resultater
• Vurdering af CEUS rolle som videnpartner og
  innovator