Initiation

1
Initiation à la gestion de Projet

• L3 Informatique

2
Introductions

• La gestion de projet
• l'arbre qui cache une forêt de concepts et de
  notions bien précises
• est un métier
• Il existe une certaine culture à assimiler, des
  règles à suivre, du vocabulaire à connaître
• Il faut maîtriser les techniques de gestion de
  projet et les connaissances du métier de
  l'informatique

3
Définitions

• Projet opération ponctuelle ayant un début et
  une fin, nécessitant la mise en oeuvre de
  ressources humaines et matérielles pour sa
  réalisation.

4
Définitions

• On appelle " gestion de projet " (éventuellement
  " conduite de projet ") l'organisation
  méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte
  que l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre
  réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il
  soit livré dans les conditions de coût et de
  délai prévus initialement, indépendamment de sa "
  fabrication ".

5
Définitions

• La gestion de projet a pour objectifs d'assurer
  la coordination des acteurs et des tâches dans un
  souci d'efficacité et de rentabilité.

6
Définitions

• Un " chef de projet " est nommé au niveau de la
  maîtrise d'ouvrage afin d'être en relation
  permanente avec le chef de projet du côté de la
  maîtrise d'œuvre.
• L'AFNOR préconise que " responsable de projet "
  soit utilisé de façon préférentielle pour
  désigner le chef de projet de la maîtrise
  d'ouvrage.
• Les termes " chef de projet utilisateur " ou "
  directeur de projet " sont parfois également
  employés.

7
Définitions

• Dans le cas de, le maître d'ouvrage peut nommer
  une
• Direction de projet (projets importants)
• équipe nommer par le maître douvrage
• aide dans la gestion du projet, dans les
  décisions stratégiques, politiques et de
  définition des objectifs.

8
Définitions

• Le terme " management de projet "
• intègre la notion de gestion de projet
• ajoute une dimension concernant la définition des
  objectifs stratégiques et politiques de la
  direction.

9
La gestion projet un paradoxe?

• Le choix d'une méthodologie pour conduire un
  projet parait souvent contraignante,
• Mais cest un atout permettant à tous les
  acteurs de projet de mener conjointement une
  action organisée selon des règles clairement
  exprimées.
• Cette méthodologie commune est importante car
  les acteurs du projet sont parfois amenés à
  changer en partie au cours du projet.

10
Maîtrise douvrage et maîtrise dœuvre

• La maîtrise d'ouvrage
• l'entité responsable de l'expression du besoin.
  Cette expression de besoin se fait en langage
  courant, sans utilisations de termes
  informatiques, au besoin à l'issue d'un Audit
  interne sur le sujet.
• équipe (souvent composée de non informaticiens)
  qui maîtrise l'idée de base du projet, et
  initialise toute la démarche permettant de lancer
  la concrétisation de l'idée.
• doit s'assurer qu'il existe un budget pour sa
  réalisation ainsi qu'un besoin réel.
• centralise la connaissance métier nécessaire à la
  réalisation
• est en en relation directe avec les futurs
  utilisateurs dont elle connaît parfaitement les
  méthodes de travail les grandes
  fonctionnalités, les principales règles de
  gestion, ...
• doit pouvoir trancher sur toutes les questions
  fonctionnelles qui pourraient se poser pendant
  l'étude

11
Maîtrise douvrage et maîtrise dœuvre

• La maîtrise d'ouvrage déléguée
• équipe intermédiaire plus rompue à la gestion de
  projet
• composée de collaborateurs habitués à la
  poursuite de projets, intervient en renfort
  méthodologique et épaule la maîtrise d'ouvrage à
  la fois dans la démarche projet et dans
  l'expression de leur besoin.
• composées de quelques informaticiens ou de
  collaborateurs ayant une bonne idée des
  contraintes informatiques et des besoins en
  formalisation, les maîtres d'ouvrage délégués
  savent généralement dialoguer avec la maîtrise
  d'oeuvre.
• chargée de faire l'interface entre le maître
  d'oeuvre et le maître d'ouvrage
• aider le maître d'ouvrage à définir clairement
  ses besoins et de vérifier auprès du maître
  d'oeuvre si l'objectif est techniquement
  réalisable.
• ne se substitue pas pour autant à la maîtrise
  d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité
  directe avec le maître d'oeuvre.

12
(No Transcript)
13
Lutilité de la méthodologie de la gestion de
projet

• Multiplicité des acteurs mobilisés source de
  difficulté
• gt l'expression du besoin et la satisfaction de
  ce besoin sont portés par des acteurs
  généralement distincts.
• gt il est nécessaire de s'assurer tout au long
  du projet, que le produit en cours de réalisation
  correspond clairement aux attentes du " client ".

14
Une des particularités de la gestion de projet

• Projet ? relation " vendeur / acheteur "
  classique
• un client achète un produit déjà réalisé afin de
  satisfaire un besoin
• le projet vise à produire une création originale
  répondant à un besoin spécifique qu'il convient
  d'exprimer de manière rigoureuse. Cette
  expression des besoins est d'autant plus
  difficile que le projet n'a généralement pas
  d'antériorité au sein de l'entreprise étant donné
  son caractère novateur.

15
De la théorie à la pratique

• La gestion de projets est souvent réalisée dans
  là peu prés
• équipes inadaptées,
• chefs de projet peu impliqués,
• périmètre de projets élastiques,
• plannings fantaisistes,
• coûts mal maîtrisés.

16
Théorie Coût, délais, qualité

• Coût
• respecter le budget définis lors du lancement du
  projet,
• identifier les risques de déviation
• mettre en oeuvre les mesures de correction
  appropriées
• Délais
• réaliser le projet dans le respect des délais
  annoncés au client, (en respectant les principaux
  jalons).
• Identifier les risques de dérapage de planning
• mettre en oeuvre les mesures de correction
  appropriées
• Qualité
• réaliser le projet dans le respect de l'état de
  l'art
• valider chaque étape de la réalisation avec les
  différents intervenants.

17
Pratique Coûts, délais, qualité

• Coût le coût a été volontairement sous estimé
• dès le départ pour faire passer le projet,
• parce que toutes les difficultés du projet, ou
  toutes les tâches à réaliser n'ont pas été
  identifiées,
• Délais
• la pression de la Direction étant forte, les
  délais sur les plannings ont été tirés au delà du
  bon sens. Le respect du planning est donc
  impossible avant même que le projet ne commence
• Qualité
• au début, les développeurs perfectionne leur
  code, mais au fur et à mesure de l'avancement,
  les besoins de l'utilisateur n'étant pas exprimés
  ou mal exprimés, les "rustines" informatiques se
  multiplient. L'application devient petit à petit
  l'usine à gaz classique. Alors on peut dire adieu
  à la qualité.

18
(No Transcript)
19
Quand le garagiste choisit la couleur de votre
voiture parce que vous ny connaissez rien en
mécanique

• maître d'ouvrage ? maître d'œuvre la
  distinction est cruciale et cette ignorance peut
  coûter cher au projet.
• souvent les responsabilités des maîtrises
  d'ouvrage de projets informatiques se déportent
  partiellement ou complètement vers les maîtrises
  d'œuvre
• dans certains cas que la maîtrise d'ouvrage
  délègue à la maîtrise d'oeuvre des choix d'ordre
  fonctionnel sous prétexte d'une insuffisance de
  connaissances techniques (de façon concrète le
  service informatique d'une organisation prend la
  main et pilote le projet dès la phase
  d'expression des besoins).
• Or seul le maître d'ouvrage est en mesure de
  connaître le besoin de ses utilisateurs. Une
  mauvaise connaissance des rôles des deux entités
  risque ainsi de conduire à des conflits dans
  lesquels chacun rejette la faute sur l'autre.

20
Quand le garagiste choisit la couleur de votre
voiture parce que vous ny connaissez rien en
mécanique

• La distinction entre maîtrise d'oeuvre et
  maîtrise d'ouvrage est encore plus difficile
  lorsque les deux entités font partie de la même
  structure d'entreprise.
• gtil est essentiel de bien définir
  contractuellement les rôles respectifs des deux
  entités.

21
Quand le garagiste choisit la couleur de votre
voiture parce que vous ny connaissez rien en
mécanique

• Les conséquences de lindistinction
• la maîtrise d'oeuvre joue les deux rôles à la
  fois c'est elle qui décide des fonctionnalités,
  des règles de gestion, des process métiers à
  mettre en place, et c'est elle qui réalise
  l'ensemble, en espérant quelle réponde au réel
  besoin de son client.
• gt ce qui est développé ne correspond en rien à
  ce qu'attendait secrètement la maîtrise
  d'ouvrage, et les ennuis commencent.
• le conflit est assuré. Chacun va dépenser une
  énergie folle à se défendre et à accuser l'autre,
  à chercher les responsables. Personne n'en sort
  indemne ni d'un côté ni de l'autre, et surtout
  pas l'entreprise entière qui attend toujours son
  projet informatique.

22
Quand le garagiste choisit la couleur de votre
voiture parce que vous ny connaissez rien en
mécanique

• Pour le bon déroulement du projet
• il est nécessaire de définir clairement les rôles
  de chaque entité et d'identifier au sein de la
  maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'oeuvre un
  représentant.
• Un groupe projet associant les chefs de projet de
  la maîtrise d'ouvrage, de la maîtrise d'œuvre(et
  de la maîtrise d'ouvrage déléguée éventuelle)
  doit ainsi se réunir lorsque cela est nécessaire
  pour résoudre les conflits liés aux exigences de
  la maîtrise d'ouvrage ou à la coordination du
  projet.
• Enfin, il est essentiel d'établir un plan de
  formation permettant à la maîtrise d'oeuvre et à
  la maîtrise d'ouvrage d'avoir un langage commun
  et de s'entendre sur une méthode de conduite de
  projet, de conduite d'entretiens ou de réunions,
  etc.

23
Les tâches dans la gestion de projet

• La gestion de projets ? planification.
• la planification consiste à ordonnancer des
  tâches les unes par rapport aux autres et à les
  positionner dans le temps
• la planification n'est qu'une des tâches de la
  gestion de projets il y en a beaucoup d'autres.

24
Les tâches dans la gestion de projet

• La définition du projet s'assurer que la
  définition du projet est correcte tant sur le
  fond - les réels besoins, que sur la forme - a t
  on toutes les données ?
• La définition du périmètre du projet
  (interventions, ...)
• L'identification des ressources nécessaires et
  suffisantes
• L'identification des coûts du projet, et des
  financements
• L'élaboration des dates jalons, des délais
  nécessaires à la réalisation (élaboration du
  planning)
• La maîtrise des dépenses dans le cadre des
  budgets alloués

25
Les tâches dans la gestion de projet

• La définition des critères de qualité
  nécessaires, des moyens de contrôle et du
  contrôle final
• Le management des différentes équipes pour
  s'assurer d'une cohérence des objectifs de chacun
  avec l'objectif final
• La gestion des avancements de tous les acteurs
  pour identifier au plus tôt tous les problèmes
  rencontrés, les dérapages de planning ou de coûts
  (pour pouvoir mettre en place les mesures les
  plus appropriés au meilleur moment)
• La coordination et contact avec tous les acteurs
  dans le cadre du projet,
• Etc...
• gt Les tâches de gestion sont très diversifiées
  et s'étendent bien au delà de la simple
  définition du " Quand ".

26
(No Transcript)
27
Portrait du chef de projet

• ses missions
• Le chef de projet est celui qui va animer tout le
  projet, celui qui va battre la mesure pour que
  toutes les équipes pagayent de la meilleure façon
  possible et surtout dans la même direction.
• Il a en charge de bien définir le périmètre de
  son projet,
• Il doit définir les ressources nécessaires au
  projet et les délais nécessaires pour chaque
  tâche,
• Il coordonne les différentes équipes qui vont se
  charger de la réalisation
• Il fait le lien avec le client final (la maîtrise
  d'ouvrage)
• Il reporte tous problèmes et communique sur
  l'avancement du projet
• Il gère les dépenses en charges, en coûts,...
• Etc...

28
Portrait du chef de projet

• Le chef de projet doit être dégagé de ses
  activités et de ses responsabilités courantes
  afin de se consacrer à la gestion du projet
• le chef de projet mène une activité à temps plein
  
• Sinon absence de surveillance, retards dans les
  prises de décisions et dans les actions
  correctrices, manque de définition du périmètre
  fonctionnel, absence de moteur véritable pour
  piloter l'ensemble des acteurs du projet...

29
Comment choisit-on un chef de projet ?

• Le choix du chef de projet est capital.
• En fonction des disponibilité du personnel
• Souvent le choix se résume aux collaborateurs
  disponibles !
• En fonction des niveaux hiérarchiques du
  personnel
• Quelque fois, ce poste est tenu tout simplement
  par le manager ayant le niveau hiérarchique le
  plus élevé. Sinon perdre un peu de pouvoir. Or,
  on peut être à la fois excellent manager et très
  mauvais chef de projet

30
Comment choisit-on un chef de projet ?

• En fonction du parcours dans lentreprise
• la fonction de chef de projet comme promotion au
  meilleur développeur informatique.
• C'est souvent une bonne idée si le développeur
• est motivé sil a l'envie de faire plus de
  management que de programmation,
• a développé au cours des années une bonne
  connaissance du métier et de ses contraintes.
• sil est capable de voir le projet dans sa
  globalité, sur des aspects autres que techniques.
  
• C'est quelque fois aussi une très mauvaise idée
  
• le collaborateur peut accepter le poste sans pour
  autant ni avoir l'envie ni avoir la connaissance
  pour les choses de gestion. Le risque serait donc
  qu'il tente par tous les moyens de rester plongé
  dans sa technique, négligeant par manque
  d'intérêt tous les aspects de gestion des coûts /
  délais / qualité, et aussi tous les autres
  aspects annexes (communication avec les autres
  acteurs, ...).

31
Le chef de projet idéal

• Être Rigoureux
• la faculté de ne laisser passer aucun détail
  du projet
• ambiguïté sur une décision ou une fonctionnalité,
  etc...
• prévoir tous les risques potentiels
• noter chaque décision et vérifier la bonne prise
  en compte,
• identifier toutes les tâches sans en oublier une
  seule,
• identifier toutes les questions restées en
  suspend et n'en laisser aucune sans réponse,
• garder des traces de chaque décision, etc ...
• ? raideur l'impossibilité d'accepter de
  changer d'idée, de s'adapter à une nouvelle
  situation, à un nouveau contexte.

32
Le chef de projet idéal

• Être un bon communicant
• Savoir exprimer ces idées à loral et par écrit
• Savoir écouter  être ouvert au dialogue
• compréhension des autres (à l'écrit et à
  l'oral), ouverture sur leurs idées.
• Être convaincant
• ? " avoir un mauvais caractère " !
• Les positions de la hiérarchie ou de la maîtrise
  d'ouvrage sont quelque fois à l'opposé des
  conditions optimales pour la réussite du projet,
  et il est du devoir du chef de projet de faire
  entendre sa parole et de convaincre ses
  interlocuteurs.

33
Le chef de projet idéal

• Avoir une vision densemble du projet
• Prendre les bonnes décisions dans un cadre
  réaliste un bon chef de projet ne
  saventurerait pas à réaliser un développement
  avant une étude technique
• Être compétent en informatique
• Pour juger de la pertinence d'un planning
• Pour défendre le projet et en connaître les
  contraintes et les risques techniques.
• Avoir quelques connaissances de ce quest la
  gestion de projet.
• sur les techniques et le vocabulaire utilisé dans
  la gestion de projet pour savoir vraiment de quoi
  on parle.

34
Le chef de projet idéal

• Être réactif
• faculté de réagir vite et bien à un événement.
• Exemple si le chef de projets a la connaissance
  d'une adéquation entre les technologies utilisées
  par ses prestataires et les contraintes de sa
  plateforme technique, s'il réagit après plusieurs
  jours, tous les développements réalisés pendant
  ce laps de temps sont bons pour la poubelle.
• Être reconnu par sa hiérarchie
• l'identification et la reconnaissance du statut
  par la hiérarchie auprès des autres acteurs du
  projet est primordiale désigner officiellement
  le collaborateur comme étant chef de projets et
  unique interlocuteur auprès des autres acteurs du
  projet.

35
La méthodologie dans la gestion de projet

• Projet ? Schéma Directeur
• les objectifs généraux de l'entreprise
  orientations stratégiques
• est élaboré par un Comité Directeur (ou Comité
  stratégique) regroupant les représentants de la
  direction générale de l'organisation. Le Comité
  Directeur représente donc la Direction générale
  de l'entreprise pour l'ensemble des projets.
• Schéma Stratégique (parfois Schéma Directeur
  Général) fédérant plusieurs schémas directeurs
  distincts.

36
La méthodologie dans la gestion de projet

• Le comité de pilotage
• composé de responsables organisationnels de la
  maîtrise d'ouvrage
• nommé afin d'assurer le suivi
• gt Un chef de projet de la maîtrise d'ouvrage
  (directeur de projet) est alors désigné et une
  date prévisionnelle de démarrage du projet est
  fixée.
• gt Le chef de projet est alors chargé de
  proposer une équipe projet, composée de
  représentants des différentes directions et
  entités de l'entreprise, et éventuellement
  d'associer des experts (intervenants donnant
  ponctuellement un avis d'expertise sur un point
  nécessitant des compétences techniques ou
  méthodologiques que l'équipe projet ne possède
  pas).

37
La méthodologie dans la gestion de projet

• Le comité de pilotage
• structure temporaire, mise en place
  spécifiquement pour le projet,
• pilote le projet de façon autonome, c'est-à-dire
  en se distinguant de la hiérarchie permanente de
  la société.
• chargé de rendre compte au Comité Directeur des
  problèmes rencontrés au cours du projet
  lorsqu'une décision de niveau stratégique doit
  être prise au cours du projet. A la fin du
  projet, le Comité de Pilotage est dissous et le
  directeur de projet retrouve ses attributions
  originales.

38
(No Transcript)
39
Les étapes du projet

• Chaque étape fait l'objet d'un livrable et d'une
  validation à partir d'un document spécifique.
• gtCela permet de maîtriser la conformité des
  livrables à la définition des besoins ainsi que
  de s'assurer de l'adéquation aux objectifs de
  coûts et de délai.
• gt A chaque étape, il peut être décidé d'arrêter
  le projet si la maîtrise d'ouvrage estime que les
  objectifs ne pourront pas être tenus.

40
Les étapes du projet

• On appelle " cycle de vie du projet "
  l'enchaînement dans le temps des étapes et des
  validations entre l'émergence du besoin et la
  livraison du produit.

41
(No Transcript)
42
Lavant projet la phase préparatoire

• définir précisément ce que sera le projet afin
  d'aboutir à la mise au point de documents
  contractuels (faisant lieu d'un contrat)
  permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la
  maîtrise d'ouvrage dans le lancement du projet

43
Lavant projet la phase préparatoire

• L'étude d'opportunité
• But étudier la demande des utilisateurs par
  rapport aux objectifs généraux de l'organisation
  et décider si le concept est viable.
• définir le périmètre du projet (contexte)
  définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire
  ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle de
  ciblage ou profilage).
• Identifier les besoins généraux de la maîtrise
  d'ouvrage. Il est nécessaire de s'assurer que ces
  besoins correspondent à une attente de l'ensemble
  des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en
  compte les évolutions probables des besoins.

44
Lavant projet la phase préparatoire

• L'étude d'opportunité
• rédaction d'un document nommé " note de cadrage
    ( le livrable), validée par le Comité de
  Pilotage du projet (et éventuellement les
  instances décisionnelles selon l'enjeu du
  projet). La note de cadrage officialise
  l'intention de projet.
• Lorsque l'idée du projet est formalisée, le
  Comité de Pilotage doit officialiser la mission
  du responsable de projet et en définir les
  clauses. La lettre de mission (éventuellement
  note de mission) est le document qui officialise
  la mission du responsable de projet.

45
Lavant projet la phase préparatoire

• L'étude de faisabilité
• vise à analyser la faisabilité économique,
  organisationnelle et technique de projet.
• Analyse des besoins à partir de l'analyse
  sommaire des besoins il convient de faire une
  estimation grossière du coût d'investissement et
  de fonctionnement du projet (en terme de moyens
  humains et matériels), des délais envisagés et
  des éventuels retours sur investissement.
• L'étude de scénarii l'étude de faisabilité
  conduit à envisager plusieurs scénarii pour
  évaluer les risques pesant sur le projet et
  s'accompagne d'un bilan prévisionnel présentant
  le coût et les avantages du scénario.
• Cette étape fait l'objet d'un livrable, le
  dossier de faisabilité, remis au Comité de
  Pilotage afin que chaque scénario soit étudié.

46
Lavant projet la phase préparatoire

• L'étude détaillée
• Étude plus approfondie des besoins (" conception
  générale  ) pour que la maîtrise d'ouvrage et la
  maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un
  document contractuel.
• Les besoins sont exprimés uniquement de manière
  fonctionnelle et non en terme de solutions.
  L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi
  de dégager les fonctionnalités nécessaires de
  l'ouvrage.

47
Lavant projet la phase préparatoire

• L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au
  point d'un document définissant fonctionnellement
  le besoin (indépendamment de toute solution
  technique) cahier des charges fonctionnel
  (généralement abrégé sous la forme CdCf) ou
  dossier de conception.
• Le Cahier des charges permet à la maîtrise
  d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière
  fonctionnelle, ainsi que de clarifier les
  contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre.
• Le cahier des charges fonctionnel constitue donc
  un document contractuel entre le maître d'œuvre
  et le maître d'ouvrage.

48
Lavant projet la phase préparatoire

• L'étude technique
• L'étude technique est la phase d'adaptation de la
  conception à l'architecture technique retenue,
  tout en décrivant et documentant le
  fonctionnement de chaque unité du logiciel.
• Le livrable de l'étude technique est le Cahier
  des Clauses Techniques Particulières (CCTP) ou
  cahier des charges détaillé. L'étude détaillée
  peut éventuellement s'accompagner de la création
  d'une maquette, ou prototype, permettant aux
  représentants des utilisateurs de vérifier que la
  solution retenue répond bien à leurs attentes.

49
La phase de réalisation

• La préparation
• découper le projet en tâches afin de planifier
  l'exécution de ces tâches et de définir les
  ressources à mobiliser. Les outils et méthodes
  suivantes sont généralement utilisées
• L'organigramme des tâches, parfois appelé
  organigramme technique de projet (OTP),
  permettant de découper les projets en tâches
  élémentaires (itemisation)
• La méthode Pert
• Le tableau GANTT
• Il revient au maître d'oeuvre de mettre en place
  des procédures

50
La phase de réalisation

• La réalisation
• étape de développement de l'ouvrage sous la
  responsabilité du maître d'œuvre, et sous
  contrôle du maître d'ouvrage. L'accent doit être
  mis sur la communication afin de pouvoir prendre
  les décisions au plus vite en cas de problème.
• Ainsi, la mise en place d'un plan de
  communication permet d'animer le projet, par
  exemple au travers
• de l'utilisation d'un tableau de bord de
  pilotage, présentant graphiquement les résultats
  du projet, permettant au chef de projet de
  prendre les décisions d'arbitrage en cas de
  déviations.
• d'un rapport d'avancement permettant à tous les
  acteurs du projet d'être informé des actions en
  cours et achevées ( reporting  ensemble des
  actions de préparation et de présentation de
  rapports d'activité).
• réunions régulières afin de manager l'équipe
  projet, c'est-à-dire faire un point régulier sur
  l'avancement du projet et fixer les priorités
  pour les semaines suivantes.

51
La phase de réalisation

• Documentation
• Elle accompagne nécessairement l'ouvrage lors de
  la livraison. La documentation est souvent
  incomplète ou non à jour et pourtant il s'agit
  d'une des facettes essentielles de l'ouvrage car
  elle constitue le référentiel de base concernant
  l'ouvrage après réalisation.
• Validation
• Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le
  maître d'œuvre s'assure qu'il répond au cahier
  des charges. On parle de tests unitaires pour
  désigner la validation par le maître d'œuvre de
  la conformité du produit à chacune des clauses du
  cahier des charges.

52
Phase de mise en oeuvre

• Recette
• " recette " (ou essais de réception)
  vérification de la conformité de l'ouvrage à la
  demande formulée dans le dossier validé de
  conception générale.
• processus rigoureux et méthodologique effectué
  dès la réception de la commande.
• est parfois dite provisoire pendant une période
  de temps appelée délai de garantie.
• Cette étape se conclue lors de l'expiration du
  délai de garantie par la rédaction d'un dossier
  de recette (procès-verbal de réception
  définitive) cosigné par le maître d'œuvre et le
  maître d'ouvrage contenant les remarques du
  maître d'ouvrage et éventuellement le refus de
  l'ouvrage s'il n'est pas conforme au cahier des
  charges.

53
Phase de mise en oeuvre

• Qualification
• La qualification consiste à vérifier la
  conformité des capacités de l'ouvrage aux
  spécifications techniques du maître d'ouvrage.
• Mise en production
• Sites pilotes la mise en place de sites pilotes
  permet de tester l'ouvrage dans sa dimension
  technique, comme dans celle de l'organisation et
  de l'adhésion des utilisateurs. L'expérience des
  sites pilotes permet de préparer le déploiement,
  de mieux en apprécier la charge, et d'en
  identifier les difficultés a priori.

54
Phase de mise en oeuvre

• Généralisation
• déploiement en masse de l'ouvrage auprès des
  utilisateurs finaux.
• Un déploiement réussi sur les sites pilotes ne
  signifie pas systématiquement que le déploiement
  généralisé va réussir. En effet, lors de
  l'expérimentation, les utilisateurs ont une
  motivation que les utilisateurs finaux n'ont pas.
  De plus chaque dysfonctionnement de l'ouvrage est
  mis sur le compte de l'expérimentation. La
  généralisation implique généralement des
  changements dans la façon de travailler des
  utilisateurs, ce qui freine l'adoption du produit
  par les utilisateurs.

55
Phase de mise en oeuvre

• Généralisation
• On désigne ainsi par " conduite du changement "
  tous les éléments permettant de faire en sorte
  que les utilisateurs finaux utilisent réellement
  le produit, et donc changent leurs habitudes. Ce
  terme englobe notamment la formation des
  utilisateurs à l'utilisation du produit ainsi que
  l'accompagnement des utilisateurs (hot line).
• lorsque le projet vise un nombre d'utilisateurs
  finaux très important, il n'est souvent pas
  envisageable de passer directement d'une
  expérimentation à une généralisation. Selon
  l'ouvrage il peut être nécessaire de faire des
  tests de montée en charge (on trouve parfois le
  terme de montée en cadence), c'est-à-dire simuler
  un nombre d'utilisateurs de plus en plus grand
  afin d'estimer si le produit est potentiellement
  capable de supporter la charge totale
  (utilisation simultanée par le nombre
  d'utilisateurs prévu dans le cahier des charges).
  

56
Phase de mise en oeuvre

• Capitalisation
• archiver, l'expérience métier (savoir-faire) qui
  découle du projet afin d'améliorer l'efficacité
  de la conduite pour les projets futurs.
• Une réunion de bilan sur le projet (debriefing)
  est bénéfique pour les acteurs du projet car elle
  permet de passer en revue toutes les déviations
  du projet et les mesures correctives entreprises.
  
• Maintenance
• ensemble des opérations de modification d'un
  logiciel opérationnel laissant intactes ses
  fonctionnalités de base.
• permet de maintenir un système en fonctionnement
  en rectifiant les anomalies de l'ouvrage et en
  prenant en compte les demandes d'évolution des
  utilisateurs.