Diapositive 1

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STRATEGIECours 5
Trajectoires de développement
Lionel Maltese Maître de Conférences Aix
Marseille Université Professeur Associé KEDGE
Business School
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Retour sur les DAS
Technologie Savoir-faire
Produit Service Expérience
Fonction Utilité Réponse ou créaction dun
besoin
Marché clients Concurrents
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Rappel Matrice McKinsey (General Electric)
Les profitables
Les acceptables
Les dilemnes
Fortes
Les gagnants
Forces compétitives
Moyennes
Les perdants
Faibles
Attrait faible
Attrait modéré
Attrait élevé
Attrait du marché
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Matrice dorientation stratégique du groupe Shell
Diversification Segmentation du marché Domination du marché Innovation
Retrait progressif Fusion Domination du marché Innovation Expansion Différenciation des produits
Retrait Imitation Retrait progressif Rentabilisation Construction sélective
Fortes
Capacités de la Firme
Moyennes
Faibles
Attrait faible
Attrait modéré
Attrait élevé
Marché potentiel
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Trajectoires de développement de lentreprise

• Entreprise organisation en croissance et non un
  simple centre de décision sur les prix et
  quantités
• Dynamisme dune position à un moment donné aux
  mouvements via les flux dinvestissements au
  niveau des DAS
• Réactif et/ou proactif ? ? essence du management
  stratégique rappel Intent / Fit

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Exemple DAS Disney Company
DAS Activités Exemples de composantes du DAS
Studios (Disney Studio Entertainment) 24 du CA du groupe Production et distribution de films, de spectacles et de musique Walt Disney Pictures, Pixar, Touchstone Pictures, Miramax Films, Buena Vista International
Medias (Disney Media Network) 41 du CA Télévision, câble, radio, Internet, publication de livres ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista Television
Produits dérivés (Disney Consumer Products) 7 du CA Gestion de licences pour vêtements, jouets, jeux interactifs, aliments et boissons, accessoires. Production de jeux interactifs Diney Hardlines, Softlines, Toys, publishing, Buena Vista Games, Disney store
Parcs à thèmes (Disney Parks and Resorts) 28 du CA Parc dattractions, hôtels, croisières Disneyland Park and Resorts (5 parcs) Disney Cruise Line ESPN Line
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DAS de Bouygues
Technologie Clients servis Besoins satisfaits
BTP Béton, électricité États, collectivités, entreprises Construire des grands édifices, véhiculer une image (reconnaissance)
Immobilier Promotion / vente Individus, entreprises, institutions Se loger, trouver un local professionnel, aménager
Construction et entretien des routes Agrégats, enrobés, émulsions Entreprises, collectivités Disposer dinfrastructures de qualité
Médias Technologies de production, dédition et de diffusion de programme Individus, producteurs, distributeurs Sinformer, se distraire, être produit, être distribué
Télécommunications Technologies de communication mobile Particuliers, entreprises Communiquer
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Inventaire des trajectoires de développement
Produits Mission (besoin satisfait) Actuel Nouveau
Actuelle  Pénétration  de marché Développement de Produit  Expansion 
Nouvelle Extension de marché  Innovation   Diversification 
Les stratégies de croissance de lentreprise
selon Ansoff
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La pénétration

• Stratégie associée aux entreprises ou activités
  naissantes
• Concentration des ressources autour dun objectif
  unique mettant en œuvre des compétences connues
  de lentreprise faible complexité de gestion.
• Quelques années plus tard, certaines entreprises
  garde leur stratégie initiale
• Club Méditerranée avec ses villages
• Carrefour dans la distribution

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La pénétration avantages

• Concentration des efforts sur des choix
  fondamentaux et leur mise en œuvre
• Développement dune image unique auprès du marché
  
• Amélioration de la qualité des produits
• Action sur la structure des coûts
• Relations privilégiées avec les clients
  parfaite connaissance des besoins et attentes du
  marché
• Faculté de compréhension et danticipation des
  grandes évolutions qui touchent la clientèle (ex
  jeux vidéos)

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La pénétration inconvénients

• Concentration dune activité principale sur la
  quasi-totalité de ses ressources
• Danger de la sur spécialisation des hommes et des
  moyen frein pour saisir certaines opportunités
• Centres de profit déséquilibrés
• Apparition dune nouvelle technologie, lentrée
  dun concurrent puissant ou le commencement de la
  phase de déclin de lindustrie
• Solution analyser en permanence les
  opportunités et menaces afin de faire évoluer le
  portefeuille dactifs (ressources et compétences)
  DAS

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LExpansion du Marché

• Lentreprise maintient des positions sur ses
  marchés actuels tout en saventurant sur des
  nouveaux marchés avec les mêmes produits
• Entrée sur de nouveaux segments du marché
  dorigine
• Exploitation de nouvelles utilisations de
  produits de lentreprise
• Accès à de nouveaux réseaux de distribution
• Déploiement de lentreprise sur de nouvelles
  zones géographiques

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LExpansion du Marché

• Stratégie de croissance adaptée à des secteurs à
  forte intensité capitalistique les actifs sont
  spécialisés autour de la fabrication dun produit
  donné ne permettant pas aisément lintégration de
  changement technologiques (Beuchat, swatch)
• Internationalisation souvent la stratégie
  préférée
• Danger culturel changement denvironnement
  économique et social proche (Leroy Merlin en
  Chine)

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Diversification

• L'apparition d'une activité nouvelle peut en
  effet s'analyser comme la greffe d'un corps
  étranger sur un organisme jusqu'alors autonome.
  Cet apport externe, qu'ils soient heureux ou
  malheureux n'ira pas sans comporter au sein même
  de l'entreprise des conséquences ou des réactions
  qui la marqueront de façon durable (...). Il
  convient donc d'analyser les risques de rejet
  mais aussi d'analyser avec précision la valeur
  relative réelle de l'activité nouvelle .
• Igor Ansoff.

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Diversification

• Limiter les risques liés à la trop grande
  spécialisation quinduit les stratégies de
  pénétration ou dexpansion DIVERSIFICATION
  répartir les activités sur plusieurs couples
  produis / marchés
• Raisons
• Stagnation des produits traditionnels par
  faiblesse de la demande ou lutte concurrentielle
  (Sony)
• Meilleure répartition du risque équilibre des
  centres de profit (Bouygues)
• Les ressources dégagées par les produits de base
  sont plus que suffisantes (Total)

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Diversifications

• 2 types concentrique (liée) conglomérale (non
  liée) en fonction du degré de proximité des
  nouvelles activités avec les métiers
  traditionnels de lentreprise.
• Aller plus loin que la diversification technique
  et commerciale faire un lien avec les DAS et le
  Business Model

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Diversification concentrique

• Les nouveaux développements conservent un lien
  avec les activités traditionnelles au niveau de
  la clientèle, la technologie, la distribution,
  les compétences de gestion, la marque
  synergies entre les nouvelles et anciennes
  activités
• Faire appel à des compétences clés de base pour
  pénétrer de nouveaux couples produit / marché
• Ex Texas Instrument qui passe de la fabrication
  de calculettes à la production de montres en
  sappuyant sur sa maîtrise de la
  microélectronique.

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Diversification conglomérale

• Développements hors des frontières de lindustrie
  et sur des activités qui ne présentent que des
  liens forts avec les métiers dorigine.
• Exemple Accor avec les Tickets Restaurant ou
  Dell avec les téléviseurs et photocopieurs
• Danger du manque de cohérence stratégique avec
  les différentes DAS.

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Exemple surprenant Olympique Lyonnais
OL GROUPE JM Aulas J Seydoux (Pathé) Membres
Comité de Gestion Club des 20
OL Store (SCI)
BS Coiffure (filiale)
OL Voyages (filiale)
OL Merchandising (filiale)
OL Restauration (filiale)
Argenson (filiale)
M2A (filiale)
OL Images (filiale)
OL Organisation (filiale)
OL Phone
S.A.S.P. OL
OL Conduite
OL Café
Les Licenciés
OL Music
SCI Siège OL Centre de Formation
OL Boissons
Association OL Convention réglementée -
Partenariat
OL Taxi
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Innovation

• Impacts à 3 niveaux
• Structure de la concurrence nouveaux
  concurrents accroissement de lintensité
  concurrentielle (IBM, HP, Sony)
• Croissance nouveaux segments dactivité avec
  création et satisfaction de nouveaux besoins
  (Apple et IPod HP et Palm Nikon - Numériques)
• Positions concurrentielles avantages en termes
  de coûts de production ou possibilités de
  différenciation des produits grâce aux brevets
• Photo instantanée par Polaroïd
• Scotch Brite par 3M
• Windows par Microsoft

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Maintien dune position concurrentielle innovante

• Politique RD active afin de conserver son avance
  technologique et les avantages coméptitifs qui en
  résultent.
• Marché du Walkman 1979 1988 Sony
  responsible de linnovation radicale qui a créé
  le marché 5 innovations incrémentales sur 12 gt
  conservation du leadership technologique
  produits Sony ont bénéficié dun cycle de vie
  plus long que celui des produits concurrents
  alors que les prix de wlakman sony étaient
  élevés !

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Fonctionnalités Firme Année Innovation
Walkman Sony 1979 Radicale
Mini écouteurs Sony 1979 Incrémentale
Radio AM / FM Sony 1980 Incrémentale
Enregistrement stéréo Sony / Aiwa 1980 Incrémentale
Casette tuner FM Toshiba 1981 Incrémentale
Auto - reverse KLH / Solo 1981 Incrémentale
Ecouteurs radio FM Sony 1982 Incrémentale
Miniaturisation Sony 1982 Incrémentale
Dolby Sony / Aiwa 1982 Incrémentale
Entrainement direct Sony 1982 Technologique
Tuner ondes courtes Sony 1983 Technologique
Télécommande Aiwa 1983 Incrémentale
Enceintes détachables Aiwa 1983 Incrémentale
Imperméabilité Sony 1984 Incrémentale
Egalisateur graphique Sony 1985 Incrémentale
Batteries rechargeables Sony 1985 Technologique
Energie solaire Sony 1986 Incrémentale
Préselection radio Panasonic 1986 Incrémentale
Dual Cassettes Sony 1986 Incrémentale
Bande TV audiao Sony 1986 Incrémentale
Tuning Digital Panasonic 1987 Incrémentale
Modèle enfants Sony 1987 Incrémentale
Enrichissement des basses Sony 1987 Incrémentale
Activation de la voix Toshiba 1988 Incrémentale
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Innovation et cycle de vie des produits

• Phase de Création
• Innovation radicale
• Peu de connaissance des besoins réels des clients
• Création du marché
• Standardisation
• Peu de ventes

• Phase de maturité
• Vente à des clients avertis
• Le prix devient le facteur clé choix
• Innovation tournée vers la réduction des coûts
• Innovation radicale (technique) pour relancer le
  marché

• Phase de croissance
• Suite dinnovations incrémentales
• Adaptation aux besoins réels des clients
• Forte croissance des ventes

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Innovation et imitation

• Avantages de linnovateur
• Image et réputation
• Possibilité de choisir le meilleur positionnement
• Leadership technologique
• Possibilité dimposer son standard
• Bon accès à la distribution
• Effets dexpérience
• Création de barrières à lentrée
• Brevets
• Canal de distribution

• Avantages de limitateur
• Eviter les produits sans potentiel
• Réduction des risques financiers
• Réduction des dépenses RD
• Réduction du temps de RD
• Réduction des coûts liés à léducation des
  consommateurs
• Saute mouton yechnologique
• Imposition dun nouveau standard