Gerencia de Operaciones y Log

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Gerencia de Operaciones y Logística Manufactura
y Servicios

• Introducción

Chase Aquilano Jacobs
Irwin/McGraw-Hill

• The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998

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Introducción

• Por qué estudiar Adm. de Operaciones?
• Definición de Adm. de Operaciones
• Decisiones Operacionales
• Gerencia de Sistemas de Producción
• Producción de Bienes y Servicios
• Producción como sistema cerrado y abierto
• Desarrollo de OM
• Tendencias actuales

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Por qué estudiar Administración de Operaciones?
Opción Marketing Opción Financiera Opción POM
Actual ? Ventas (50) ? Costos Financieros (50) ? Costos Produccion (20)
Ventas Costo de ventas Margen Bruto Costos Financieros Margen de Contribución 100 000 - 80 000 20 000 - 6 000 14 000 150 000 - 120 000 30 000 - 6 000 24 000 100 000 - 80 000 20 000 - 3 000 17 000 100 000 - 64 000 36 000 - 6 000 30 000
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Por qué estudiar Administración de Operaciones?

• Paradigmas Estratégicos para lograr Ventajas
  Competitivas
• El poder del Mercado
• Fuerzas Competitivas (Porter 1980)
• Conflicto Estratégico (Shapiro 1989)
• El poder de las Eficiencias
• Los Recursos de las Empresas (Teece, 1982)
• Competencias Centrales ( Teece y Winter, 1989
  Porter, 1990)
• Capacidades Dinámicas (Prahalad, 1990)

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Paradigmas

• Fuerzas Competitivas
• Empresa, medio ambiente e industria
• Cinco fuerzas de mercado barreras de entrada,
  productos sustitutos, poder de compradores, poder
  de clientes, rivalidad en la industria.

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Paradigmas

• Conflicto Estratégico
• Atención al comportamiento y acciones de las
  firmas rivales.
• Manipulando el entorno del mercado se pueden
  obtener ganancias.
• Se busca balancear posiciones competitivas.

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Paradigmas

• Enfoque orientado a los recursos
• Firmas con estructuras y sistemas superiores
  generan utilidades porque tienen bajos costos y
  pueden ofrecer rendimientos y productos de alta
  calidad.
• Sistemas y estructuras están determinados por
  existencia de recursos internos propios de cada
  empresa.
• Los recursos son activos específicos de cada
  firma que son difíciles sino imposibles de
  imitar.

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Paradigmas

• Competencias Centrales (Core Competencies)
• Competencia Habilidad para administrar los
  recursos de una organización.
• Se logra con el aprendizaje colectivo de la
  organización, en particular con la coordinación
  de habilidades productivas y la integración de
  los esfuerzos de innovación tecnológica.
• Las competencias centrales están ligadas a la
  aparición de productos centrales que contribuyen
  a dotar de valor a los productos finales.

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Paradigmas

• Capacidades Dinámicas (Dynamic Capabilities)
• Capacidad para renovar competencias en
  congruencia con los cambios en el entorno del
  negocio.
• Las rutinas organizacionales forman la base para
  las capacidades dinámicas. Llamamos rutinas a los
  procesos organizacionales o manera de hacer las
  cosas. Son los patrones de prácticas y
  aprendizaje que actualmente siguen las firmas.
• Capacidades dinámicas descansan en tres
  dimensiones Procesos (rutinas) posiciones
  (tecnología, propiedad intelectual y relaciones
  con proveedores y clientes) pasos (alternativas
  estratégicas así como oportunidades que se
  presentan)

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Gerencia de OperacionesDefinición

• La Gerencia de Operaciones (OM) puede ser
  definida como el proceso del diseño, operación y
  mejoramiento del sistema de producción que crea
  los productos y servicios primarios de la
  Compañía.

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Decisiones Operacionales
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OM Implica Administración de Transformaciones
La transformación es Posible por las 5 Ps. de OM

• Personas
• Plantas
• Partes
• Procesos
• Planificación y Control

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Transformaciones

• FísicaManufactura
• De ubicaciónTransporte
• De intercambioComercio minorista
• De almacenamientobodegaje
• FisiológicasCuidado de la salud
• InformativasTelecomunicaciones

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Bien o Servicio?

• Si se le cae en el pie, no le dolerá.
  (Bien o Servicio?)
• Los servicios nunca incluyen bienes y los bienes
  nunca incluyen servicios.
  (Verdadero o falso?)

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Respecto a McDonalds

• Servicio o Manufactura?
• La Compañía ciertamente produce bienes tangibles
• Por qué los consideramos como un negocio de
  servicio?

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Delante y detrás de la Oficina
Detrás de la Oficina
Proveedor del Servicio
Delante de la Oficina
Cliente
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Servicios Básicos de la función de fabricación

• Calidad
• Flexibilidad
• Velocidad
• Precio (o producción de costos)

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Servicios de Valor Agregado de la función de
Fabricación

• Información
• Solución de problemas
• Apoyo a Ventas
• Apoyo a Campo

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Desarrollo de OM como Disciplina
Administración
Computadoras
TQM y Certificac.
Científica
(MRP)
de Calidad
Línea de Ensamble
JIT/TQC y
Reingeniería de
Móvil
Automatización
Procesos
Estudios de
Estrategia de
Empresa
Hawthorne
Manufactura
Electrónica
Investigación de
Calidad de Servicio
Geren. de la Cadena
Operaciones
y Productividad
de suministros.
Hitos Históricos
Desarrollo de OM como Disciplina
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Temas Actuales

• Acelerar el tiempo que toma la producción de
  nuevos bienes.
• Desarrollo de sistemas de producción flexible
  para lograr personalización masiva de productos y
  servicios.
• Administración global de redes de producción.
• Desarrollo e integración de nuevas tecnologías de
  procesos en los sistemas de producción existentes.

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Temas Actuales

• Obtener alta calidad rápidamente y mantenerla de
  cara a las restructuraciones.
• Administrar fuerza laboral diversa.
• Atender a restricciones ambientales, estándares
  éticos y regularizaciones gubernamentales.

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